【正文】 佳。公司職員常感到：客戶對計算機無知，不知他們想要些什么，而且常常在設(shè)計過程中改變主意。同樣，Software Handlers的管理層也收到大量客戶投訴，說公司職員只有狹隘的技術(shù)觀點，對顧客粗魯，除了計算機之外什么也不懂。管理層制定了許多政策來解決這個問題。其中之一是要求職員參加MyersBriggs培訓(xùn)，所有職員都進行了MyersBriggs測試并由專家向他們解釋測試結(jié)果。他們被告知，在與客戶接觸時，首先應(yīng)當(dāng)對客戶也作一個心理類型評價。根據(jù)這個信息，公司管理層與MyersBriggs專家一起研究了一系列應(yīng)付客戶的對策。例如，如果客戶是技術(shù)型的(一位INTP科學(xué)家)，那么公司也應(yīng)當(dāng)讓一位相同類型的職員(INTP或INTJ)與他聯(lián)系；如果客戶是非技術(shù)型的(ESFJ，如一位社會服務(wù)機構(gòu)的經(jīng)理)，那么就不要派技術(shù)型人員與他聯(lián)絡(luò)。
經(jīng)過一段時間的實踐，Software Handlers公司管理部門宣稱采用MyersBriggs方法以后，與客戶的矛盾大大減少。
案例：項目執(zhí)行中的主要問題及領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練你的公司剛從外部客戶贏得一個合同。項目工期為12個月，可分解為：研發(fā)6個月，原型試驗1個月，制造5個月。除研發(fā)過程所含的風(fēng)險外，你公司的管理層和客戶都聲明在時間、成本和成果方面絕對不存在替換方案(tradeoffs)。本項目的建議書是你6個月前完成的，在建議書中除了需要職能部門的人員配合外，你計劃并計算了5個全時工作的項目辦公室成員。但不幸的是由于資源有限，你的項目成員(即項目辦公室)將由下述4人組成：湯姆:公司內(nèi)最優(yōu)秀的工程師，有點象愛虛榮的女士(somewhat of a prima donna)。 但是，他與你在前一個項目中工作得很好。雖然你的項目優(yōu)先權(quán)并不高，但你很幸運地得到了你所特別申請的湯姆。湯姆被認(rèn)為既是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)又是專家。湯姆將在項目全過程中全時為項目工作。鮑勃：進入公司一年多時間，可能有點乳臭未干。他的部門經(jīng)理對他的未來期望很高，但目前希望你給他提供一個機會，使他受到團隊成員基本素質(zhì)的訓(xùn)練。鮑勃將全時在項目上。瑪麗：她已在公司工作了20年并一直能夠做出可接受的工作成果。她以前從未在你的項目上工作過，這次將全時為你的項目服務(wù)。喬治：他已在公司工作6年，但從未在你的項目上工作過。他的上司告訴你喬治在結(jié)束另一緊急任務(wù)前將半時為你的項目工作。他應(yīng)該可以在一、兩個月后全時回到你的項目上。喬治是公司內(nèi)最出色的雇員。你的上級通知你不可能為你項目的第5個崗位派人。你不得不將增加的工作負(fù)荷分擔(dān)給其他人。顯然，你的顧客會對此不滿意。請對課堂演示的各種情況選擇你最滿意的決策并記入下表，決策點評和參考評分標(biāo)準(zhǔn)將在問題后提供。牢記：雖然這些成員工作在你的辦公室，但他們僅臨時屬你，永久的編制仍歸屬部門經(jīng)理。決策記錄及評分表：情況決策號得分情況決策號得分個人小組個人小組個人小組個人小組1112123134145156167178189191020合計得分項目經(jīng)理案例科宇公司是一家為戰(zhàn)斗機設(shè)計電子設(shè)備的中型公司，他們通過與其他公司競爭來獲得提供這種系統(tǒng)的合同，其主要客戶是政府?？朴罟精@得合同后，就成立項目，完成工作。