【正文】 信息網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)的財(cái)務(wù)、投資、經(jīng)營、生產(chǎn)、銷售、庫存等各種信息一目了然，執(zhí)行總裁可以通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)布指令，了解和掌握基層的情況，不需要層層匯報(bào)與傳達(dá)，避免了以往中間管理層的扯皮、內(nèi)耗及管理信息的耗損與不對稱，極大地提高了經(jīng)營管理的自動(dòng)化水平和效率。 3. 實(shí)行資本經(jīng)營。根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者和企業(yè)家的各種說法，一般意義的資本經(jīng)營是把公司所擁有的各種資本，包括固定資本與流動(dòng)資本、自有資本與信貸資本、有形資本與無形資本等轉(zhuǎn)化為可流通、交易、變現(xiàn)的活化資本，通過收購、兼并、聯(lián)營、重組、合并、分離等方式進(jìn)行有效運(yùn)營，以實(shí)現(xiàn)最大限度的資本增值和資本收益。香港地區(qū)上市公司資本經(jīng)營比較成功的案例主要有：李嘉誠通過股權(quán)經(jīng)營，“以少控多”，“四兩撥千斤”地利用“別人的錢”，充分發(fā)展了控股的上市子公司，其中主要有長實(shí)、和黃、港燈及嘉宏國際等。其具體做法是：利用股市運(yùn)作，通過層層控股的方式，以自有相對少量的法人資本控制龐大的社會(huì)資本，從而達(dá)到直接融資，經(jīng)營子公司的目的。在香港，控制上市公司一般不必控股51%以上，只要在20%～30%左右就能成為“旗艦”上市子公司。 （五）我國母子公司關(guān)系中的問題 我國集團(tuán)公司的體制是80年代建立起來的。以中信公司為例，它是我國最先實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度的集團(tuán)公司之一。公司創(chuàng)建時(shí)就按照國際慣例設(shè)立了董事會(huì)，實(shí)行董事長負(fù)責(zé)制，董事會(huì)為公司的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，決定公司的重大投資決策與經(jīng)營戰(zhàn)略。在董事會(huì)閉幕期間，由董事長全權(quán)負(fù)責(zé)全公司的領(lǐng)導(dǎo)工作。 1987年以前，中信公司的業(yè)務(wù)規(guī)模不大，實(shí)行的是直線式的職能管理體制。中信公司的母子公司體制是在1987年建立起來的，當(dāng)時(shí)的主要目的是為了適應(yīng)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大及專業(yè)化分工的需要。在80年代末，中信已初步形成了由專業(yè)性子公司、地區(qū)性子公司、海外子公司及母公司職能部門組成的集團(tuán)公司構(gòu)架。由于以“放權(quán)讓利”為核心的企業(yè)承包制在當(dāng)時(shí)占據(jù)主導(dǎo)地位，中信對子公司的放權(quán)過多，從而在90年代以來出現(xiàn)了利益主體分散化、業(yè)務(wù)多元化、機(jī)構(gòu)小型化、行為短期化等問題。 企業(yè)的“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束”的“四自”方針是解決政企關(guān)系所要達(dá)到的目標(biāo)。但是，在集團(tuán)公司中，子公司不能片面理解“四自”方針，甚至以此鬧“獨(dú)立性”，不能借口是獨(dú)立的法人而偏離總公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，必須體現(xiàn)“股東權(quán)益最大化”的經(jīng)營理念和原則，自覺維護(hù)集團(tuán)公司的總體利益。明確母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，及各自的責(zé)任和義務(wù)范圍，形成規(guī)范的母子公司法律關(guān)系，是我國大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度的重要任務(wù)之一。 （六）理順集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)的措施 要補(bǔ)充和修改《公司法》。由于我國《公司法》中沒有涉及母子公司法律關(guān)系的內(nèi)容，因此，我國的有關(guān)立法機(jī)構(gòu)有必要在研究國外《公司法》及我國集團(tuán)公司管理方式的基礎(chǔ)上，對我國《公司法》進(jìn)行補(bǔ)充和修改，進(jìn)一步明確有關(guān)母子公司權(quán)利、責(zé)任、管理和控制方式等內(nèi)容，對集團(tuán)公司實(shí)行法治化管理。在《公司法》未增加有關(guān)母子公司法律關(guān)系的內(nèi)容之前，我國的集團(tuán)公司可根據(jù)自身的具體情況，在《公司章程》中補(bǔ)充母子公司關(guān)系的內(nèi)容。 要加強(qiáng)董事會(huì)在集團(tuán)公司管理中的作用。目前，我國的集團(tuán)公司大多數(shù)屬于國有控股公司，總公司的控股權(quán)相當(dāng)集中，擁有眾多100%的控股權(quán)的子公司。董事長是國有資產(chǎn)的代表，要對國有資產(chǎn)的保值增值負(fù)責(zé)。所以必須加強(qiáng)董事會(huì)在集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)作用。擁有100%控股權(quán)的子公司相當(dāng)于事業(yè)部，可由專門的執(zhí)行董事負(fù)責(zé)，不必另行成立董事會(huì)。100%股權(quán)以下的子公司，為了眾多股東的權(quán)益，有必要設(shè)立董事會(huì)，但要突出總公司作為大股東的控制作用。 要明晰母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。 集團(tuán)公司的子公司一般不宜實(shí)行承包制、租賃制及股份合作制等國有中小企業(yè)的體制。要理順母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，防止侵害股東權(quán)益及侵蝕股東利潤等不正當(dāng)?shù)慕?jīng)營行為。子公司經(jīng)營良好，要按財(cái)務(wù)制度上繳經(jīng)營利潤。子公司經(jīng)營不善甚至因資不抵債等原因破產(chǎn)，總公司以投入的資本為限承擔(dān)責(zé)任。集團(tuán)公司的全資子公司要逐步改制為股份有限公司及有限責(zé)任公司，成為集團(tuán)公司控股或參股的獨(dú)立法人。子公司上市后，也要加強(qiáng)總公司作為大股東的控制作用，并實(shí)行資本經(jīng)營。要改善總公司債務(wù)資本結(jié)構(gòu)，減少次級(jí)資產(chǎn)的比重，實(shí)現(xiàn)由負(fù)債經(jīng)營向資本經(jīng)營的戰(zhàn)略性調(diào)整。 要嚴(yán)格控制子公司的經(jīng)營范圍。 我國集團(tuán)公司要進(jìn)一步明確各子公司的專業(yè)經(jīng)營范圍。對業(yè)務(wù)雜亂，沒有業(yè)務(wù)特點(diǎn)和行業(yè)競爭力的子公司要進(jìn)行整合。要追究越權(quán)、違法、超范圍經(jīng)營子公司領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。要減少管理層次，進(jìn)一步清理整頓下屬小公司。子公司不宜搞層次過多的多級(jí)法人集團(tuán)化體制，要在子公司逐步推行事業(yè)部制和“扁平式”組織結(jié)構(gòu)。子公司要實(shí)現(xiàn)由多元化經(jīng)營向?qū)I(yè)化經(jīng)營，以及由分散化經(jīng)營向集約化經(jīng)營的戰(zhàn)略性調(diào)整。 要建立合理有效的監(jiān)管體系。（1） 總公司對全資有限責(zé)任子公司的監(jiān)管內(nèi)容主要有：任免經(jīng)理層，考核經(jīng)濟(jì)效益，要求企業(yè)完成年度經(jīng)營計(jì)劃和利潤指標(biāo)，要求嚴(yán)格執(zhí)行總公司的發(fā)展規(guī)劃和管理制度，接受總公司的監(jiān)督與審計(jì)。