【正文】 級經(jīng)濟聯(lián)合體的特點所在。所謂控股和參股，從理論上說，占有股份高于５０％稱為控股，占有股份低于５０％則稱為參股。但在實際上，占有股份低于５０％的大股東也可以實行控股。③契約聯(lián)結(jié)。契約聯(lián)結(jié)又稱合同聯(lián)結(jié)，這實際上是一種合伙關(guān)系，在單個企業(yè)內(nèi)也可以存在。（２）四個組織層次以松下集團的組織結(jié)構(gòu)為例，其四個組織層次如下圖所示：圖７－３松下集團四個組織層次示意圖如上圖所示：①核心層。由總部和５０多個事業(yè)部組成，實行行政聯(lián)結(jié)。②緊密層。由４４５家子公司組成，實行資產(chǎn)聯(lián)結(jié)。③半緊密層。由２６８家關(guān)聯(lián)公司組成，實行資產(chǎn)聯(lián)結(jié)。④協(xié)作層。由１５００多家協(xié)力公司組成，實行契約聯(lián)結(jié)。協(xié)作層相對于緊密層和半緊密層，也被稱為松散層。第８講 企業(yè)集團組織【本講重點】企業(yè)集團組織的特點（下）企業(yè)集團的領(lǐng)導機構(gòu)設(shè)計集團公司管理職能的轉(zhuǎn)變作業(yè)長制的涵義企業(yè)集團組織的特點（下）（３）三種持股類型控股和參股可總稱為持股，母公司對子公司和關(guān)聯(lián)公司的持股類型主要有以下三種：①單點持股單點持股類型，如下圖所示：圖81單點持股示意圖集團公司分別和子公司發(fā)生持股關(guān)系，子公司之間沒有持股關(guān)系。這是一種縱向的持股關(guān)系。單點持股是一種最簡單的持股類型，它是企業(yè)集團發(fā)展的初級形態(tài)。其優(yōu)點是有利于集團公司或母公司對子公司或關(guān)聯(lián)公司的直接控制；其缺點是控制的子公司數(shù)量不能太多，只適用于小集團。②逐層持股逐層持股類型，如下圖所示：圖８－２逐層持股示意圖集團公司首先對三個骨干子公司實行控股，然后每個骨干子公司又分別對一批企業(yè)實行控股，最后形成多層次的逐層持股類型。逐層持股是企業(yè)集團進一步發(fā)展的持股形式。其優(yōu)點是有利于集團規(guī)模的擴大；其缺點是各層企業(yè)都是縱向持股，持股的紐帶較為單一，不利于形成總體的凝聚力。③環(huán)型持股環(huán)型持股類型，如下圖所示：圖８－３環(huán)型持股示意圖三個骨干公司分別可以對子公司持股，子公司也可以對骨干公司持股，其中既有縱向持股，也有橫向持股，還有上下交叉持股，這些持股方式共同構(gòu)成了環(huán)型持股類型。環(huán)型持股類型具有其顯著的特點：●環(huán)型持股是二次大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的一種新型持股類型，以日本的六大財團為主要典型，適用于銀行業(yè)。●企業(yè)集團內(nèi)部的聯(lián)系非常緊密，凝聚力強?！衿髽I(yè)集團沒有核心公司。【自檢】日本三菱集團由其下屬的銀行系統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)、商業(yè)系統(tǒng)互相持股組成。其中又以銀行系統(tǒng)為中心，形成了金融資本、產(chǎn)業(yè)資本和商業(yè)資本的相互融合。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談談環(huán)型持股的特點。