大多數(shù)項目的成本是1,000萬—5,000萬美元，期限是13年，科宇公司一般能同時開展6—12個項目工作，各項目處于不同階段，有些剛開始，有些則臨近尾聲?？朴罟緭碛斜姸囗椖拷?jīng)理，他們向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他雇員向他們的職能經(jīng)理負(fù)責(zé)。職能經(jīng)理把具體人員分配到每個項目中去。有些人全時為一個項目工作，有些則同時在兩三個項目中工作。盡管人員在具體項目中指定為該項目經(jīng)理工作，他們?nèi)匀皇苈毮芙?jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和管理。杰克已經(jīng)為公司工作了8年。他在大學(xué)獲得電氣工程的學(xué)士學(xué)位，畢業(yè)后，一直做到高級電氣工程師，向電氣工程經(jīng)理負(fù)責(zé)。他從事過各種項目工作，在公司里深受尊重，有希望成為項目經(jīng)理。不久，科宇公司獲得了一個1,500萬美元的合同，為一種新型飛機設(shè)計制造新型電子系統(tǒng)。這時，總經(jīng)理將杰克提升為項目經(jīng)理，并讓他負(fù)責(zé)這一項目。杰克與職能經(jīng)理們一起為這一項目配備了現(xiàn)有最好的人員，他們大多數(shù)是親密的伙伴，以前曾與杰克一起在項目中工作過。然而杰克被提升為項目經(jīng)理后，高級電氣工程師這一職位空缺，電氣工程經(jīng)理無法為杰克的項目分配合適的人員，于是總經(jīng)理招聘了一位名叫阿爾弗雷德的新員工。她是從本公司的競爭對手那里挖過來的，具有電氣工程的博士學(xué)位，并有20年的工作經(jīng)驗，她的薪水標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)高于杰克。她被委派到杰克的項目中，專職高級電氣工程師。杰克對阿爾弗雷德的工作給予特別的關(guān)注，并經(jīng)常提出與她討論她的設(shè)計方案，然而在這些會談中幾乎全是杰克一個人在講。他建議怎樣設(shè)計，完全不理會阿爾弗雷德的建議。最后阿爾弗雷德質(zhì)問道：“為什么你檢查我的工作的時間要比檢查項目中其他工程師的時間多得多？”他回答說：“我不必去檢查他們的工作，我了解他們的工作方法，我和他們在其他項目上一起工作過。你是新來的，我想讓你理解我們這里的工作方法也許會與你以前雇主的工作方法不大—樣?！绷硪淮?。阿爾弗雷德向杰克表示，她有一個創(chuàng)新性設(shè)計方案，可以使系統(tǒng)成本降低。杰克告訴她：“盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個方案沒有意義。不要這樣故作高深，要踏踏實實地做好基本的工程設(shè)計工作?！钡つ崴故橇硪晃环峙涞巾椖恐泄ぷ鞯墓こ處?，他認(rèn)識杰克已經(jīng)6年了。在與丹尼斯的一次出差旅行中，阿爾弗雷德說，她為杰克對待她的方式感到苦惱：“杰克在項目中的作用，與其說是項目經(jīng)理，倒不如說是電氣工程師。另外，對于電子設(shè)計，我忘記得比他知道得還多，他的電子設(shè)計方法早已過時了?！彼€說，她打算向電氣工程經(jīng)理反應(yīng)這一情況，她要早知道這個樣子，決不會來科宇公司工作。
思考問題1．你認(rèn)為杰克能夠勝任項目經(jīng)理嗎？說明原因。2．杰克為這一新崗位做了哪些準(zhǔn)備工作？3．杰克與阿爾弗雷德交往過程中的主要問題是什么?4．為什么阿爾弗雷德沒有與杰克開誠布公地交談他對待她的方法?5. 如果阿爾弗雷德與杰克直截了當(dāng)?shù)赜懻?，杰克會怎樣反?yīng)?6. 電氣工程經(jīng)理對這一情況的反應(yīng)將會是什么? 他會怎樣處理解決?
