雅戈爾和杉杉的品牌發(fā)展思路比較-資料下載頁
2025-06-29 06:16本頁面
【正文】 。 多元化思考 在多元化架構上，雅戈爾這輛車是“六輪驅動”的：服裝、紡織、外貿、證券、房地產、基礎設施等，服裝紡織在產業(yè)內是自成一體，涉身外貿是為了推動主業(yè)的國際化發(fā)展，身入證券、房地產是為了調劑主業(yè)資金余缺，參與基礎設施是為了保證資本運作的穩(wěn)健經營。依雅戈爾未來發(fā)展目標和服裝主業(yè)在集團產業(yè)中所占比重來看，雅戈爾多元化的邏輯是一種關聯性多元化。杉杉與其不同，杉杉未來的集團發(fā)展目標是要成為橫跨服裝、高科技、資本運作三大板塊的大型產業(yè)集團，在多元化的發(fā)展邏輯上，杉杉的設想是讓服裝、高科技、資本運作三個板塊獨立經營、互不搭界。雖然目前服裝板塊在杉杉集團中的比重很大，但未來杉杉會逐步將投資的重心轉向高科技板塊。顯然，杉杉選擇的是非關聯性發(fā)展。 表面上看來，雅戈爾和杉杉雖是同城對手，卻是陌路狂奔，在多元化選擇上似乎差異懸殊。事實上，依循企業(yè)多元化發(fā)展內理的推演過程來看，雅戈爾和杉杉的多元化發(fā)展邏輯是有其內在的認同的。企業(yè)發(fā)展的初始階段往往是依循產業(yè)內或地域內的相對競爭優(yōu)勢發(fā)展而來的，為了讓這種競爭優(yōu)勢更為穩(wěn)固和持久，企業(yè)會潛心加強其核心支撐性資源的發(fā)展。正緣于此，企業(yè)才有了多元化發(fā)展的必要。因為其一，核心支撐性資源是不能獨立存在的，它必須依賴于輔助性資源，而輔助性資源很大程度上便是通過多元化來獲取的；其二，當企業(yè)單項核心支撐性資源強大到在完成主業(yè)支撐之外尚有富余時，企業(yè)可以借助這一強大的支撐性核心資源實現多元化，如雅戈爾信息網絡資源塑造成功后便可以在行業(yè)內泛化，設置一項全新的業(yè)務；其三，當企業(yè)支撐性核心資源的塑造無法消化企業(yè)蓄積的巨大資源時，富余資源也可考慮多元化轉移，典型如杉杉。 從服裝產業(yè)的整體來看，服裝業(yè)品牌附加值較高的是高端成衣市場，其面對的是收入富足的白領階層，這是服裝企業(yè)爭相強攻的戰(zhàn)略至高點，但目前這一市場的規(guī)模并不大，消費意識也不成熟，先期搶入的企業(yè)面臨著巨大的風險，為了轉移這種風險，雅戈爾和杉杉在多元化上采取了截然不同的方式。雅戈爾實現的是產業(yè)內規(guī)?；忌紝崿F的是多元產業(yè)兼濟，但兩者內理相同，都是為了分擔風險。只不過從目前兩者的業(yè)績狀況來看，杉杉處境不利。自1998年起，杉杉股份的業(yè)績一路下滑，在2001年服裝類上市公司利潤排名中，杉杉僅列第5位，公司主營業(yè)務也一度下挫，%。在2002年中華全國商業(yè)信息中心對全國重點大型零售商場各種服裝銷售的月度監(jiān)測中顯示，2002年9月，%的市場占有率高居榜首，而杉杉的市場占有率尚不足其一半，約在5%左右。但業(yè)績發(fā)展不良并不能說明雅戈爾的品牌發(fā)展之路要比杉杉優(yōu)越。客觀的評價應是，雅戈爾在優(yōu)勢轉型和多元化構筑上較為穩(wěn)健，這使其業(yè)績一直保持著穩(wěn)中有升的良好勢頭。杉杉的轉型則較為猛烈，業(yè)績波動性較大，由于目前其服裝板塊品牌運營能力尚有缺憾，制約了板塊的整體發(fā)力，另外高科技和資本運作也尚處于初始化階段，對企業(yè)整體業(yè)績提升也尚需時日，因而短期內兩者的業(yè)績優(yōu)良尚不足為評，雅戈爾和杉杉戰(zhàn)略轉型的未來結果如何尚值得期待。11 / 11
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