（2） 對控股和參股公司，要依據(jù)《公司法》和《公司章程》，對公司領(lǐng)導(dǎo)的選派，通過股東會(huì)協(xié)商審議后由董事會(huì)聘任，公司的重大經(jīng)營決策由股東會(huì)和董事會(huì)研究決定?？偣疽贫ㄅ沙龆潞捅O(jiān)事的管理和考核辦法。 （3） 建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)化管理信息系統(tǒng)，對集團(tuán)公司的全資、控股子公司實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)會(huì)制度，合并財(cái)務(wù)報(bào)表，對所有全資、控股、參股公司的長期投資項(xiàng)目建立財(cái)務(wù)檔案和投入產(chǎn)出臺(tái)帳，各子公司要通過財(cái)務(wù)管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)定期上報(bào)資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表等財(cái)務(wù)報(bào)表?！　　　　　　　　　　　　　?(返回)惠普公司在銷售培訓(xùn)上的做法 作為經(jīng)營高科技產(chǎn)品的企業(yè)，培訓(xùn)是必不可少的，但對于像惠普這樣建立如此系統(tǒng)規(guī)范的培訓(xùn)機(jī)制的在IT業(yè)卻是不多見的。1998年惠普首創(chuàng)了“經(jīng)銷商大學(xué)”旨在向經(jīng)銷商傳授惠普的領(lǐng)先產(chǎn)品、技術(shù)及先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn),以幫助經(jīng)銷商不斷壯大起來。其授課地點(diǎn)主要是在新建成的“惠普信息產(chǎn)品培訓(xùn)中心”，內(nèi)部配置了惠普全線信息產(chǎn)品和現(xiàn)代教學(xué)設(shè)施。培訓(xùn)的課程分產(chǎn)品培訓(xùn)，技術(shù)培訓(xùn)和經(jīng)營管理培訓(xùn)三大部分,教學(xué)方式靈活多樣,有案例教學(xué)、參觀教學(xué)、函授自修和研討等七種，所有經(jīng)銷商的銷售人員、技術(shù)支持人員和經(jīng)營管理人員均有機(jī)會(huì)參加這里的培訓(xùn)，在考核后成績合格的能得到認(rèn)證資格證書,成績優(yōu)秀的能獲得相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。惠普的這一智力支持對經(jīng)銷商來說是極具吸引力的,他們很需要在激勵(lì)的商場競爭中有這樣一個(gè)加油站。因?yàn)榕嘤?xùn)后經(jīng)銷商在專業(yè)技術(shù)和管理水平上會(huì)有較大提高，對惠普產(chǎn)品也有較深的理解，這樣就能向用戶推薦最適合他們需要的產(chǎn)品，提供最完善的服務(wù),也就建立了公司的良好信譽(yù)。同樣廠商也并不是將產(chǎn)品推給經(jīng)銷商就完成了銷售，經(jīng)銷商的經(jīng)營水平直接關(guān)系到廠商的效益。并且由于經(jīng)銷商在培訓(xùn)中接受了惠普的經(jīng)營理念，從而在行動(dòng)上也更易于和惠普達(dá)成一致。另外惠普在培訓(xùn)的獎(jiǎng)勵(lì)制度中將經(jīng)銷商所擁有的認(rèn)證員工數(shù)量作為對其評獎(jiǎng)的條件，這對提高渠道的質(zhì)量和規(guī)范性起到了一定作用。下面我們就來看看惠普中國公司在銷售培訓(xùn)上的做法對銷售人員的培訓(xùn)有兩方面的含義，一是長期性質(zhì)的解決方案，它就像是一個(gè)路徑圖，告訴銷售人員在什么時(shí)間應(yīng)該具備哪些能力、掌握哪些知識(shí)。這是一個(gè)較長時(shí)間的積累過程，可能需要23年或35年，最終水到渠成地完成量變到質(zhì)變的飛躍。另一方面指近期解決方案，在時(shí)間緊、任務(wù)重的壓力下，通過上一門培訓(xùn)課或者組織集訓(xùn)班，進(jìn)行針對性較強(qiáng)的培訓(xùn)。在惠普中國公司，他們認(rèn)為，解決方案的兩個(gè)方面是缺一不可的。 一、 集訓(xùn)班運(yùn)用三種手段。