【正文】 劃越科學(xué)、合理。項目計劃的編制最好是自下而上的進行，根據(jù)不同的項目階段或項目交付物，由相應(yīng)的干系人完成部分項目計劃，再逐級向上由項目管理團隊對計劃進行整合、調(diào)整、優(yōu)化，形成最終的項目計劃，這樣的項目計劃項目干系人參與越多，相應(yīng)越科學(xué)、越合理、越可行。3. 制作工作分解結(jié)構(gòu)時，建立控制帳戶，最小工作包的完成時間不能小于一天，不能大于一周。控制帳戶是指在工作任務(wù)分解時，每一項工作任務(wù)包需要一個唯一的責(zé)任點，需要定一個唯一的負責(zé)人對工作包的交付負責(zé)。而很多時候我們將一項工作任務(wù)分配給了幾個人，這樣容易造成職責(zé)不清、責(zé)任不明，最終工作包可能無法按計劃交付，且得不到有效的控制。項目的工作任務(wù)分解不能過粗，也不能過細，過粗不容易監(jiān)控，過細管理成本過高。通常情況下，一個工作任務(wù)的完成時間不能小于一天，也不能大于一周。很多時候我們?nèi)菀讓⑷蝿?wù)細化到小時，事實上我們的管理精細度可能達不到，無法監(jiān)控到干系人一天8小時的具體工作。最合適的是不超過一周，這樣項目每周例會時可以得到監(jiān)控。4. 項目里程碑計劃必不可少，項目里程碑可使項目進行階段檢查、驗收和總結(jié)。項目進行里程碑劃分的目的是避免項目在最后才做交付、檢查、驗收和總結(jié)。項目計劃是分階段規(guī)劃、逐步細化的，其交付成果也需要得到階段的檢查、驗收和總結(jié)，在交付周期較長的項目中，當(dāng)我們在做后一階段的交付確認時，上一階段交付可能已經(jīng)過去很長時間了，這期間很容易發(fā)生很多變更，對項目最終驗收造成很多困難。項目總結(jié)也不是在項目結(jié)束時才做，需要按里程碑進行經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，以使項目下一個里程碑的推進更加順利，確保項目最終取得成功。在項目結(jié)束時才做總結(jié)，有可能前面很多東西已經(jīng)遺忘了，無法形成有效、全面的項目知識資產(chǎn)。5. 項目進度計劃最好按月編制，過遠的計劃往往不可行。大多數(shù)情況下，項目的規(guī)劃需要采用“滾動式”規(guī)劃原則，即當(dāng)前階段只對下一階段的計劃進行詳細規(guī)劃，較遠的階段可以進行粗略規(guī)劃。對較遠的階段進行詳細規(guī)劃是不現(xiàn)實的，未來項目推進過程中的很多風(fēng)險還無法預(yù)知，資源配置計劃也無法做到那遠。通常情況下，項目下一階段工作計劃和成本預(yù)算是按月進行編制的。 如何解決項目中資源短缺的問題？大多數(shù)項目面臨的困難都有資源短缺的問題，如何解決這是一個很大的挑戰(zhàn)，通常的做法是由部門主管根據(jù)項目優(yōu)先級進行資源規(guī)劃，往往會犧牲一些項目的推進，以保證關(guān)鍵項目的進度，這就是我們通常說的“拆了東墻補西墻”。那么如何有效解決項目中資源短缺的問題呢？通常有三種方案：1）申請增加資源；2）招聘或臨時聘用；3）在項目組內(nèi)培訓(xùn)、培養(yǎng)。在很多時候我們過于注重第一種方案，而忽視了后面兩種方案的作用，可能很多項目沒有自主招聘或聘用臨時人員的權(quán)限，因此這里著重講一下第三種方案培訓(xùn)和培養(yǎng)。在整個組織內(nèi)資源分配緊張的時候，申請來的資源大多是短期、臨時支持，工期往往安排得非常緊，交付物的質(zhì)量會下降或工作任務(wù)沒做完，當(dāng)支持的資源離開后，又會帶來新的問題，如何完成剩余的工作量？如何接手后續(xù)的工作？從項目啟動開始，項目經(jīng)理必須對本項目的資源保證情況做一個全面的分析，并評估其中的風(fēng)險，預(yù)留風(fēng)險應(yīng)急儲備。