【正文】 因為老師的期望是這樣的，而得分低的小孩得不到這樣強的鼓勵，也就不如他的伙伴學習努力。這樣，自我實現(xiàn)預言就成了現(xiàn)實。因材施教，但絕不能放棄任何一個學生。做到公平公正，至少不要有偏見。5． 行動比語言更有說服力如果你把人當成負責的人來對待，他們的行為一般就會是負責的。這也是信任的問題，當對方感到我們對他的信任，關系就會更融洽，合作起來也會更有效率。6． 選擇一種領導模式手把手模式——“我有一項工作讓你去做，這些是細節(jié)。這些工作必須在今天用3個小時完成。我想讓你這樣去做。過一會我來檢查，如果遇到困難馬上告訴我，我可以幫助你?！庇绊懩Ｊ健拔矣幸豁椆ぷ髯屇闳プ觯@些是細節(jié)。這項工作必須在今天用3個小時完成。我想讓你這樣去做。（下面不一樣了）我想讓你做得這樣做的理由是.....（解釋方法的合理性）。我相信你能做的很好。過一會我來檢查，如果遇到困難馬上告訴我，我可以幫助你。”參與模式——“我有一項工作給你，這些是所有的情況。讓我們討論一下如何去做，你怎么想的？”授權模式——“我有一項工作給你，這些就是所有的情況。讓我們討論一下如何去做，你怎么想的？”什么樣的模式正確，取決于如何回答下面的問題： ? 這個人能夠做這件工作嗎？? 這個人愿意為這件工作承擔責任嗎？能夠與愿意結合稱之為這個人的工作成熟度。成熟度很低需要手把手指導，很高的話就可以授權給他。能夠與意愿的各種答案結合起來，決定如何使用正確的領導模式：? 手把手型：下屬不能做也不愿意，或者沒有信心。? 影響型：下手不能做但很愿意做這件工作。? 參與型：下屬能做但不愿意或缺乏信心。? 授權型：下屬既能做也愿意做。第十五章 怎樣激勵每一個人只有內在的激勵才是真正的激勵。1． 馬斯洛需求層馬洛斯認為，人類需求可以分為五大類，各種需求的強度取決于它們是否在最近得到了滿足。? 實現(xiàn)自我：對一切事物都能掌握自如的需求，對自己感到滿意。? 尊重：被其他重要的人欣賞的需求。? 社會：被人們接納的需求。? 安全：應對不可測事件并防止受到傷害的需求。? 生物本能：生物的需求，包含饑餓、溫暖、性、遮蔽等。2． 赫茨伯格的激勵——保健因素赫茨伯格指出，所有影響激勵的事情可以被歸結為有限的一些因素，其中讓人灰心的因素為保健或維持性因素，其他的則被稱為激勵因素。在努力進行激勵之前，應當先解決那些保健因素。3． 沒反應的AI對待一個人最尊敬、最善意的方式，就是期望他們盡其所能。讓一個人有大展拳腳之地也是一種信任，人盡其才，物盡其能，都是對對方最大的尊重。在遇到對方擅長的領域時，我們主動推薦他去展示，更能增加之間的感情。在試圖激勵AI之前，必須回答的兩個問題：? AI有在這個工作上表現(xiàn)良好的潛力嗎？? AI愿意在這個工作上表現(xiàn)良好嗎？除非兩個問題的答案都是“是”，否則就要考慮把AI調走。4． 新的激勵模式人們通過反復從事某種行為模式來實現(xiàn)自我，一旦找到了這種行為模式，你就可以試著把包含這種模式的任務分配給他。事例：有的人可以被一種所謂檢修模式所激勵，他們喜歡修理東西，我們把任何合乎情理的一個出故障的東西交給他們，他們都有動力去修理它。自己擅長的事做起來就會游刃有余，也就會有成就感。我們平時找人幫忙的時候，也要讓對方有表現(xiàn)的機會，這樣既滿足的對方的成就感，也有助于大家的關系和諧，另外我們也把之前的難題解決掉了。第十六章 建立項目組并處理人事問題項目組是一群忠于某個共同目標、一起愉快地工作并形成高質量成果的人。體現(xiàn)這個“忠于”，我們有時可能會使自己遷就于集體，這并不是一個良好的項目組，“忠于”表示我們應該是自愿的并樂于為這個目標努力奮斗。1． 項目組是不同的與一般的小組相比，項目組有幾處顯著不同：（1）它們是期間性的。（2）項目經理并非“擁有”項目組成員。來自不同的部門，就像我們，來自祖國各地，各個學校，這就需要多一點交流，多參加集體活動，大家在一起的時間越長，越有助于互相的了解。（3）項目組通常是多專業(yè)的。原則：管理項目組需要有不同于管理常規(guī)小組的特殊技術和方法。