【正文】 術核心人物的流失會使關鍵技術外泄。核心競爭力原本就是一連串知識積累、沉淀的結果，而核心知識有70%存儲于員工的腦袋里。在核心人物流失的同時，核心競爭力也在流失和削弱，比如核心團隊成員或技術、業(yè)務骨干被挖走，以及由此引起的核心技術流失、核心經營管理方法流失等。防止核心技術流失的主要方法是對其實行分類分級管控。一是對核心技術、核心秘密、核心信息、核心資料、核心計劃、核心設備等要實行一級管控，知曉和掌握的范圍愈小愈好。據說全球數千家可口可樂罐裝廠所使用的核心配方只有兩人掌握，而每個人只知道其中的一半！而且他倆不能同乘一架飛機，以免遇到空難儀配方失傳。不管此傳聞真?zhèn)稳绾危瑢诵募夹g及信息的保密之心卻是必不可少的，況且中國素有祖?zhèn)髅胤健⒔^技單傳之類的傳統(tǒng)，二是建立健全核心要素的內控機制，就如同政治上的“三權分立”和財務上的會計出納制度一樣，不可讓一人或一個部門獨立掌控醫(yī)院的全部核心要素；三是對核心團隊成員和核心人才建立利益關聯機制（利益共同體），如讓其持股、行使股票期權、建立內部補充養(yǎng)老保險等。四是把研發(fā)人員腦子里想的記錄下來。研究工作分別由不同人員完成，整個過程有詳細的文檔記錄。技術開發(fā)也要有全程記錄，技術部門需要實施嚴格的文檔管理制度，以把散見于工作中的有價值的信息，捕捉并記錄下來，以使項目開發(fā)全過程具有完備的文檔記錄。4．用好核心員工核心員工是醫(yī)院中具有專業(yè)訣竅的人，是具有創(chuàng)新精神的人，是具有廣泛外部關系的人，是具有人格魅力的人。220醫(yī)院的士官科主任內蒙古赤峰市有一家規(guī)模很小的軍隊醫(yī)院叫220醫(yī)院，理療科主任不是干部，而是由一位士官擔任。我為這家醫(yī)院“不拘一格降人才”的膽識而感動。這位士官主任身懷絕技，祖?zhèn)鞯尼樉闹委煆娭毙约怪?、腦癱等病效果很好。他為一位15歲的腦癱患者和一位40歲的強直性脊柱炎患者治病的情形，使患者及家屬非常感動，與一周前剛入院時痛苦病狀的鮮明對比。這位不到30歲（2003年）的士官主任是一位難得的核心員工。醫(yī)院，特別是小醫(yī)院如何留住核心員工呢？有幾種方法可以參考：①提供更全面的學習、鍛煉機會。②提供更多的靈活晉升機會；像赤峰那位士官主任如能破格晉升為干部，其“跳槽”的可能性就會大大降低。③創(chuàng)造更和諧的人際關系。④加強與核心員工的溝通。四、實施歸核化戰(zhàn)略什么叫歸核化戰(zhàn)略？簡而言之，就是要醫(yī)院集中資源，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強、做精，走集約化道路。所謂核心主業(yè)，是指醫(yī)院中占主導地位的業(yè)務。起碼具備三個條件：一是核心業(yè)務的醫(yī)療收入占醫(yī)院業(yè)務總收入的25%以上；二是該業(yè)務在本地區(qū)同行業(yè)中的市場份額不少于25%；三是在醫(yī)院同行中，該業(yè)務實力應是首屈一指的。例如，沈陽軍區(qū)總醫(yī)院的心血管病研究所在東北三省是同行中的龍頭老大，每年業(yè)務收入占醫(yī)院業(yè)務總收入的1/3。這就是醫(yī)院的核心主業(yè)。成功企業(yè)與醫(yī)院大都恪守兩個字：專注，或叫“日不斜視”。全球500強大多是走專業(yè)化道路發(fā)展起來，以一業(yè)為主并在一業(yè)稱雄的行業(yè)領袖、行業(yè)巨人或行業(yè)大王。即使極少數多元化成功企業(yè)如GE，也是靠走專業(yè)化道路發(fā)跡的（一個燈泡做了幾十年），如今也只在少數幾個行業(yè)保持優(yōu)勢。而導致企業(yè)核心能力喪失的第一個常見原因是自目、過度多元化，背離自己的核心專長，結果喧賓奪主，優(yōu)勢不再。如巨人集團從IT業(yè)起家，曾立志要做中國的IBM；后轉做營養(yǎng)食品“腦黃金”；再轉向房地產，斥巨資興建72層高的巨人大廈而一下被拖垮。掌門人史玉柱總結其教訓說，現在民企幾乎無一避免走多元化之路，一做大就多元化，但往往三五年就完蛋。