企業(yè)集團的領(lǐng)導機構(gòu)設(shè)計企業(yè)集團的領(lǐng)導機構(gòu)設(shè)計和單個企業(yè)的領(lǐng)導機構(gòu)設(shè)計是互相區(qū)別的，如下表所示：表８－１企業(yè)集團領(lǐng)導機構(gòu)設(shè)計和單個企業(yè)領(lǐng)導機構(gòu)設(shè)計區(qū)別表 區(qū)別類型設(shè)計方式領(lǐng)導方法領(lǐng)導機構(gòu)名稱企業(yè)集團領(lǐng)導機構(gòu)設(shè)計(經(jīng)理)負責制行政命令 董事會單個企業(yè)領(lǐng)導機構(gòu)設(shè)計民主協(xié)商董事會或理事會（１）依托型的企業(yè)集團領(lǐng)導機構(gòu)①涵義所謂依托型設(shè)計方式是指企業(yè)集團的領(lǐng)導機構(gòu)不單獨設(shè)置，依托于企業(yè)集團的核心企業(yè)的領(lǐng)導機構(gòu)，由核心企業(yè)的領(lǐng)導機構(gòu)兼任企業(yè)集團的領(lǐng)導機構(gòu)。如下圖所示：圖８－４依托型的企業(yè)集團領(lǐng)導機構(gòu)示意圖②優(yōu)點●機構(gòu)簡單，管理人員較少，組織成本低?！裼欣诤诵钠髽I(yè)對企業(yè)集團的控制和管理。③缺點企業(yè)集團管理人員的立場和觀點容易受到核心企業(yè)的影響，對其他成員的利益考慮不夠，不利于大規(guī)模企業(yè)集團的發(fā)展。（２）獨立型的企業(yè)集團領(lǐng)導機構(gòu)①涵義獨立型的企業(yè)集團領(lǐng)導機構(gòu)由各企業(yè)民主推選的代表組成。②優(yōu)點獨立型的企業(yè)集團領(lǐng)導機構(gòu)獨立于各企業(yè)之外，從整個集團的整體利益出發(fā)，兼顧各企業(yè)的利益，有利于企業(yè)集團的發(fā)展壯大。集團公司管理職能的轉(zhuǎn)變對于小規(guī)模的企業(yè)集團而言，企業(yè)集團在組成之后，核心企業(yè)的管理職能必須進行相應的改變，即從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營，原先的產(chǎn)品經(jīng)營職能由子公司承擔。本課程第二講中“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型”的問題，較詳細地介紹了企業(yè)集團從產(chǎn)品經(jīng)營到資本經(jīng)營的轉(zhuǎn)型。（１）人事參與企業(yè)集團指派管理人員進入控股或持股企業(yè)進行間接管理。產(chǎn)品經(jīng)營的人事管理對象是技術(shù)干部和工人，企業(yè)集團的人事管理對象則是企業(yè)家。相應地，其考核和激勵設(shè)計也有很大區(qū)別，例如，對一般管理人員采用月薪和獎金制，對企業(yè)家則采用年薪和期權(quán)制。（２）戰(zhàn)略制定企業(yè)集團制定切實可行的戰(zhàn)略，指導整個企業(yè)集團的發(fā)展。產(chǎn)品經(jīng)營計劃一般包括技術(shù)開發(fā)計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃等，企業(yè)集團的戰(zhàn)略計劃則一般包括新產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略、人才發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模發(fā)展戰(zhàn)略等。（３）業(yè)績考核企業(yè)集團對子公司的業(yè)績進行考核，并以此為基礎(chǔ)做出經(jīng)營決策，如是否繼續(xù)投資等。單個企業(yè)業(yè)績考核的對象是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營部門，企業(yè)集團業(yè)績考核的對象則是子公司或關(guān)聯(lián)公司。