【正文】 齡的ASB在編勞動(dòng)合同制正式員工都可以申請(qǐng)”，留給ASB員工選擇的時(shí)間并不多，“申請(qǐng)時(shí)間是2002年10月9日至19日中午12：00”。整個(gè)計(jì)劃將在10月31日?qǐng)?zhí)行完畢?！　　拔覀儠?huì)圈定一大塊目標(biāo)進(jìn)去，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)人群采取不同的策略，我們要說(shuō)服他們離開(kāi)公司，”袁欣告訴記者，“對(duì)于被要求離開(kāi)的人既保護(hù)了他的面子，又給了他很好的補(bǔ)償，這比強(qiáng)制裁員要好得多?！薄　《c此相呼應(yīng)的是，ASB的母公司阿爾卡特在9月21號(hào)宣布由于銷售額大幅度下滑，公司將在明年年底之前裁員兩萬(wàn)人，在過(guò)去的五個(gè)季度里，阿爾卡特已經(jīng)虧損了大約75億歐元，而根據(jù)公司預(yù)計(jì)，今年又將是一個(gè)虧損年?！　SB解釋說(shuō)：“阿爾卡特集團(tuán)近期宣布的裁員計(jì)劃是通信產(chǎn)業(yè)全球性的衰退造成的結(jié)果，ASB自愿離職計(jì)劃是公司應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展勢(shì)頭減緩所采取的一項(xiàng)措施?！薄　⌒袠I(yè)衰退就像一場(chǎng)瘟疫 袁欣、楊安卓等公司高層沒(méi)有預(yù)料到國(guó)內(nèi)外的IT大環(huán)境會(huì)衰退到這個(gè)程度，“從2000年初到現(xiàn)在，時(shí)間已經(jīng)超過(guò)兩年”，什么時(shí)候能夠回調(diào)，現(xiàn)在誰(shuí)也不知道。 　　據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部經(jīng)濟(jì)體制改革與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行司提供的數(shù)字顯示：今年1－8月份ASB累計(jì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入72億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額同比下降67％；而在它的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)程控交換機(jī)上，ASB也出現(xiàn)了大幅度的下滑：1－8月份共生產(chǎn)681萬(wàn)線，銷售681萬(wàn)線，而僅僅是去年上半年，合并前的上海貝爾就實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)和銷售874萬(wàn)線的程控交換機(jī)。　　而后起之秀的華為今年前8個(gè)月共生產(chǎn)程控交換機(jī)795萬(wàn)線，銷售700萬(wàn)線，“以前的上海貝爾是信息產(chǎn)業(yè)部的背景，它要拿到訂單比較容易，而被阿爾卡特并購(gòu)以后，它變成了一個(gè)外資公司，信息產(chǎn)業(yè)部的支持力度不可能還有以前那么大”，申銀萬(wàn)國(guó)一位分析師分析說(shuō)?！　≡谠揽磥?lái)，整個(gè)行業(yè)的大衰退就像一場(chǎng)瘟疫一樣，首先是從美國(guó)的中小上市公司開(kāi)始，然后蔓延到美國(guó)大的電信運(yùn)營(yíng)商，而總是慢半拍的歐洲電信運(yùn)營(yíng)商接著應(yīng)聲而倒，現(xiàn)在中招的是亞洲的電信運(yùn)營(yíng)商，中國(guó)市場(chǎng)在這一輪沖擊波中也未能幸免于難，“毫無(wú)疑問(wèn)，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中，我們正面對(duì)的困難比過(guò)去的二十年都更嚴(yán)峻”，楊安卓在《致全體員工的信》中說(shuō)。　　