【正文】 因?yàn)槔蠋煹钠谕沁@樣的，而得分低的小孩得不到這樣強(qiáng)的鼓勵(lì)，也就不如他的伙伴學(xué)習(xí)努力。這樣，自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言就成了現(xiàn)實(shí)。因材施教，但絕不能放棄任何一個(gè)學(xué)生。做到公平公正，至少不要有偏見(jiàn)。5． 行動(dòng)比語(yǔ)言更有說(shuō)服力如果你把人當(dāng)成負(fù)責(zé)的人來(lái)對(duì)待，他們的行為一般就會(huì)是負(fù)責(zé)的。這也是信任的問(wèn)題，當(dāng)對(duì)方感到我們對(duì)他的信任，關(guān)系就會(huì)更融洽，合作起來(lái)也會(huì)更有效率。6． 選擇一種領(lǐng)導(dǎo)模式手把手模式——“我有一項(xiàng)工作讓你去做，這些是細(xì)節(jié)。這些工作必須在今天用3個(gè)小時(shí)完成。我想讓你這樣去做。過(guò)一會(huì)我來(lái)檢查，如果遇到困難馬上告訴我，我可以幫助你?！庇绊懩Ｊ健拔矣幸豁?xiàng)工作讓你去做，這些是細(xì)節(jié)。這項(xiàng)工作必須在今天用3個(gè)小時(shí)完成。我想讓你這樣去做。（下面不一樣了）我想讓你做得這樣做的理由是.....（解釋方法的合理性）。我相信你能做的很好。過(guò)一會(huì)我來(lái)檢查，如果遇到困難馬上告訴我，我可以幫助你。”參與模式——“我有一項(xiàng)工作給你，這些是所有的情況。讓我們討論一下如何去做，你怎么想的？”授權(quán)模式——“我有一項(xiàng)工作給你，這些就是所有的情況。讓我們討論一下如何去做，你怎么想的？”什么樣的模式正確，取決于如何回答下面的問(wèn)題： ? 這個(gè)人能夠做這件工作嗎？? 這個(gè)人愿意為這件工作承擔(dān)責(zé)任嗎？能夠與愿意結(jié)合稱之為這個(gè)人的工作成熟度。成熟度很低需要手把手指導(dǎo)，很高的話就可以授權(quán)給他。能夠與意愿的各種答案結(jié)合起來(lái)，決定如何使用正確的領(lǐng)導(dǎo)模式：? 手把手型：下屬不能做也不愿意，或者沒(méi)有信心。? 影響型：下手不能做但很愿意做這件工作。? 參與型：下屬能做但不愿意或缺乏信心。? 授權(quán)型：下屬既能做也愿意做。第十五章 怎樣激勵(lì)每一個(gè)人只有內(nèi)在的激勵(lì)才是真正的激勵(lì)。1． 馬斯洛需求層馬洛斯認(rèn)為，人類需求可以分為五大類，各種需求的強(qiáng)度取決于它們是否在最近得到了滿足。? 實(shí)現(xiàn)自我：對(duì)一切事物都能掌握自如的需求，對(duì)自己感到滿意。? 尊重：被其他重要的人欣賞的需求。? 社會(huì)：被人們接納的需求。? 安全：應(yīng)對(duì)不可測(cè)事件并防止受到傷害的需求。? 生物本能：生物的需求，包含饑餓、溫暖、性、遮蔽等。2． 赫茨伯格的激勵(lì)——保健因素赫茨伯格指出，所有影響激勵(lì)的事情可以被歸結(jié)為有限的一些因素，其中讓人灰心的因素為保健或維持性因素，其他的則被稱為激勵(lì)因素。在努力進(jìn)行激勵(lì)之前，應(yīng)當(dāng)先解決那些保健因素。3． 沒(méi)反應(yīng)的AI對(duì)待一個(gè)人最尊敬、最善意的方式，就是期望他們盡其所能。讓一個(gè)人有大展拳腳之地也是一種信任，人盡其才，物盡其能，都是對(duì)對(duì)方最大的尊重。在遇到對(duì)方擅長(zhǎng)的領(lǐng)域時(shí)，我們主動(dòng)推薦他去展示，更能增加之間的感情。