相應地，其考核的指標也不盡相同，如企業(yè)集團不僅僅考核利潤，而且還考核投資、利潤率等。（４）資本運作資本運作是企業(yè)集團資本經(jīng)營的一項重要內(nèi)容，如籌措資金等。資本運作也是一種財務工作，產(chǎn)品經(jīng)營的財務管理主要指成本管理、資金管理、利潤管理等，資本運作的財務管理則主要是資產(chǎn)評估?！緦Α捌髽I(yè)集團的組織設(shè)計”的小結(jié)】前兩個問題分別講述了現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導體制設(shè)計和領(lǐng)導崗位單職制，這個問題講述了企業(yè)集團的組織設(shè)計。這三章都是現(xiàn)代企業(yè)組織的高層設(shè)計。企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的高級經(jīng)濟聯(lián)合體。其一般以集團公司為核心，通過持股的方式，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)組成多層次的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團的領(lǐng)導機構(gòu)設(shè)置主要有兩種類型，即依托型和獨立型。依托型一般適用于小集團，獨立型則一般適用于大集團。在組成企業(yè)集團后，集團公司的管理職能應該從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營，這也是企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的內(nèi)容之一。第９講 作業(yè)長制【本講重點】在基層實行作業(yè)長制的意義推行作業(yè)長制的關(guān)鍵業(yè)務流程再造的涵義在基層實行作業(yè)長制的意義，有利于基層管理實行作業(yè)長制，實現(xiàn)管理重心下移，可以強化基層的生產(chǎn)指揮，有利于基層管理。作業(yè)長較傳統(tǒng)的車間主任而言，更接近生產(chǎn)現(xiàn)場，生產(chǎn)指揮更加準確、更加迅速、更加有力。所謂更加準確是指作業(yè)長接近生產(chǎn)現(xiàn)場，更加了解生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題和性質(zhì)。所謂更加迅速是指作業(yè)長權(quán)責統(tǒng)一，發(fā)現(xiàn)問題可以馬上處理。所謂更加有力是指作業(yè)長具有行政管理權(quán)，獎懲合一，指揮有力。（１）基層管理是整個企業(yè)管理的基礎(chǔ)整個企業(yè)的管理可以分為三個層次，即高層決策層、中層管理層和基層作業(yè)層，企業(yè)的決策和管理最后都要依賴生產(chǎn)經(jīng)營來體現(xiàn)。所以，基層管理是整個企業(yè)管理的基礎(chǔ)。（２）加強基層管理，有利于整個企業(yè)的管理在基層實行作業(yè)長制，有利于加強基層管理?；鶎庸芾淼昧o企業(yè)的高層和中層管理提供了強有力的支持。企業(yè)的中、上層領(lǐng)導從而得以集中精力處理企業(yè)的決策和管理問題?！咀詸z】上海寶鋼的六百個作業(yè)長是寶鋼生產(chǎn)的六百根支柱。寶鋼鋼鐵廠由于高溫、高壓、高速度的工作條件，容易出事故。自實行作業(yè)長制后，鋼鐵廠的事故發(fā)生率明顯減少，鋼鐵廠的領(lǐng)導處理事故的工作時間也得以減少，加強決策和管理。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談談在基層實行作業(yè)長制的意義。推行作業(yè)長制的關(guān)鍵推行作業(yè)長制的關(guān)鍵在于提高原有工段長或班組長的人員素質(zhì)，因為作業(yè)長較工段長或班組長的權(quán)責增大，對人員素質(zhì)的要求也就相應提高?！