信息產(chǎn)業(yè)部提供的數(shù)字也印證了中國(guó)通訊行業(yè)目前的困境，2002年全年的行業(yè)投資總額預(yù)計(jì)將縮小四分之一。今年前7個(gè)月，電信行業(yè)共完成投資近800億元，預(yù)計(jì)全年的投資額最多也就是1800億元，而去年，整個(gè)電信行業(yè)完成的投資總額是2400億元?！　《孉SB苦惱的是，由于競(jìng)爭(zhēng)太激烈，利潤(rùn)已經(jīng)被壓得很低，整個(gè)市場(chǎng)的蛋糕越來(lái)越小，所以很多公司只有靠打價(jià)格戰(zhàn)來(lái)維持自己的市場(chǎng)份額。　　“這一輪中國(guó)電信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是低價(jià)的惡性競(jìng)爭(zhēng)?！痹罃嘌哉f(shuō)。　　在袁欣看來(lái)，一個(gè)公司如果面臨這種大衰退，它只有三步棋可以走，第一是公司運(yùn)作費(fèi)用的下降；如果這個(gè)費(fèi)用到了沒(méi)有辦法下降的程度，那就只有第二步——采取分流的措施，把它認(rèn)為價(jià)值不高的部分資產(chǎn)拋出去；而第三步的應(yīng)急方法只能是把它最好的那一部分資產(chǎn)賣出去，這樣才能換取一點(diǎn)資金從而避免破產(chǎn)?！　≡阱e(cuò)誤的時(shí)間進(jìn)行了合并 ASB的“自愿離職計(jì)劃”還只是處在開(kāi)始的階段。 　　與國(guó)內(nèi)其他同樣陷入衰退的公司不一樣的是，ASB還面臨著來(lái)自公司內(nèi)部整合的壓力，“如果大環(huán)境好的話，我們公司的重組至少面臨的外部壓力會(huì)小一點(diǎn)?！痹勒f(shuō)?！　恼叫己喜㈤_(kāi)始，ASB的整合已經(jīng)進(jìn)行了三個(gè)階段：從合資雙方簽訂備忘錄到正式掛牌以前，從去年11月份到今年5月份雙方進(jìn)行了無(wú)數(shù)的談判，制定了一系列的法律文本和公司章程，“這時(shí)候公司很不穩(wěn)定”，而袁欣原來(lái)是希望在三個(gè)月的時(shí)間內(nèi)完成這一個(gè)過(guò)程?！　≌系牡诙绞枪驹?月28號(hào)正式掛牌成立后，通過(guò)近3個(gè)月的運(yùn)作，按照新的管理架構(gòu)對(duì)公司章程和流程的制定?，F(xiàn)在的整合已經(jīng)進(jìn)行到了第三階段：對(duì)現(xiàn)有流程、規(guī)章的國(guó)際化，管理團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化?！　《凑諊?guó)際上的統(tǒng)計(jì)，西方的大公司在兼并的整合過(guò)程中都會(huì)有這么一個(gè)過(guò)程，前6個(gè)月銷售額下降，然后再慢慢地回升，袁欣解釋說(shuō)。　　與此次“自愿離職計(jì)劃”相對(duì)應(yīng)的是，ASB因應(yīng)市場(chǎng)萎縮積極地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。在合并當(dāng)初，ASB的戰(zhàn)略規(guī)劃是建立在中國(guó)電信市場(chǎng)每年的增長(zhǎng)幅度高達(dá)30％－40％的基礎(chǔ)之上，而現(xiàn)在看來(lái)這種增長(zhǎng)速度只能是明日黃花?！　膾炫瞥闪⒌浆F(xiàn)在，袁欣已經(jīng)主持召開(kāi)了四次董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行討論，“關(guān)鍵是要找到我們的核心業(yè)務(wù)和核心價(jià)值，我們就是要加強(qiáng)自己的本土化制造、研發(fā)和決策能力”，在經(jīng)過(guò)四次討論以后，公司董事會(huì)達(dá)成了共識(shí)——對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，然后根據(jù)業(yè)務(wù)的調(diào)整計(jì)劃確定企業(yè)的規(guī)模和進(jìn)行人員的調(diào)整?！　