項目經(jīng)理需要認真編制項目組織結(jié)構(gòu)，明確角色、崗位和職責(zé)，然后對號入座申請相應(yīng)的資源，并為每一個關(guān)鍵崗位預(yù)留一個風(fēng)險儲備，我們通常說的后備、預(yù)備或副手。大多數(shù)情況下，這些后備或副手是與崗位要求不匹配的，這就需要項目經(jīng)理或管理團隊根據(jù)情況編制內(nèi)部培訓(xùn)計劃，這類的培訓(xùn)不是臨時性的幾天，而是一個長期過程。在項目全生命周期內(nèi)，項目經(jīng)理需要分析培訓(xùn)需求，編制一個長期的人員培訓(xùn)計劃，包括培訓(xùn)內(nèi)容、方式、時間、人員，這種人員的培訓(xùn)我們通常稱之為培養(yǎng)。在項目中培養(yǎng)人才有三個優(yōu)點：1）保證項目順利推進。前期會很難，但后期項目目標(biāo)的完成會越來越有保障，自主性越來越強。2）提高項目成員滿意度，激發(fā)項目成員的能動性。項目成員參加項目的目的，首先是個人目標(biāo)和期望，然后才是組織的目標(biāo)和期望，當(dāng)個人目標(biāo)和期望與組織目標(biāo)和期望一致時，人員的能動性是最大的。項目的完成除了經(jīng)濟上、物質(zhì)的激勵外，更多的是通過項目獲得成長和提升，項目內(nèi)部培養(yǎng)恰恰滿足了這種需求和期望。3）為組織做出了貢獻。很多人才其實都是從項目實踐中磨練、成長出來的，我們需要有意識地去做人員培養(yǎng)，從項目啟動開始，至于項目結(jié)束，從組織中的每一個項目開始，開展全方位的人員培養(yǎng)。 如何確保項目推進過程中的良好溝通？項目溝通無時不在，但溝通必須有計劃性，并且要確保實現(xiàn)預(yù)期的溝通目標(biāo)，達到應(yīng)有的效果。項目管理中溝通出現(xiàn)問題主要表現(xiàn)在四個方面：1）溝通不注重計劃性；2）溝通不注意方式方法；3）溝通不注重效果；4）溝通不注重價值觀。1）溝通不注重計劃性。我們?yōu)槭裁匆鰷贤?？我們的溝通對象是哪些？需要在什么時間做及時的溝通？需要溝通什么樣的信息？項目中的溝通不是臨時進行的，而是經(jīng)過精心策劃和準(zhǔn)備的，是根據(jù)不同的溝通對象，根據(jù)不同的溝通需求，編寫不同的溝通信息，規(guī)劃相應(yīng)的溝通目標(biāo)和預(yù)期效果，采取恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞椒椒ㄟM行溝通。最為重要的是溝通一定要有預(yù)先規(guī)劃好的目標(biāo)和效果，所有的溝通計劃都是為了目標(biāo)和效果努力的。2）溝通不注重方式方法。溝通方法有多種：口頭與書面，正式 與非正式，定期與不定期，縱向與橫向，推式、拉式和交互式。項目經(jīng)理需要根據(jù)不同的溝通對象、不同的溝通需求、不同的溝通目標(biāo)，選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞椒椒ā?）溝通不注重效果。溝通不僅僅是為了解決問題，或者是為了與項目干系人處得好，項目溝通最核心的目的是為了良好的項目績效。比如項目經(jīng)理組織項目成員爬山、聚餐、唱歌娛樂，緩解大家的疲勞，放松心情，保持高效率的工作狀態(tài)，進而實現(xiàn)優(yōu)秀的項目績效。4）溝通不注重價值觀。價值觀是個人思想、行為的依據(jù)。價值觀是溝通的基礎(chǔ)，干系人之間需要不斷適應(yīng)和調(diào)整。當(dāng)兩個人的溝通無法達成一致時，需要認真分析是否存在價值觀差異的問題，并不是所有的項目溝通都能達成一致，或取得共識。當(dāng)價值觀不同時，溝通是無法進行的，這時候需要盡早做調(diào)整，當(dāng)價值觀無法調(diào)整進行達成共識，溝通無法進行，這時候需要重新分配資源以確保能達成共識，進而確保項目的成功。