小組活動學(xué)員們四五個人分為一組。討論下面的問題：1. 怎樣補救這一不良局面?2. 怎樣做才能防止出現(xiàn)這—情況?每個小組選出一個發(fā)言入，向全體學(xué)員講述你們小組的結(jié)果。案例：在項目管理中處理沖突本案例研究包括6部分。請認(rèn)真閱讀每部分的評分說明，并用表1記錄個人和小組的選擇。在完成全部案例后，教師將給出評分方法。表1 案例研究記錄和評分表行號部分個人小 組選擇得分選擇得分1面對沖突2認(rèn)識情緒3建立溝通4解決沖突5理解你的選擇6人際關(guān)系影響合 計第一部分：面對沖突(Facing the Conflict)作為新官上任第一把火的一部分，新部門經(jīng)理以備忘錄通知你，由于該部門其他職員的一些抱怨，他已對部門原來提出的MIS項目輸入和輸出的要求進行了修改他。而你是該MIS項目的項目經(jīng)理。這與前任部門經(jīng)理與你共同編制的項目計劃有矛盾，并且原計劃已在執(zhí)行中。部門經(jīng)理聲明他已與副總裁和總經(jīng)理談過此修改，并且認(rèn)為前任部門經(jīng)理由于沒有充分征求職員的意見，并做出了不合適的技術(shù)規(guī)范，而部門的雇員才是項目的真正用戶。你的工作匯報關(guān)系也正是公司的副總裁和總經(jīng)理。你電話勸說新部門經(jīng)理收回新要求，但被拒絕了。在此時進行項目輸入/輸出的修改將引起重大變更，并且最少會使項目進度后退3周時間。這一變化也將影響其它部門經(jīng)理，因為他們正在期盼MIS項目如期投入運行。你能向上級解釋變更的理由但很難消化所追加的成本。將來也很難解釋成本超支。在這件事上，你開始對自己不滿意，因為你是研究委員會的成員，是該委員會推薦的新部門經(jīng)理，尤其不高興的是你推薦此人走上此崗位的。你知道必須行動了，以下是你可以選擇的方案。A 你可以提醒部門經(jīng)理，你是研究委員會成員，是這個委員會推薦了他。然后求他給個方便，因為他欠你的。B 你可以告訴部門經(jīng)理，如果他不改變觀點，你將建議研究委員會撤換他。C 你首先表現(xiàn)出鎮(zhèn)靜，然后要求員工在原計劃的時間和成本約束下完成額外工作。D 你可以去找副總裁和總經(jīng)理并要求堅持原部門經(jīng)理的要求，至少臨時這樣做。E 你可以發(fā)個備忘錄給部門經(jīng)理，解釋你的困難，請求他幫助你尋找答案。F 你可以告訴部門經(jīng)理，你的人無法處理新的要求，他的人必須拿出解決問題的方案。G 你可以發(fā)備忘錄給部門經(jīng)理，要求在方便時盡早安排約會幫你解決問題。H 你可以在下午晚些時間直接部門經(jīng)理辦公室深入討論新問題。I 你可以發(fā)備忘錄給部門經(jīng)理，告訴他你已決定仍然采用原要求，但將在以后再實現(xiàn)他的要求。雖然還有其它可選方案，但假設(shè)目前只想到了以上９種。請首先不要與同組人員討論，將你的選擇寫在表１中第一行的“個人”列中。然后在小組討論結(jié)束后將小組最后選擇寫入表１第一行的“小組”列中。（10分鐘）第二部分：認(rèn)識情緒(Understanding Emotions)你以前從未與此部門經(jīng)理共事過，你試圖猜測該部門經(jīng)理在面臨問題時的反應(yīng)。顯然，他的反應(yīng)可能是各種各樣的：1 他可以不問任何問題而全盤接受(accept)你的解決方案。2 他可以擺出一些理由來捍衛(wèi)(defend)自己的觀點。3 他可能對再次討論此問題非常惱怒，并表現(xiàn)出敵意(hostility)。4 他可以表現(xiàn)出與你合作(cooperate)解決問題的愿望。5 他可以采用撤退(withdrawing)的辦法來回避立即做出任何決定。部門經(jīng)理的答復(fù)個人選擇小組選擇接受捍衛(wèi)敵對合作撤退接受捍衛(wèi)敵對合作撤退A 我已明確我表示我的意見，如果你不高興，去找總經(jīng)理。