其中道理很簡單，領導者的知識面、團隊的精力、財力都是有限的?，F在各領域競爭都是白熱化，只有集中精力，形成核心競爭力才能立足。實施歸核化戰(zhàn)略最成功的首推杰克韋爾奇。1981年46歲的韋爾奇接任通用電氣公司（GE）首席執(zhí)行官時，GE公司已快速駛入危險的邊緣。350個不同的事業(yè)部門，能在市場上數一數二的只有3個；40萬員工，其中25萬擁有“經理”頭銜，有500名高級經理，而另130名則是副總裁或更高的頭銜；這么多的管理人員除了閱讀報告和監(jiān)督別人工作外，幾乎不做別的事情；12個管理層次，整天應付堆積如山的“文字工作”和忙于向上級推銷自己的報告和計劃的“現實生活”。效率低、效益差。年銷售額250億美元，盈利15億美元。杰克韋爾奇上任后開始了大刀闊斧的改革：從泛多元化走向有限多元化，退出了包括計算機業(yè)務在內的大批非優(yōu)勢行業(yè)，集中精力和資源發(fā)展飛機引擎、醫(yī)療器械、核電、工程塑料和金融等少數優(yōu)勢業(yè)務。這就是他的“非一即二”（NO．1orNO．2）原則，必須把本產品做成本行業(yè)數一數二的產品，否則一律賣掉。遵循這一原則，到1998年營業(yè)額1005億，盈利93億，市場價值達3270億，位居世界第二。GE成了全球“最受人欽佩的公司”，杰克韋爾奇被譽為“最受人尊敬的首席執(zhí)行官”。韋爾奇的改革，學者們稱之為“重新聚焦”，逐漸演進為“歸核化經營”或“歸核化戰(zhàn)略”。審視那些缺乏核心競爭力的醫(yī)院，比較多見的是片面追求“大而全”，“小而全”，似乎只有“學科齊全”了才算是學術水平高的醫(yī)院，但對于有限的衛(wèi)生資源來說，所有醫(yī)院都成為學科齊全的醫(yī)院是不明智的，也是很浪費的。特別是一些床位編制不多的中小醫(yī)院，設置了過多的專業(yè)（多業(yè)務經營），分兵把門，資源分散，形不成“拳頭”，當然也就沒有拳頭產品（核心業(yè)務），更淡不上具有核心競爭力了。這樣的醫(yī)院如果以前還可以勉強生存的話，在“狼群”（外資或合資醫(yī)院）登陸之后，不是死于“狼口”，也要“死”于“大羊”（有核心競爭力的中國醫(yī)院）之口。河北省人民醫(yī)院打拼“急救牌”趙文清是河北省人民醫(yī)院的院長。他的醫(yī)院（簡稱一院）編制900張床位。1999年收入與省二院相當，；2002年，；省三院也超過了一院，四院形勢也很好。一院設44個臨床科室，床位基本平均分配。比較優(yōu)勢是老年醫(yī)學（省“皇家醫(yī)院”）。醫(yī)療設備省內一流，但使用率低。病房及門診醫(yī)療用房落后于二、三、四院；二、三、四院均有了自己的品牌，而一院卻沒有叫得響的專業(yè)。這所醫(yī)院就是典型的缺乏核心主業(yè)的醫(yī)院，需要通過歸核化戰(zhàn)略來構建自己的核心競爭力。否則，前景不樂觀。趙文清院長很有魄力，也急于改變醫(yī)院現狀。同時，他更是一位清醒者，面對嚴峻的形勢，他愿意請“外腦”看一看。在認真分析了市場環(huán)境及醫(yī)院形勢之后，他果斷選擇了本院有優(yōu)勢，而各大醫(yī)院均未予更多關注的急救醫(yī)學為主攻方向，提出了構建以急救醫(yī)學為核心主業(yè)，發(fā)展心腦血管、創(chuàng)傷急救為支柱專業(yè)，并帶動醫(yī)院全面發(fā)展的戰(zhàn)略構想。以急救為核心是要求各臨床科室都以本專業(yè)的急救為重點和學科發(fā)展方向，整合全院醫(yī)療資源，將急診整體前移。作為“急救牌”的具體措施，該院急救中心在省內首先建立了體現“一站式”急救服務的綠色生命通道。在這里，各臨床科室都有自己的“派駐點”，以往需要兩個小時才能完成的搶救程序被縮短到半個小時，醫(yī)院每天的急診患者也由過去的30人上升到百余人。由于他和下屬的努力，積極打拼“急救牌”，終使醫(yī)院步入良性發(fā)展軌道，他本人也被中華醫(yī)院管理學會評為2004年度優(yōu)秀院長。越是面對復雜的環(huán)境，醫(yī)院越需要戰(zhàn)略。謀定而后動，成功的概率自然大大增加。而戰(zhàn)略首先強調的是如何與眾不同，再就是如何取舍。