2． 小組建設每個項目組成員最關心問題是WIIFM（其中什么同我有關，What’s in it for me ?）原則：如果你想讓人們忠于你的項目組，你最好關注WIIFM。原則：經理人的主要目標就是在滿足組織需求的過程中，同時幫助下屬滿足他們自己的需求。要做到這一點，你就必須讓下屬發(fā)現(xiàn)工作的意義，而非僅僅表示感謝。是每個人都覺得自己是受到重視的。3． 更加投入投身于小組，除了需求的滿足，還需要其他一些條件。（1）經常的交流如果你們從來不接觸其他成員，就很難把自己當成一個小組成員。小集體和大集體要正確處理好，人的親疏遠近不可能完全相同，但一定要客觀公正的對待大家，如果找傾訴對象可以找自己感覺最近的，而集體活動則應該和大家保持一致。所有的成員都必須為小組目標努力。任何一個成員光說不練，其他成員就會覺得自己比原來付出了更多，是在“替”不負責任的成員服務。不負責任者的消極態(tài)度還會影響到其他成員的態(tài)度。（2）把組內競爭保持到最低限度原則：你無法在與人競爭的同時與他合作，要把小組內的競爭保持在最低限度。原則：不加控制的競爭常常是帶有破壞性的。4． 獎勵原則：如果想讓你的小組行動起來，就給人們以獎勵。如果你只給個人表現(xiàn)以獎勵，你就無法實現(xiàn)小組的團結與合作。獎勵最好覆蓋全部，最好的方式就是給每一個獎勵設不同的名義。5． 通過項目管理建設項目組通過一項純社交活動開始你的項目——一次宴會、野餐或體育活動等。6． 溝通溝通與說話有很大區(qū)別。真正的溝通必須能傳遞思想。只有在兩個人進行雙向交流時，才能在相互之間傳遞思想，它需要一個說者和一個聽者。溝通不只是說話，一個好的聽者也不僅是聽。如果你是一個真正的聽者，就要努力理解、體會說話人的思想，并不時地復述那個人所說的意思，但要用自己的話復述，而非單純學舌。復述也是一門學問，當能把對方的話按照自己的語言習慣說出來時，也是對自己理解程度的一個驗證，說不定對方還能從我們的方式中獲得新的靈感。7． 試著驗證假設遇到有疑惑的時候，說出自己對此的理解，通過對方的反應檢驗自己的假設是否正確。8． 先入為主即使信息本身是真實的，也會因為事先形成的看法極大的影響到自己的判斷。9． 團隊建設循環(huán)計劃—做—檢查—行動循環(huán)原則：感知就是真實。如果人們相信什么是真的，他們就會依這種感知行動，結果就把這種感知變成了現(xiàn)實。感知就是真實太絕對了，當我們相信什么是真的時，的確會依感知行動，但問題是我們相信什么是真的時，它本身可能并不真實，結果我們無論怎樣努力，只能越走越遠，離現(xiàn)實也越來越遠。因此，自己相信的東西也要和大家交流，以盡快判斷自己是否正確。10． 順序注意處理事務的順序。原則：首先處理目標，然后是角色與責任，再次是方法，最后是關系問題。原則：管理人們的行為，而不是他們的態(tài)度或感覺。過多干預他人想法，以自己的影響左右別人的思想還是不合適的，我們只要完成既定計劃，其它的盡量給予最大自由，最好不觸及雙發(fā)的信仰問題。當然思想教育除外，如果思想有問題，還是需要及時糾正的。11． 給小組成員權利和責任原則：你不能只讓人們承擔責任而不給他相應的權利。原則：如果你不冒險，就永遠無法知道一個人是否值得信任。賦予權利和責任的條件：? 必須明確地表述目標? 這個人必須有計劃? 技術與資源? 表現(xiàn)反饋? 明確權利12． 小組決策決策就是對備選項進行選擇。一項正式的決策如果遭到大家非正式的反對，也是沒有用的?！猈illiam 決策二要素：（1）受決策影響的人能夠在多大程度上接受決策——接受要素（2）有什么方法可以說明一個選擇比另一個好嗎——定量或定性要素原則：定量化的決策應當有專家做出。原則：在接受比定量分析更重要時，決策應當是一致同意的。原則：當接收與定量分析幾乎同等重要時，應當用顧問式方法。——專家挑出幾個再定量意義上好的選項，然后交給小組成員選出最喜歡的方案。避免隨大流的建議步驟：? 領導者不在集體討論時過早地提出自己的觀點。? 