在組織銷售集訓(xùn)班的過程中，惠普有三種實(shí)施方案： 　　拿來。當(dāng)發(fā)現(xiàn)合適的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)時(shí)，惠普會(huì)把專家請進(jìn)來。當(dāng)然，目前這種可以直接“拿來”的課程并不多，而且多限于知識(shí)傳遞類型的課程。 　　調(diào)整。培訓(xùn)公司能提供的培訓(xùn)內(nèi)容并不都符合要求時(shí)，惠普會(huì)按照業(yè)務(wù)部門的要求把內(nèi)容進(jìn)行改編。如果培訓(xùn)公司的課程內(nèi)容很好，但講課的老師不令人滿意，惠普就派自己的銷售經(jīng)理出去聽課，獲得此課的授權(quán)講課資格，然后回來自主授課。 自編。銷售人員培訓(xùn)最大的挑戰(zhàn)是找不到合適的解決方案，此時(shí)惠普采取自己執(zhí)筆主編教材的辦法。挑選幾位最出色的銷售人員和經(jīng)理，采訪他們，讓他們談是什么素質(zhì)使他們成功的，然后把他們的采訪記錄整理成文件，交給管理層審核、修改后作為培訓(xùn)教材。　　二、 集訓(xùn)班之魂——角色扮演。有些培訓(xùn)之所以沒有帶來預(yù)期的效果——行為的改變，原因之一就是培訓(xùn)中理論甚多，實(shí)踐太少。為了提高培訓(xùn)效果，惠普專門為集訓(xùn)班編寫了一個(gè)系列角色扮演腳本。以惠普業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍(lán)本，針對IT行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫充滿實(shí)戰(zhàn)性的練習(xí)教案。要求銷售人員在每天晚上下課后，分成46人一組，用當(dāng)天所學(xué)的技巧，真實(shí)地演練客戶拜訪，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，從而加速行為的改變。由于集訓(xùn)班是把35門銷售課程放在一起，而每天的角色扮演，猶如一條線索把這些根本不相關(guān)的培訓(xùn)課串在一起，起到了畫龍點(diǎn)睛的作用，因此，角色扮演被稱為集訓(xùn)班之魂。 　　根據(jù)腳本，集訓(xùn)班需要若干人扮演客戶或合作伙伴的角色，公司里眾多優(yōu)秀的銷售經(jīng)理就是現(xiàn)成的寶庫，他們有非常豐富的客戶經(jīng)驗(yàn)，能把各種場合下、各種性格、各種態(tài)度的客戶演得活靈活現(xiàn)，讓銷售人員用所學(xué)的知識(shí)、技巧和態(tài)度來應(yīng)付、處理和引導(dǎo)客戶。因此，惠普把銷售經(jīng)理稱為集訓(xùn)班之源。 由于邀請的經(jīng)理多數(shù)就是參加培訓(xùn)的銷售人員的直接老板，也有上一級(jí)經(jīng)理，他們在扮演角色時(shí)不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗(yàn)，為員工做當(dāng)場指導(dǎo)，同時(shí)還可以觀察本部門的員工在集訓(xùn)班的學(xué)習(xí)表現(xiàn)。 　　三、集訓(xùn)班之鏡——多面點(diǎn)評。每次角色扮演之后，還要花很多時(shí)間來做點(diǎn)評?；萜照J(rèn)為，這是一個(gè)非常重要的、獲取全面反饋信息的難得機(jī)會(huì)。點(diǎn)評一般圍繞職業(yè)銷售人員在一般銷售場合下應(yīng)做到的動(dòng)作、應(yīng)具有的素質(zhì)和心態(tài)展開。 　　點(diǎn)評會(huì)是多角度、多方面的。培訓(xùn)講師的點(diǎn)評會(huì)強(qiáng)調(diào)課堂理論在角色扮演中的得與失，銷售經(jīng)理則專門點(diǎn)評在銷售過程中需要經(jīng)驗(yàn)積累的常識(shí)。成人學(xué)習(xí)最有效的方式之一是從同事身上學(xué)習(xí)，所以惠普的集訓(xùn)班還很重視來自學(xué)員之間的點(diǎn)評。點(diǎn)評在集訓(xùn)班中的作用是為學(xué)員提供一個(gè)多面鏡，讓他們清楚地看到自己在銷售中的優(yōu)勢與劣勢，因此稱之為集訓(xùn)班之鏡。 (返回)18 / 1