在取舍問題上，是要有些魄力的?！度龂尽酚醒裕骸膀笊唑厥?，壯士斷腕”。大舍才能大得。韋爾奇把350個事業(yè)部門，舍掉338個，于里就抓住12個，反而創(chuàng)造了驕人的業(yè)績。前邊提到河北省人民醫(yī)院也是積極打拼“急救牌”才使醫(yī)院發(fā)生轉機的。有些患了“大醫(yī)院病”的醫(yī)院，病根就在過度多業(yè)務經營上，什么都想干，什么都平平，累得要死，還足形不成核心主業(yè)。當然，在大醫(yī)院至少要培植兩個核心主業(yè)。比如南京軍區(qū)總醫(yī)院黎磊石院士領導的腎病研究所，以及黎介壽院士領導的普外研究所就是時下南京總院的兩個核心主業(yè)。小醫(yī)院可走另一條路。即解放軍于2000年在159醫(yī)院召開的“軍隊小醫(yī)院會議”上所提出的“大專科，小綜合”的道路。這實際上就體現了歸核化戰(zhàn)略的思想。中小醫(yī)院床位編制較少，衛(wèi)生資源有限，若仍設置齊全的科室，只能造成資源分散、短缺與浪費并存?！按髮？?，小綜合”的發(fā)展思路是要求醫(yī)院集中有限的衛(wèi)生資源發(fā)展醫(yī)院所擅長的?？疲ê诵闹鳂I(yè)），將其他不擅長的科室進行合并或干脆取消，將閑置的衛(wèi)生資源釋放出來，投入到醫(yī)院專長中去，形成“拳頭”，從而得以在“狼群”入侵，“大羊”林立的醫(yī)療市場中分得一杯羹。經濟學家鐘朋榮有個“小狼狗經濟論”，他說：在現實的動物世界里，三條兩尺多長的小狼狗，居然能把一匹大斑馬吃掉！三條小狼狗如何做到這一點呢？大致過程是：三條小狼狗一起撲上去，第一條小狼狗一上去就咬住斑馬的鼻子，死死不放；第二條小狼狗上去就咬住斑馬的尾巴，第三條小狼狗則開始咬斑馬的腿，咬了很久，斑馬已經站立不住了，猛地倒下，三條小狼狗終于置斑馬于死地。三條小狼狗能吃掉一匹大斑馬，其秘訣在于“分工”與“集中”。一個地區(qū)醫(yī)療資源怎樣配置才能最大限度地滿足人民群眾的醫(yī)療衛(wèi)生需求，政府應予宏觀調控，這是“分工”?！凹小眲t主要體現在醫(yī)院，特別是中小醫(yī)院。比如，業(yè)務集中——集中資源只做一兩個業(yè)務；環(huán)節(jié)集中——只做一兩個業(yè)務中最有優(yōu)勢的環(huán)節(jié)。浙江一家醫(yī)院的泌尿外科，主要研究治療前列腺病，治療前列腺病的設備它都有，技術不錯，患者也很多。還有一家中醫(yī)院，什么科都有，什么科也不專，市場日漸萎縮，日子越來越艱難。后來醫(yī)院改攻糖尿病，從各地學來治療糖尿病的各種辦法，經過幾年努力，做出了名堂，醫(yī)院也因此而起死回生。我國糖尿病患者有6000萬，只有5%的人到醫(yī)院看病，市場大得很。所以，要把錢用在刀刃上，集中有限的資源尋求優(yōu)勢突破。人生最重要的是知道“不做什么”。這也是卓越公司與比較組公司的重要區(qū)別。這一點對中國的院長們大有借鑒意義。有所不為才能有所為。人和人的基本區(qū)別在于，成事的人往往善于把時間和精力集中到有價值的地方，只要肯專心致志做好一兩件事，就能顯示出過人的智慧。揚州八怪之一的鄭板橋，竹子畫得栩栩如生，對后世的齊白石、徐悲鴻、李可染、劉海粟等大家有巨大影響。竹子為何畫得如此人神？他的一首詩道出了秘密：“四十年來畫竹枝，日間揮寫夜間思。冗繁削盡留清瘦，畫到生時是熟時?！敝Z貝爾獎金得主丁肇中說，他之所以能得獎，是因為他只專注于一件事。在某大學演講完后，聽眾接連提三個問題，他都沒有回答出來，真是“一問三不知”，卻贏得了雷鳴般的掌聲。這是真正的科學家，不懂就是不懂。他只懂得他所專注的問題。趙本山還在東北農村當農民時，有人說他的風涼話，“重活你干不了，輕活又不干，一天就會耍嘴皮子！”后來又有人說他的風涼話，“就會演小品，別的啥都不會演”。趙本山說：“我覺得會演小品就行了，這碗飯要吃飽了就足夠了，用不著到別人飯碗里搶食吃?！鞭k醫(yī)院也是同樣的道理。千萬不要試圖什么都搞，對一般醫(yī)院來說，有一兩個領域搞出名堂來就不得了啦。牢記“舍得”二字，有舍有得，不舍不得，大舍大得！這樣，歸核化戰(zhàn)略才會成功，核心競爭力才能構建起來。