良好的溝通容易使項目干系人取得共識、達成一致，容易形成共同的愿景和目標(biāo)，容易提升團隊凝聚力、主動性和積極性，項目更容易取得成功。 如何通過項目風(fēng)險管理取得最優(yōu)的項目績效？項目管理過程中有正面影響的風(fēng)險，也有負面影響的風(fēng)險。在項目從啟動到結(jié)束的全生命周期管理中，項目風(fēng)險永遠存在，不停的產(chǎn)生，不停的被識別，或被規(guī)避、或被利用擴大、或消失、或發(fā)生被接受。一般來講，項目績效是建立在項目風(fēng)險基礎(chǔ)上的，大多數(shù)項目都有風(fēng)險，沒有風(fēng)險的項目其收益不會太高，所以風(fēng)險少的項目還應(yīng)盡量創(chuàng)造風(fēng)險，以取得優(yōu)秀的項目績效。我們經(jīng)常被項目各種問題搞得疲于奔命，很多項目不能按計劃驗收或回款，主要是因為各種問題沒有得到有效的解決，而這些問題很多時候是可以避免的。如果是用戶需求變更導(dǎo)致項目驗收回款不能按計劃完成，則項目需求確認應(yīng)提前與用戶確認；如果是軟件BUG等問題，則需要在系統(tǒng)上線前加強測試，提高交付質(zhì)量；如果是用戶不放心驗收回款、對項目組缺乏信任，則需要提前通過相應(yīng)的措施建立起信任；如果是因為資源缺乏導(dǎo)致項目工作任務(wù)無法按計劃完成，則應(yīng)提前協(xié)調(diào)資源或培養(yǎng)后備人員。項目中的風(fēng)險大多是由風(fēng)險轉(zhuǎn)化而來的，避免問題發(fā)生的辦法就是將問題的扼殺在萌芽之中。項目受范圍、進度、成本、質(zhì)量四重因素約束和限制，其難度隨著四重因素的約束和限制程度提高而提高。項目績效是四重因素相互作用的結(jié)果，并不是約束越高越好，反過來也不是越低越差，優(yōu)秀的項目績效需要在四重要素中尋求平衡。如有的項目對進度的要求比較寬松，這時項目經(jīng)理不能將就制訂寬松的進度計劃，而是說服客戶將計劃壓縮，將里程碑提前，在考慮其它制約因素的情況盡可能的將項目驗收和回款提前。項目驗收和回款計劃的提前對項目管理來講是一種風(fēng)險，但如果按計劃實現(xiàn)，則風(fēng)險轉(zhuǎn)化為收益；當(dāng)然，如果計劃失敗，將可能導(dǎo)致更差的項目績效。 場景分析：昆明醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院門診系統(tǒng)項目的人員培養(yǎng)該項目啟動后，開發(fā)工作量比較大，項目人力資源非常短缺，項目組成員5人，有3人是新人，項目經(jīng)理與另外一名開發(fā)人員的工作任務(wù)非常重。如何讓3個新人快速成長起來是一項非常重要的工作。為此項目經(jīng)理做了精心策劃：醫(yī)院業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)：為了讓新人盡快掌握醫(yī)院業(yè)務(wù)，項目經(jīng)理利用一周的時間，先通過PPT詳細講解醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)信息化發(fā)展情況、常見的醫(yī)院行政組織結(jié)構(gòu)和地理位置分布、醫(yī)院管理業(yè)務(wù)流程，然后再帶著新人以病人的身份在醫(yī)院體驗門診、住院病人從入院到出院所要經(jīng)歷的過程，加深對醫(yī)院業(yè)務(wù)流程的理解。在隨后項目推進過程中，再分別假想自己是收費員、會計、藥師、庫管、醫(yī)生、護士、門診部主任等角色，實際觀察、了解這些人員一天從早到晚的工作內(nèi)容，以加深對醫(yī)院各個部門業(yè)務(wù)的理解。