中國手機(jī)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告分析-資料下載頁
2025-07-19 23:40本頁面
【正文】 動(dòng)電話銷售渠道格局演變速度越來越快。這是因?yàn)橐苿?dòng)電話市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，使整個(gè)行業(yè)由高利潤逐步向平均利潤轉(zhuǎn)化，這就需要生產(chǎn)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本。但是企業(yè)在制造成本方面降低空間較小，因此降低營銷成本是企業(yè)著重關(guān)注的領(lǐng)域。而在營銷費(fèi)用中，渠道建設(shè)和維護(hù)是企業(yè)營銷環(huán)節(jié)中較大的成本構(gòu)成，所以生產(chǎn)企業(yè)始終在擴(kuò)大銷量和減少渠道成本之間尋找平衡點(diǎn)。在渠道選擇上，國外品牌在國內(nèi)市場(chǎng)營銷多采用總代理制模式，再分銷到各地的代理商或連鎖店，規(guī)模雖大，但是在信息流、物流以及市場(chǎng)終端控制方面的能力并沒有顯著成效。而且代理商往往熱衷于產(chǎn)品銷售，對(duì)產(chǎn)品售后服務(wù)、信息反饋則表現(xiàn)不盡人意。而進(jìn)入移動(dòng)電話市場(chǎng)的國內(nèi)品牌，尤其是TCL、海爾、廈新、海信、康佳等家電品牌，都具有經(jīng)營多年的營銷網(wǎng)絡(luò)和營銷經(jīng)驗(yàn)，特別是在二、三級(jí)城市市場(chǎng)，明顯比國外品牌占有優(yōu)勢(shì)。這些品牌對(duì)中國消費(fèi)者的熟悉程度高，市場(chǎng)信息反饋及時(shí)，渠道管理效率高，物流成本低，可以利用自己的渠道在推廣產(chǎn)品的同時(shí)兼顧對(duì)客戶的售后服務(wù)。這一切都有效地降低了產(chǎn)品營銷成本，提高了國產(chǎn)移動(dòng)電話市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，可以說國內(nèi)品牌市場(chǎng)份額主要是從二、三線洋品牌或是一線洋品牌不太關(guān)注的二、三級(jí)城市市場(chǎng)中搶來的，可謂來之不易?！ a(chǎn)移動(dòng)電話品牌廣告投放力度的不斷加強(qiáng)，極大地促進(jìn)了國內(nèi)品牌在消費(fèi)者中品牌形象的樹立和品牌知名度的提高。2002年中國城市移動(dòng)電話消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)品牌TCL、波導(dǎo)、科健的品牌知名度已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)前10名，廈新、廈華、海爾等品牌也與國外二線品牌的知名度不相上下。 在手機(jī)銷售越來越像大白菜的趨勢(shì)下，以協(xié)亨、迪信通為代表的大賣場(chǎng)模式開始走俏，以通過銷售量上的優(yōu)勢(shì)獲取利潤。傳統(tǒng)的IT分銷商，如神州數(shù)碼、英邁國際也殺入手機(jī)分銷市場(chǎng)。盡管目前IT分銷商在手機(jī)銷售方面還未能占據(jù)主導(dǎo)地位，但強(qiáng)大的渠道覆蓋能力已對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商構(gòu)成威脅?！ ?1)國美、蘇寧等家電連鎖店加入手機(jī)零售戰(zhàn)團(tuán) 這樣的家電連鎖店可以說對(duì)原有的手機(jī)銷售渠道產(chǎn)生了根本的沖擊。其覆蓋面廣、進(jìn)貨量大、經(jīng)營靈活等優(yōu)勢(shì)，是目前各據(jù)一方、小打小鬧的傳統(tǒng)手機(jī)經(jīng)銷商所無法比擬的。只不過手機(jī)廠商顧及傳統(tǒng)渠道的利益，大多只讓家電連鎖店包銷部分機(jī)型，暫時(shí)緩解了矛盾?！ ?2)運(yùn)營商以捆綁銷售的方式也開始介入手機(jī)渠道 中國聯(lián)通為了確保CDMA的推進(jìn)，不得不親自出面救市，以包銷的方式向手機(jī)廠商采購大批量的CDMA手機(jī)來供應(yīng)市場(chǎng)。中國移動(dòng)為了推廣GPRS業(yè)務(wù)，也向東信、摩托羅拉等一次性采購了百萬臺(tái)以上的GPRS手機(jī)?！ 「鞴蓜?shì)力的交匯加劇了手機(jī)渠道的競(jìng)爭(zhēng)與復(fù)雜性。國產(chǎn)品牌要向洋品牌奪取更大的疆土，需要激發(fā)渠道更大的積極性和創(chuàng)造力。國產(chǎn)手機(jī)發(fā)動(dòng)二次通路革命，便在情理之中?！ ?3)“自主通路”波導(dǎo)銷售公司全部“單飛” 1999年，波導(dǎo)將主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向由尋呼機(jī)轉(zhuǎn)移到手機(jī)上，在營銷上放棄了“洋品牌”普遍采用的代理分銷方式，采取了“自主通路”的策略。那時(shí)，對(duì)于力量還相當(dāng)弱小的國產(chǎn)品牌來說，搞銷售代理制，只能拿到二流的代理商資源；即使一流的代理商愿意做國產(chǎn)品牌，也不會(huì)用心幫你去做。無奈，波導(dǎo)干脆自己組建銷售公司，并且避開大城市、沿海地區(qū)，專攻中小城市、內(nèi)地城市及小城鎮(zhèn)，搭建以自己“子弟兵”為主體的銷售網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過一年多時(shí)間，波導(dǎo)建立了28家省級(jí)銷售公司、300多個(gè)地市級(jí)辦事處，把銷售網(wǎng)延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，發(fā)展起5 000多人的銷售隊(duì)伍，擁有近5萬個(gè)零售終端，號(hào)稱“中國手機(jī)第一網(wǎng)”?！ ∈聦?shí)證明，這個(gè)龐大的銷售網(wǎng)的建成，使之與“洋品牌”搶占市場(chǎng)份額過程中取得了主動(dòng)。波導(dǎo)去年銷售手機(jī)246萬臺(tái)，比國產(chǎn)手機(jī)第二名至少多出100萬臺(tái)的銷售量，并且將諸多洋品牌甩在身后。應(yīng)該說，波導(dǎo)獨(dú)特的銷售體系為銷售的迅速增長立了大功。 但是，越來越龐大的銷售體系也正在變成一架耗油的笨重機(jī)器。從節(jié)約開支、提高效率的角度來看，波導(dǎo)龐大的銷售體系的改革是必然的，因?yàn)椴▽?dǎo)一年在銷售成本上耗資達(dá)幾億。(完)13 / 13
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