B 我理解你的問題，讓我們按你的方法辦。C 我理解你的困難，但我必須做對我們部門最有利的事。D 讓我們討論一下，也許有其它替代方案。E 讓我向你解釋一下為什么我們需要新要求。F 請你見我們部門的總監(jiān)去，這是他們建議的。G 人們總是期望新經(jīng)理提出更新更好的（方案），他們不是嗎？當(dāng)正面討論問題時，表二中列出了部門經(jīng)理的幾種可能的說法。不要和小組討論，請在這種說法所“描述”的情緒欄畫“214。”。當(dāng)組內(nèi)所有成員完成自己的選擇后，討論確定小組的選擇。選擇的評分將在后面給出，此時不要在表1中打分。(10分鐘) 第三部分：建立溝通(Establishing Communications)由于部門經(jīng)理的備忘錄以及后面談的結(jié)果，你很不高興。你在未事先預(yù)約情況下直接去見部門經(jīng)理。他告訴你他正在為他部門的重組忙得焦頭爛額，目前他并不關(guān)心你的進度和費用問題。你怒氣沖沖地離開了他的辦公室，給他留下了他的言行不是關(guān)心項目和公司最大利益的印象。當(dāng)然部門經(jīng)理的行動不是奉獻(xiàn)型經(jīng)理應(yīng)具有的反應(yīng)，他應(yīng)該更關(guān)心公司的最大利益。在仔細(xì)考慮形勢后，你想知道如果你用不同的方式與部門經(jīng)理溝通，是否可能得到他的建設(shè)性的反應(yīng)。換句話說，什么是你們兩人坦誠溝通的最好方法？從下面可選方案中選取你認(rèn)為應(yīng)付這一環(huán)境的最好方式，當(dāng)小組成員都做完后，討論出小組的選擇，將個人和小組的選擇寫在表1中的第3行。(10分鐘)A 執(zhí)行部門經(jīng)理的要求并記錄所有結(jié)果，以便今后你能保護自己，進而表明部門經(jīng)理對此負(fù)有責(zé)任。B 立即發(fā)備忘錄給他，表明你的立場并告訴他你將在以后考慮他的要求。告訴他時間是最重要的，如果他不滿意，請立即答復(fù)。C 發(fā)備忘錄給他，表明你認(rèn)為他對超資和拖期負(fù)有責(zé)任。D 發(fā)備忘錄給他，說明他不必為他自己的言行感到內(nèi)疚，你已經(jīng)認(rèn)真考慮了你的觀點希望再次與他討論。F 推遲幾天與他聯(lián)系，寄希望于他完全冷靜下來后再去找他并能重新開始討論。G 等一兩天使雙方都冷靜下來，然后預(yù)約和他見面，道歉上次發(fā)了脾氣，請求他是否愿意幫你解決問題。第四部分：沖突處理方式(Conflict Resolution Modes)由于從未與此部門經(jīng)理共過事，你不能肯定什么模式最能起作用。你決定等幾天后與他約定一個不事先說明議題的約會。然后你想通過部門經(jīng)理的言談選擇解決沖突的方式。忽略你與部門經(jīng)理的交談可能已被視為對質(zhì)的事實，在下列陳述中選擇部門經(jīng)理喜歡的沖突處理方式。當(dāng)小組內(nèi)每個成員都在表3中記錄了個人選擇后，討論確定小組選擇。所選答案的對應(yīng)得分將在案例練習(xí)的晚些時間給出。(10分鐘)1 撤退(Withdrawal)是退出潛在的沖突。2 緩和(Smoothing)是強調(diào)一致的一面，淡化爭議的一面。3 折衷(Compromising)是心甘情愿地付出和獲取。4 強迫(Forcing)是使解決方案倒向一方，是一勝一敗的理念。5 正視(Confrontation)是解決沖突的面對面的會議。沖突處理模式個人選擇小組選擇撤退緩和折衷強迫正視撤退順利折衷強迫正視A 要求是我的決定，讓我們按我的方案辦。B 我已考慮過，你是對的。讓我們按你的方案辦。C 讓我們討論一下，也許有別的替代方案。D 讓我再次給你解釋為什么我們需要新要求。E 去見我們部門總監(jiān)，他們正在處理此事。