衛(wèi)生部政策規(guī)范學(xué)習(xí)：組織大家學(xué)習(xí)衛(wèi)生部發(fā)布的關(guān)于信息化建設(shè)的相關(guān)規(guī)范，如《衛(wèi)生部信息化建設(shè)發(fā)展綱要》、《醫(yī)院信息化建設(shè)功能規(guī)范》、《處方管理辦法》、《醫(yī)囑書寫規(guī)范》、《醫(yī)院內(nèi)部工作崗位管理制度》等文件，通過政策文件的學(xué)習(xí)，加深對醫(yī)院管理的理解。軟件開發(fā)學(xué)習(xí)：由于項目組開發(fā)工作量大，新人也需要慢慢掌握程序開發(fā)、測試工作。項目經(jīng)理將一些邊緣模塊和功能分配給新人負責(zé)，學(xué)習(xí)PB編碼規(guī)范、Oracle開發(fā)知識，一邊學(xué)、一邊做，項目經(jīng)理花專門的時間和精力進行輔導(dǎo)。搭建BugBase測試環(huán)境，學(xué)習(xí)如何測試，通過開發(fā)、測試工作，讓新人得到了較大的提高。學(xué)習(xí)每兩周做一次總結(jié)，并通過PPT將自己對醫(yī)院業(yè)務(wù)、功能規(guī)范、政策文件、PB開發(fā)技術(shù)、Oracle技術(shù)的理解講解出來，這樣對新人成長幫助非常大。團隊成員內(nèi)部培養(yǎng)非常重要，不但可以提高成員的成長速度，還能增加團隊凝聚力，緩解項目人力資源的壓力。 場景分析：昆明醫(yī)學(xué)院第一附屬醫(yī)院住院系統(tǒng)第一階段交付回款的風(fēng)險管理該項目于2009年7月15日正式啟動，項目組共6人，在兼顧門診系統(tǒng)維護的壓力下，成功在10月1日上線，進而推動了12月31日前完成第一階段的交付回款。在7月做項目計劃時，公司并沒有明確要求第一階段交付必須在12月31日前完成，可以在2010年達成交付里程碑。因為門診系統(tǒng)的建設(shè)表明，這個醫(yī)院的推進節(jié)奏不會快，且人力資源同樣非常緊張，38個臨床科室的上線實施對于項目組6個人來講是一個很大的挑戰(zhàn)。，面臨基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的共享、住院藥房擺藥等難題。以當(dāng)時的人力資源水平要在10月1日上線是非常困難的，但又不是不可能。如果在10月1日上線失敗系統(tǒng)下線，再次上線將變得更加困難，第一階段交付可能會花更長的時間；反之，如果10月1日上線成功，則有希望在12月31日前達成回款。為什么必須選擇在10月1日上線，是因為再推遲上線，則在2009年很難實現(xiàn)第一階段回款。風(fēng)險與機遇是并存的，項目經(jīng)理覺得為了第一階段回款，這個風(fēng)險值得冒。項目經(jīng)理組織團隊成員對項目可能面臨的問題即項目風(fēng)險做細致的分析，并反復(fù)征求總部開發(fā)部的意見，在綜合商務(wù)、信息科等的意見后，對項目風(fēng)險做了詳細的分析和應(yīng)對規(guī)劃。風(fēng)險分析主要以頭腦風(fēng)暴、假設(shè)條件分析等方式進行，以上舉了四個主要的風(fēng)險例子：需求調(diào)研：項目如果獨立增加需求調(diào)研、需求評審、需求開發(fā)等過程，那么項目不可能會在2個半月內(nèi)推上線的。在與信息科充分溝通后，項目組決定省去這些獨立過程，直接進行系統(tǒng)培訓(xùn)。在培訓(xùn)、輔導(dǎo)過程中，如果提出需求，在明確每項需求后即刻與院領(lǐng)導(dǎo)、科室領(lǐng)導(dǎo)溝通，在得到批準(zhǔn)后簽字確認，最后匯總起來由信息科簽署總的評審意見。