在試圖激勵(lì)A(yù)I之前，必須回答的兩個(gè)問(wèn)題：? AI有在這個(gè)工作上表現(xiàn)良好的潛力嗎？? AI愿意在這個(gè)工作上表現(xiàn)良好嗎？除非兩個(gè)問(wèn)題的答案都是“是”，否則就要考慮把AI調(diào)走。4． 新的激勵(lì)模式人們通過(guò)反復(fù)從事某種行為模式來(lái)實(shí)現(xiàn)自我，一旦找到了這種行為模式，你就可以試著把包含這種模式的任務(wù)分配給他。事例：有的人可以被一種所謂檢修模式所激勵(lì)，他們喜歡修理東西，我們把任何合乎情理的一個(gè)出故障的東西交給他們，他們都有動(dòng)力去修理它。自己擅長(zhǎng)的事做起來(lái)就會(huì)游刃有余，也就會(huì)有成就感。我們平時(shí)找人幫忙的時(shí)候，也要讓對(duì)方有表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，這樣既滿足的對(duì)方的成就感，也有助于大家的關(guān)系和諧，另外我們也把之前的難題解決掉了。第十六章 建立項(xiàng)目組并處理人事問(wèn)題項(xiàng)目組是一群忠于某個(gè)共同目標(biāo)、一起愉快地工作并形成高質(zhì)量成果的人。體現(xiàn)這個(gè)“忠于”，我們有時(shí)可能會(huì)使自己遷就于集體，這并不是一個(gè)良好的項(xiàng)目組，“忠于”表示我們應(yīng)該是自愿的并樂(lè)于為這個(gè)目標(biāo)努力奮斗。1． 項(xiàng)目組是不同的與一般的小組相比，項(xiàng)目組有幾處顯著不同：（1）它們是期間性的。（2）項(xiàng)目經(jīng)理并非“擁有”項(xiàng)目組成員。來(lái)自不同的部門，就像我們，來(lái)自祖國(guó)各地，各個(gè)學(xué)校，這就需要多一點(diǎn)交流，多參加集體活動(dòng)，大家在一起的時(shí)間越長(zhǎng)，越有助于互相的了解。（3）項(xiàng)目組通常是多專業(yè)的。原則：管理項(xiàng)目組需要有不同于管理常規(guī)小組的特殊技術(shù)和方法。2． 小組建設(shè)每個(gè)項(xiàng)目組成員最關(guān)心問(wèn)題是WIIFM（其中什么同我有關(guān)，What’s in it for me ?）原則：如果你想讓人們忠于你的項(xiàng)目組，你最好關(guān)注WIIFM。原則：經(jīng)理人的主要目標(biāo)就是在滿足組織需求的過(guò)程中，同時(shí)幫助下屬滿足他們自己的需求。要做到這一點(diǎn)，你就必須讓下屬發(fā)現(xiàn)工作的意義，而非僅僅表示感謝。是每個(gè)人都覺(jué)得自己是受到重視的。3． 更加投入投身于小組，除了需求的滿足，還需要其他一些條件。（1）經(jīng)常的交流如果你們從來(lái)不接觸其他成員，就很難把自己當(dāng)成一個(gè)小組成員。小集體和大集體要正確處理好，人的親疏遠(yuǎn)近不可能完全相同，但一定要客觀公正的對(duì)待大家，如果找傾訴對(duì)象可以找自己感覺(jué)最近的，而集體活動(dòng)則應(yīng)該和大家保持一致。所有的成員都必須為小組目標(biāo)努力。任何一個(gè)成員光說(shuō)不練，其他成員就會(huì)覺(jué)得自己比原來(lái)付出了更多，是在“替”不負(fù)責(zé)任的成員服務(wù)。不負(fù)責(zé)任者的消極態(tài)度還會(huì)影響到其他成員的態(tài)度。（2）把組內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)保持到最低限度原則：你無(wú)法在與人競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)與他合作，要把小組內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)保持在最低限度。