景咐可虾氫撛谕菩凶鳂I(yè)長制以后，作業(yè)長有了許多形象的稱謂，如“小廠長”、“二調(diào)度”、“半個技術(shù)員”、“半個團支書”等。這些形象的稱謂生動地反映了對作業(yè)長自身素質(zhì)的要求。所謂“小廠長”是指作業(yè)長的權(quán)力很大，作業(yè)長應具備相應的管理知識。所謂“二調(diào)度”是指作業(yè)長應該指揮準確有力。所謂“半個技術(shù)員”是指作業(yè)長應該具備技術(shù)知識。所謂“半個團支書”是指作業(yè)長不但善于鼓舞員工的士氣，而且本身應具備較高的思想品質(zhì)?！咀詸z】①結(jié)合本【案例】，試談作業(yè)長應具備哪些素質(zhì)？②作業(yè)長應具備的素質(zhì)和傳統(tǒng)的工段長或班組長有何區(qū)別，其原因何在？③提高作業(yè)長的素質(zhì)，其意義何在？ 【對“基層作業(yè)長制設(shè)計”的小結(jié)】企業(yè)的框架設(shè)計包括高層設(shè)計、中層設(shè)計和基層設(shè)計。這里講述了現(xiàn)代企業(yè)組織的基層設(shè)計，即在基層實行作業(yè)長制。相對于傳統(tǒng)的班組長制或工段長制，作業(yè)長制的作業(yè)長是基層的一級管理者，權(quán)責統(tǒng)一，這有利于加強基層的生產(chǎn)指揮，從而有利于整個企業(yè)的管理。由于作業(yè)長權(quán)責增大，作用明顯，所以提高作業(yè)長自身的素質(zhì)也就成為了一個非常關(guān)鍵的問題。業(yè)務流程再造（ＢＰＲ）業(yè)務流程再造的涵義業(yè)務流程再造（簡稱ＢＰＲ）是西方發(fā)達國家自２０世紀９０年代后方興未艾的企業(yè)組織變革的新方式。業(yè)務流程再造的涵義可以從兩個方面來解釋：一是概念本身的涵義，二是興起的背景。１. １. 業(yè)務流程再造的概念圖９－１業(yè)務流程再造定義示意圖業(yè)務流程再造興起于２０世紀９０年代的美國，然后迅速普及到歐洲和亞洲。其背景是：（１）美國的“大企業(yè)綜合癥”２０世紀８０年代后期，美國的部分企業(yè)家和學者認為大企業(yè)存在一種“大企業(yè)綜合癥”。其癥狀主要表現(xiàn)為機構(gòu)龐大、雇員增多、制度僵化、管理效率下降。其引起的后果是市場占有率降低、成本增加，企業(yè)的效益下降。這實際上是企業(yè)組織帶來的一些弊病，因而必須對企業(yè)組織進行變革。（２）《企業(yè)再造———管理革命的宣言書》為根治“大企業(yè)綜合癥”，美國的邁克爾哈莫和詹姆斯?jié)摫坝冢玻笆兰o９０年代初出版了《企業(yè)再造———管理革命的宣言書》一書，提出對大企業(yè)進行業(yè)務流程再造。這種新方法受到了美國企業(yè)界的熱烈歡迎，并迅速形成熱潮，波及歐洲和亞洲。（１）對分工理論提出新認識哈莫認為必須樹立新觀念，即必須對泰羅的分工理論進行徹底的批判。美國的大企業(yè)都是以泰羅的分工理論為理論根據(jù)，組成了生產(chǎn)流水線，設(shè)立了職能機構(gòu)，企業(yè)分工相當細密。這樣，從新觀念出發(fā)，必須對大企業(yè)進行變革。（２）運用計算機和網(wǎng)絡輔助管理從客觀上講，當代企業(yè)實現(xiàn)了管理的技術(shù)革命，即企業(yè)管理從手工操作轉(zhuǎn)變?yōu)檫\用計算機和網(wǎng)絡輔助管理。這種管理的技術(shù)革命沖擊了大企業(yè)原有的規(guī)章制度和業(yè)務流程，在新的管理條件下，許多不同步驟的分工可以同時或交叉進行，因而大企業(yè)必須進行相應的變革。這樣，管理的技術(shù)革命成為了業(yè)務流程再造的一個客觀條件。