如果提出的需求能馬上解決，則馬上采用迭代開發(fā)模式，開發(fā)完成后不斷與用戶確認，漸近需求；如果提出的需求不能馬上解決，則通過信息科協(xié)調(diào)將需求放到上線后解決，為項目組開發(fā)騰出更多的時間。這種熱炒熱賣的方式省去了獨立的需求調(diào)研過程，節(jié)省了時間，保證了項目進度。：通過前臺開發(fā)實現(xiàn)整合，則在2009年內(nèi)實現(xiàn)上線是不可能的，工作量太大；在2009年內(nèi)換掉PB門診也不太現(xiàn)實；通過數(shù)據(jù)庫后臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享可以減少大量前臺開發(fā)工作量，，建立對應(yīng)門診系統(tǒng)的視圖，藥品管理全部采PB系統(tǒng)；同時復(fù)雜的數(shù)據(jù)關(guān)系可能導(dǎo)致項目后期系統(tǒng)性能低下。在經(jīng)過利弊權(quán)衡后，項目組決定采用后臺整合的方式，建立對應(yīng)視圖，.Net住院護士站分解醫(yī)囑記費，通過視圖對應(yīng)將數(shù)據(jù)提供給PB住院藥房系統(tǒng)進行擺藥。復(fù)雜、新穎的技術(shù)存在技術(shù)風(fēng)險，但同時能帶來進度上的收益。終端設(shè)備采購集成：38個科室大約需要200多臺電腦及輔助設(shè)備，由于采購量大，走招標(biāo)采購流程其周期太長，影響項目推進進度。項目組與信息科溝通后，制訂了三種預(yù)案：如果大招標(biāo)周期過長影響進度，則分開招標(biāo)，先招50臺；如果50臺小招標(biāo)周期還是不能保證，則向一家長期合作的供貨公司借用10臺，保證2個臨床科室的上線，其他科室仍用原來的老電腦。最后小招標(biāo)仍然晚到了兩周，但借用的10臺電腦保證了兩個科室的上線。大多數(shù)項目進度延期都是因為設(shè)備環(huán)境準(zhǔn)備的問題，設(shè)備采購集成是風(fēng)險分析的重點內(nèi)容。住院上線切換模式：行業(yè)界比較流行的兩種住院上線切換模式：一是全部一刀切，所有科室一起上線切換，老系統(tǒng)中的病人數(shù)據(jù)通過各種方式轉(zhuǎn)入新系統(tǒng)，新系統(tǒng)上線后老系統(tǒng)停止使用。這種模式的優(yōu)點是操作員在上線后操作比較輕松，只需要面對一個系統(tǒng)即可，只使用一個系統(tǒng)使住院藥房管理比較清晰，藥品數(shù)據(jù)不用走虛擬庫存。缺點是只準(zhǔn)成功，不準(zhǔn)失敗，一旦新系統(tǒng)失敗就沒招兒了，同時由于需要轉(zhuǎn)入大量老系統(tǒng)數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備期間各科室比較忙亂，特別是醫(yī)保病人數(shù)據(jù)處理較為復(fù)雜。二是新、老系統(tǒng)并行，新病人只進新系統(tǒng)，老系統(tǒng)仍管理老病人，經(jīng)過15天左右的住院周期，老病人基本出院，實現(xiàn)平滑切換。這種模式的優(yōu)點是切換平滑，切換工作量不大，15天住院周期操作員有足夠的時間熟悉、適應(yīng)新系統(tǒng)，各方面壓力都小。缺點是操作員要面對兩套系統(tǒng)，不同的病人需要在不同的系統(tǒng)中處理，藥房也存在兩套系統(tǒng)，必須要走兩個月的虛擬庫存管理，直接切換完畢在新系統(tǒng)中進行藥房盤點。 場景分析：普洱市人民醫(yī)院第一階段交付回款的風(fēng)險管理該項目與前面講述的昆醫(yī)住院項目上線場景非常類似，于2011年7月14日正式啟動，項目前期人力資源同樣非常缺，只有5人。在項目策劃時，由于第一階段交付內(nèi)容比較多，涉及HIS、LIS、PACS、電子病歷，公司并沒有明確要求必須在20