在所有建議的可能都被列舉出來之前，先不做任何評價。? 鼓勵所有成員對每個選項進行嚴肅評估。——避免個人主觀此舉陳述自己的觀點，如“我認為這樣做是愚蠢的”，這只會讓對方生氣，而非接受。? 讓他們做出一個一致同意的選擇。? 讓每個人第二天回來重新審視昨天的選擇。第二天可能有了新的想法，或發(fā)現(xiàn)當時沒有發(fā)現(xiàn)的問題，因為之前討論太多了，已經陷入了一定的框架內，所以思想不容易呼吸到新的空氣，休息一段時間后，可能會有新的靈感。第十七章 管理會議如果一個問題導致了太多的會議，會議就變成比問題更嚴重的事了。——Arthur Bloch1． 制定一個開會準則注意：不要把準則作為大棒攻擊人，而要用一種和藹的方式指出他違反了準則。善意的惡人固然好，但善意的善人更加能緩和矛盾，有利于問題的解決。2． 開會的原因開會原因：（1）傳達信息（2）獲取信息（3）做出決策（4）解決問題一個傳達與獲取信息的會議是好的，一個決策與解決問題的會議也是好的，但不要試圖在一次會議中同時處理上述兩個以上的問題。兩個問題的轉換之間往往有一段時間的進入狀態(tài)，適應新問題的過程而這段時間多了無疑之中浪費。3． 總的會議指導原則（1）任命一名計時員（2）用掛圖版記錄過程（3）24小時內公布會議記錄（4）提前告訴每個參加者應當準備什么（5）協(xié)調會議處理跑題——將跑題記在一張白紙上，事后討論。相關性檢驗，詢問對方看似跑題的話題與討論話題的相關聯(lián)系。情感問題——感受→事實→解決唱反調———要求唱反調的人提出處理意見，而不是讓他一味否定。第Ⅶ篇 管理你自己第十八章 管理你的時間1． 價值法四類事情：緊急而且重要的緊急但不重要的重要但不緊急的既不緊急，也不重要的明確自己的價值并通過優(yōu)選矩陣對它們進行排序。2． 80/20原則帕累托原則：80%的成果來自于我們20%的行為。帕累托原則告訴我們要集中精力做“帶來最大收益”的活動。但考慮到人的因素，由于首先著手最難的問題很容易失敗，而過早的失敗只會打擊信心，因此最好是先去的一些小成功后，再去主攻難題。解決任何問題都需要一定實力作保障，更何況是重大的難題。這不是說我們不去做這些難題，而是應該成為激勵我們努力提高實力的動力，督促我們去學習各種知識，讓自己有資格去承擔更重大的責任。3． 管理你的時間? 盡量與老板的優(yōu)先順序一致? 做一個時間記錄? 學會估計原則：沒有對結果的反饋，就不會學到東西。事例：我們正努力提高一英里跑的速度，如果每天跑是從不記錄時間，我們就不會知道自己是跑得更好了還是更差了，我們也就不會去想改變錯誤的練習方法。4． 處理好大事分解工作，一次“只吃一口”。當然有時跳躍發(fā)展也不是壞事，能夠越過一些彎路，一下進入高標準，從高起點開始，也是有利于將來發(fā)展的。5． 爭取平衡將事按輕重緩急分為A、B、C三類，當做完重要的A工作時，B工作自動已到了A類，C類移到了B類。第十九章 提高個人效力效力：做正確的事。 效率：正確的做事。1． 斯蒂芬?科維的七種習慣沒有證據(jù)顯示很自尊就會很成功，但許多研究都表明很成功就會讓人很自尊。2． 觀念必須對自己的能力有切合實際的認識。別人是自己的鏡子，我們看不清自己時，可以從身邊人中了解自己。人貴有自知之明，做自己能力之內的事并把它做好，也是不簡單的。3． 擅長所有的事？原則：我們要求每個人都擅長所有的事情，但其實這只是在迫使他們向著平庸轉化。每個人都擅長所有的事，使得每個人都缺失了各自的特色，況且大家擅長了，也就不會相互之間請教交流了，這也會使得大家在一起溝通的機會少了，不利于團隊的團結與人情味的培養(yǎng)。而每個人有每個人的拿手絕活，使得整個團隊更加充滿活力，更加和諧相處。原則：如果與群體中的所有成員一樣，你就永遠走不到群體的前面，所以還是要在自己真正擅長的領域多關注。原則：揚長避短。4． 人生計劃原則：如果你不嘗試，就不會有失敗。失敗至少可以表明你確實去做了。除此之外，失敗還表明至少這個方法是錯的，為我們日后成功又掃清了一個障礙。