第10講 業(yè)務流程再造【本講重點】業(yè)務流程再造在西方的實踐流程再造對中國企業(yè)改革的意義業(yè)務流程再造在西方的實踐業(yè)務流程再造在西方取得了很大的效果，現(xiàn)舉美國福特汽車公司物資采購的付款流程作為例子來加以說明。福特公司在改革以前的付款流程如下圖所示：圖１０－１福特公司改革前付款業(yè)務流程圖如上圖所示：①四個主要部門四個主要部門采購部、物料部、付賬部和供應商。其中采購部、物料部、付賬部是福特公司的內(nèi)部部門，供應商則是外部部門。②三票相符●所謂三票即采購部的采購單副本、物料部的收料單和供應商的發(fā)票?！窀顿~部根據(jù)這三票互相核對，三票完全相符，然后付款。如果三票不符則進行調(diào)查?！窀顿~部要求三票相符，實際上是由付賬部對內(nèi)部的采購部、物料部和外部的供應商進行有效的監(jiān)督。③改革的原因三票相符雖然監(jiān)督有力，但人員眾多，效率低下。付賬部員工達５００人。８０年代后期，日本汽車公司崛起，并與美國汽車公司形成了激烈競爭。福特公司通過考察發(fā)現(xiàn)，日本尼桑汽車公司的付賬部僅有２０個人，人員少但效率高。福特公司因此決心改革。福特公司對付款流程進行了第一次改革，其流程如下圖所示：圖１０－２第一次改革付款業(yè)務流程圖如上圖所示：①流程改革●發(fā)貨和發(fā)票相結(jié)合，由供應商把發(fā)票和貨物一起送達物料部。物料部可以方便地進行核對?！窀顢嗖少彶亢凸痰闹苯勇?lián)系，由付賬部參與制約。②改革效果●三票相符變?yōu)閮善毕喾?，即采購部的采購計劃和物料部的收料單兩票相符。票?jù)不符的情況減少，調(diào)查工作量也隨之減少?！窀顿~部人員由５００人減少到１２５人，人員減少，效率提高。③試探性改革第一次改革只是試探性改革，仍然通過付賬部進行監(jiān)督和事后調(diào)查，整個流程沒有進行根本性轉(zhuǎn)變，因此必須進行第二次改革?！咀詸z】問題：從數(shù)學的角度看，甲、乙、丙三票相符或不符的情況有五種：甲票和乙票不符、甲票和丙票不符、乙票和丙票不符、三票都不符、三票相符。甲、乙兩票相符或不符的情況只有兩種：甲票和乙票不符或相符。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談談兩票相符的優(yōu)點。福特公司對付款流程進行了第二次改革，其流程如下圖所示：圖１０－３第二次改革付款業(yè)務流程圖如上圖所示：①實質(zhì)性改革●改事后監(jiān)督為現(xiàn)場及時監(jiān)督。由物料部在收貨的同時及時進行核對監(jiān)督?！窀顿~部沒有核對工序和監(jiān)督任務，只成為單純的業(yè)務部門。其工作僅包括兩個方面：一是分解采購計劃，二是付款?！窀顿~部的員工由１２５人降到了２０人。②加強對物料部的監(jiān)督由于監(jiān)督部門由付賬部改為物料部，物料部進行現(xiàn)場的核對工作，所以必須對物料部本身加強監(jiān)督。其措施包括：●加強現(xiàn)場監(jiān)督?！裼缮霞壟汕踩藛T，對物料部進行流動監(jiān)督。福特公司對付款流程進行了第三次改革，其流程如下圖所示：圖１０－４第三次改革付款業(yè)務流程圖如上圖所示：①管理的技術(shù)革命●設(shè)立共用數(shù)據(jù)庫。相對于第二次改革，這次改革的流程和作用不變，但增設(shè)了共用數(shù)據(jù)庫?！駸o紙化管理。這次改革主要由手工操作改為計算機操作，由共有數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)信息共享，廢除票據(jù)傳遞，實現(xiàn)無紙化管理?！窀顿~部員工由２０人增加到２５人，其增加人員主要用于網(wǎng)絡系統(tǒng)的設(shè)計和維護。②改革效果●票據(jù)的傳遞和核對，由人工操作轉(zhuǎn)為計算機操作，失誤減少。