原則：不加控制的競(jìng)爭(zhēng)常常是帶有破壞性的。4． 獎(jiǎng)勵(lì)原則：如果想讓你的小組行動(dòng)起來(lái)，就給人們以獎(jiǎng)勵(lì)。如果你只給個(gè)人表現(xiàn)以獎(jiǎng)勵(lì)，你就無(wú)法實(shí)現(xiàn)小組的團(tuán)結(jié)與合作。獎(jiǎng)勵(lì)最好覆蓋全部，最好的方式就是給每一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)不同的名義。5． 通過(guò)項(xiàng)目管理建設(shè)項(xiàng)目組通過(guò)一項(xiàng)純社交活動(dòng)開始你的項(xiàng)目——一次宴會(huì)、野餐或體育活動(dòng)等。6． 溝通溝通與說(shuō)話有很大區(qū)別。真正的溝通必須能傳遞思想。只有在兩個(gè)人進(jìn)行雙向交流時(shí)，才能在相互之間傳遞思想，它需要一個(gè)說(shuō)者和一個(gè)聽(tīng)者。溝通不只是說(shuō)話，一個(gè)好的聽(tīng)者也不僅是聽(tīng)。如果你是一個(gè)真正的聽(tīng)者，就要努力理解、體會(huì)說(shuō)話人的思想，并不時(shí)地復(fù)述那個(gè)人所說(shuō)的意思，但要用自己的話復(fù)述，而非單純學(xué)舌。復(fù)述也是一門學(xué)問(wèn)，當(dāng)能把對(duì)方的話按照自己的語(yǔ)言習(xí)慣說(shuō)出來(lái)時(shí)，也是對(duì)自己理解程度的一個(gè)驗(yàn)證，說(shuō)不定對(duì)方還能從我們的方式中獲得新的靈感。7． 試著驗(yàn)證假設(shè)遇到有疑惑的時(shí)候，說(shuō)出自己對(duì)此的理解，通過(guò)對(duì)方的反應(yīng)檢驗(yàn)自己的假設(shè)是否正確。8． 先入為主即使信息本身是真實(shí)的，也會(huì)因?yàn)槭孪刃纬傻目捶O大的影響到自己的判斷。9． 團(tuán)隊(duì)建設(shè)循環(huán)計(jì)劃—做—檢查—行動(dòng)循環(huán)原則：感知就是真實(shí)。如果人們相信什么是真的，他們就會(huì)依這種感知行動(dòng)，結(jié)果就把這種感知變成了現(xiàn)實(shí)。感知就是真實(shí)太絕對(duì)了，當(dāng)我們相信什么是真的時(shí)，的確會(huì)依感知行動(dòng)，但問(wèn)題是我們相信什么是真的時(shí)，它本身可能并不真實(shí)，結(jié)果我們無(wú)論怎樣努力，只能越走越遠(yuǎn)，離現(xiàn)實(shí)也越來(lái)越遠(yuǎn)。因此，自己相信的東西也要和大家交流，以盡快判斷自己是否正確。10． 順序注意處理事務(wù)的順序。原則：首先處理目標(biāo)，然后是角色與責(zé)任，再次是方法，最后是關(guān)系問(wèn)題。原則：管理人們的行為，而不是他們的態(tài)度或感覺(jué)。過(guò)多干預(yù)他人想法，以自己的影響左右別人的思想還是不合適的，我們只要完成既定計(jì)劃，其它的盡量給予最大自由，最好不觸及雙發(fā)的信仰問(wèn)題。當(dāng)然思想教育除外，如果思想有問(wèn)題，還是需要及時(shí)糾正的。11． 給小組成員權(quán)利和責(zé)任原則：你不能只讓人們承擔(dān)責(zé)任而不給他相應(yīng)的權(quán)利。