五、借助虛擬經營，構建核心競爭力“虛擬”一詞來自計算機科學，本義指“在一定條件下沒有實體，但又具備實體功能的技術”。醫(yī)院為獲取競爭優(yōu)勢的放大，在內部資源有限的情況下，突破傳統(tǒng)醫(yī)院的有形界限，對醫(yī)院的結構及功能模塊進行“剪輯”與“合成”，僅保留最關鍵、最具優(yōu)勢的功能，而把一般醫(yī)院該有的其他要素“虛置”，并通過各種方式與外部的優(yōu)勢資源進行鏈接與整合，以最大限度發(fā)揮醫(yī)院白有資源的效率。虛擬經營的本質是把已形成的核心競爭力掌握在自己手中，把不擅長、實力不夠或無優(yōu)勢的學科分化出去，通過與他人聯盟或合作，達到整合內外部資源、彌補自身優(yōu)勢、拓展市場空間，以保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。1．虛擬人才借助外部人力資源，彌補自身智力不足。這種思想，古已有之，茍子在《勸學篇》中說：假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河；君子生非異也，善假于物也。朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，蘭德公司就投入大量的人力和資金進行研究，根據對中國民族性等的研究，研究結果只有七個字：“中國將進入朝鮮?！碧m德公司將研究報告高價賣給國防部，但國防部認定中國人決不會跨過鴨綠江，而且認為研究結果價格太高，沒有理睬蘭德公司。不久，中國人民志愿軍就跨過了鴨綠江。蘭德公司的預測成為現實。美國國防部為檢討自己在這一事件上的錯誤，事后用200萬美元買回了這份已經過時的報告，而蘭德公司則一舉成名。少數管理者認為自己無所不知。其實組織面對劇烈變化的外部環(huán)境，已很難完全依靠內部管理人員做出正確的決策，“當局者迷，旁觀者清”，必須借助虛擬人才（外腦）的時代早已到來。人才學家王通訊曾以江蘇經濟騰飛為例說明虛擬人才問題：“上海周邊小城市里的企業(yè)家，一到周末就跑到上海去，不干別的，接專家。”上海的專家、技術人員為江蘇人帶來了新的技術、新的觀念，帶走的只是江蘇人給他們的勞動報酬，因為“這些上海專家是上海的單位開工資養(yǎng)的”。因此，王通訊說，北京的企業(yè)和研究單位更應學會“用人不養(yǎng)人”，進行低成本的人才投資。雖然只是從“北京”變成“首都”，后面，卻是人才觀念的新舊交替。王通訊認為，不養(yǎng)人而用人，才是用人的上上之策。無論醫(yī)院規(guī)模有多大，實力有多強，也不可能擁有其發(fā)展所需要的一切人才。就像解放軍總醫(yī)院這樣實力雄厚的大醫(yī)院，為了應對新世紀的挑戰(zhàn)，也不得不向海內外特聘幾十位像楊振寧這樣的大腕學者為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展出謀劃策。因此，任何一所想構建核心競爭力的醫(yī)院，或者是希望醫(yī)院有所發(fā)展的醫(yī)院，虛擬人員都是不可或缺的。虛擬人員是指為特定醫(yī)院服務的院外人力資源的總稱。其中的專家稱為虛擬人才，即外腦。在大規(guī)模競爭時代，借助虛擬人員彌補自身的不足，已經成為加快醫(yī)院發(fā)展的常規(guī)做法。構建或提升醫(yī)院核心競爭力，可以從四個層面上利用虛擬人才：一是在技術層面上利用虛擬人才。各方面的技術專家就是這種類型。二是在廣泛的社會知識層面上利用虛擬人才，如法律顧問。三是在醫(yī)院管理基礎知識和建立醫(yī)院管理基本模式層面上利用虛擬人才。主要是請外來的專家?guī)椭M行醫(yī)院管理設計、完善和運行輔導。四是在醫(yī)院經營管理戰(zhàn)略的層面上利用虛擬人才。請來專家和咨詢公司幫助制定醫(yī)院經營發(fā)展戰(zhàn)略，謀劃醫(yī)院發(fā)展。就涉及知識的層面和利用虛擬人才的程度而言，這四個層面是越來越深，越來越高。借用虛擬人員的具體形式有多種多樣，如：①聘請各種專家做顧問。②聘請專家做董事會成員，直接進入決策層。如IBM董事會由19人組成，其中14人是外聘的。③請專家或咨詢公司做各種研究項