原則：如果你不冒險(xiǎn)，就永遠(yuǎn)無(wú)法知道一個(gè)人是否值得信任。賦予權(quán)利和責(zé)任的條件：? 必須明確地表述目標(biāo)? 這個(gè)人必須有計(jì)劃? 技術(shù)與資源? 表現(xiàn)反饋? 明確權(quán)利12． 小組決策決策就是對(duì)備選項(xiàng)進(jìn)行選擇。一項(xiàng)正式的決策如果遭到大家非正式的反對(duì)，也是沒(méi)有用的。——William 決策二要素：（1）受決策影響的人能夠在多大程度上接受決策——接受要素（2）有什么方法可以說(shuō)明一個(gè)選擇比另一個(gè)好嗎——定量或定性要素原則：定量化的決策應(yīng)當(dāng)有專家做出。原則：在接受比定量分析更重要時(shí)，決策應(yīng)當(dāng)是一致同意的。原則：當(dāng)接收與定量分析幾乎同等重要時(shí)，應(yīng)當(dāng)用顧問(wèn)式方法?！獙＜姨舫鰩讉€(gè)再定量意義上好的選項(xiàng)，然后交給小組成員選出最喜歡的方案。避免隨大流的建議步驟：? 領(lǐng)導(dǎo)者不在集體討論時(shí)過(guò)早地提出自己的觀點(diǎn)。? 在所有建議的可能都被列舉出來(lái)之前，先不做任何評(píng)價(jià)。? 鼓勵(lì)所有成員對(duì)每個(gè)選項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)肅評(píng)估?！苊鈧€(gè)人主觀此舉陳述自己的觀點(diǎn)，如“我認(rèn)為這樣做是愚蠢的”，這只會(huì)讓對(duì)方生氣，而非接受。? 讓他們做出一個(gè)一致同意的選擇。? 讓每個(gè)人第二天回來(lái)重新審視昨天的選擇。第二天可能有了新的想法，或發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，因?yàn)橹坝懻撎嗔?，已?jīng)陷入了一定的框架內(nèi)，所以思想不容易呼吸到新的空氣，休息一段時(shí)間后，可能會(huì)有新的靈感。第十七章 管理會(huì)議如果一個(gè)問(wèn)題導(dǎo)致了太多的會(huì)議，會(huì)議就變成比問(wèn)題更嚴(yán)重的事了?！狝rthur Bloch1． 制定一個(gè)開會(huì)準(zhǔn)則注意：不要把準(zhǔn)則作為大棒攻擊人，而要用一種和藹的方式指出他違反了準(zhǔn)則。善意的惡人固然好，但善意的善人更加能緩和矛盾，有利于問(wèn)題的解決。2． 開會(huì)的原因開會(huì)原因：（1）傳達(dá)信息（2）獲取信息（3）做出決策（4）解決問(wèn)題一個(gè)傳達(dá)與獲取信息的會(huì)議是好的，一個(gè)決策與解決問(wèn)題的會(huì)議也是好的，但不要試圖在一次會(huì)議中同時(shí)處理上述兩個(gè)以上的問(wèn)題。兩個(gè)問(wèn)題的轉(zhuǎn)換之間往往有一段時(shí)間的進(jìn)入狀態(tài)，適應(yīng)新問(wèn)題的過(guò)程而這段時(shí)間多了無(wú)疑之中浪費(fèi)。3． 總的會(huì)議指導(dǎo)原則（1）任命一名計(jì)時(shí)員（2）用掛圖版記錄過(guò)程（3）24小時(shí)內(nèi)公布會(huì)議記錄（4）提前告訴每個(gè)參加者應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備什么（5）協(xié)調(diào)會(huì)議處理跑題——將跑題記在一張白紙上，事后討論。相關(guān)性檢驗(yàn)，詢問(wèn)對(duì)方看似跑題的話題與討論話題的相關(guān)聯(lián)系。情感問(wèn)題——感受→事實(shí)→解決唱反調(diào)———要求唱反調(diào)的人提出處理意見(jiàn)，而不是讓他一味否定。第Ⅶ篇 管理你自己第十八章 管理你的時(shí)間1． 價(jià)值法四類事情：緊急而且重要的緊急但不重要的重要但不緊急的既不緊急，也不重要的明確自己的價(jià)值并通過(guò)優(yōu)選矩陣對(duì)它們進(jìn)行排序。2． 80/20原則帕累托原則：80%的成果來(lái)自于我們20%的行為。帕累托原則告訴我們要集中精力做“帶來(lái)最大收益”的活動(dòng)。但考慮到人的因素，由于首先著手最難的問(wèn)題很容易失敗，而過(guò)早的失敗只會(huì)打擊信心，因此最好是先去的一些小成功后，再去主攻難題。解決任何問(wèn)題都需要一定實(shí)力作保障，更何況是重大的難題。這不是說(shuō)我們不去做這些難題，而是應(yīng)該成為激勵(lì)我們努力提高實(shí)力的動(dòng)力，督促我們?nèi)W(xué)習(xí)各種知識(shí)，讓自己有資格去承擔(dān)更重大的責(zé)任。3． 管理你的時(shí)間? 盡量與老板的優(yōu)先順序一致? 做一個(gè)時(shí)間記錄? 學(xué)會(huì)估計(jì)原則：沒(méi)有對(duì)結(jié)果的反饋，就不會(huì)學(xué)到東西。事例：我們正努力提高一英里跑的速度，如果每天跑是從不記錄時(shí)間，我們就不會(huì)知道自己是跑得更好了還是更差了，我們也就不會(huì)去想改變錯(cuò)誤的練習(xí)方法。4． 處理好大事分解工作，一次“只吃一口”。當(dāng)然有時(shí)跳躍發(fā)展也不是壞事，能夠越過(guò)一些彎路，一下進(jìn)入高標(biāo)準(zhǔn)，從高起點(diǎn)開始，也是有利于將來(lái)發(fā)展的。5． 爭(zhēng)取平衡將事按輕重緩急分為A、B、C三類，當(dāng)做完重要的A工作時(shí)，B工作自動(dòng)已到了A類，C類移到了B類。第十九章 提高個(gè)人效力效力：做正確的事。 效率：正確的做事。1． 斯蒂芬?科維的七種習(xí)慣沒(méi)有證據(jù)顯示很自尊就會(huì)很成功，但許多研究都表明很成功就會(huì)讓人很自尊。2． 觀念必須對(duì)自己的能力有切合實(shí)際的認(rèn)識(shí)。別人是自己的鏡子，我們看不清自己時(shí)，可以從身邊人中了解自己。人貴有自知之明，做自己能力之內(nèi)的事并把它做好，也是不簡(jiǎn)單的。3． 擅長(zhǎng)所有的事？原則：我們要求每個(gè)人都擅長(zhǎng)所有的事情，但其實(shí)這只是在迫使他們向著平庸轉(zhuǎn)化。每個(gè)人都擅長(zhǎng)所有的事，使得每個(gè)人都缺失了各自的特色，況且大家擅長(zhǎng)了，也就不會(huì)相互之間請(qǐng)教交流了，這也會(huì)使得大家在一起溝通的機(jī)會(huì)少了，不利于團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)與人情味的培養(yǎng)。而每個(gè)人有每個(gè)人的拿手絕活，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)更加充滿活力，更加和諧相處。原則：如果與群體中的所有成員一樣，你就永遠(yuǎn)走不到群體的前面，所以還是要在自己真正擅長(zhǎng)的領(lǐng)域多關(guān)注。原則：揚(yáng)長(zhǎng)避短。4． 人生計(jì)劃原則：如果你不嘗試，就不會(huì)有失敗。失敗至少可以表明你確實(shí)去做了。除此之外，失敗還表明至少這個(gè)方法是錯(cuò)的，為我們?nèi)蘸蟪晒τ謷咔辶艘粋€(gè)障礙。