〕巳^產(chǎn)品程控交換機(jī)和骨干網(wǎng)設(shè)備以外，ASB憑借與電信運(yùn)營(yíng)商常年合作的資源尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。在9月份中國(guó)電信在全國(guó)力推ADSL寬帶上網(wǎng)時(shí)，阿爾卡特已經(jīng)是中國(guó)電信最大的ADSL設(shè)備提供商。在國(guó)內(nèi)ADSL寬帶接入市場(chǎng)，ASB實(shí)現(xiàn)了150％增長(zhǎng)，“去年還只有40萬(wàn)線，而今年達(dá)到110萬(wàn)－150萬(wàn)是沒(méi)有問(wèn)題的”，袁欣說(shuō)，阿爾卡特占據(jù)了國(guó)內(nèi)ADSL設(shè)備市場(chǎng)總額的40％?！　『腿A為等電信設(shè)備制造商一樣，到海外過(guò)冬是另一條路。ASB也把自己的目光投向了國(guó)際市場(chǎng)，過(guò)去5年時(shí)間里，它實(shí)現(xiàn)了6億多美元的出口，現(xiàn)在它的出口額每年保持在一億多美元。　　與華為、中興通訊等到GDP偏低的發(fā)展中國(guó)家覓食的其他國(guó)內(nèi)企業(yè)不同的是，ASB有阿爾卡特這棵大樹(shù)作為依靠。阿爾卡特在全球130個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)有自己的辦事處，在78個(gè)國(guó)家有自己的生產(chǎn)基地，這是ASB全球化的一個(gè)很好的窗口，“我們可以利用阿爾卡特在全球各地的銷售資源來(lái)推銷我們的產(chǎn)品”，袁欣說(shuō)?！　《谘邪l(fā)等方面，ASB在積極的實(shí)行本地化，一些在國(guó)內(nèi)的研發(fā)產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入到了阿爾卡特的全球研發(fā)體系。在財(cái)務(wù)制度方面，SBA卻走了一條相反的路線———加速實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，它嚴(yán)格控制了它的應(yīng)收賬款。　　就像兩個(gè)人在叢林里面遇到老虎一樣，跑得慢的人總會(huì)被老虎吃掉，袁欣斷言，“誰(shuí)調(diào)整得快，誰(shuí)采取得措施及時(shí)，誰(shuí)就可能率先走出困境”。摘自《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》平安保險(xiǎn)瘋狂被挖人梯不垮調(diào)查馬明哲聚智：麥肯錫架構(gòu)＋惠悅薪酬＋德業(yè)勝任法于保平 孫瑩 “馬明哲膽子很大！”當(dāng)平安保險(xiǎn)啟用顧敏慎出任公司人力資源總監(jiān)的時(shí)候，時(shí)任保監(jiān)會(huì)主席馬永偉如是說(shuō)?！　?002年10月，匯豐參股平安再次吸引了眾多目光，而即將浮出水面的集團(tuán)公司掛牌、上市等等重要戰(zhàn)略背后，是最能體現(xiàn)馬明哲良苦用心的平安人力資源結(jié)構(gòu)改造工作?！　∪ツ陱穆?lián)合利華公司空降到平安擔(dān)任人力資源總監(jiān)的顧敏慎，承擔(dān)起為平安集團(tuán)化運(yùn)作和上市“儲(chǔ)將練兵”的重任。　　麥肯錫整合制度 “做了一段時(shí)間業(yè)務(wù)之后，我們發(fā)現(xiàn)整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、流程、客戶服務(wù)都是由‘人’來(lái)做的，不改善‘人’的話，產(chǎn)品再好，效果也不一定好?！鳖櫧忉屨f(shuō)。 　　平安為了解決人力資源制度問(wèn)題，嘗試過(guò)很多辦法，在考核方面試用了很多種管理方法，諸如360度考核方式、XY理論、情境管理等都嘗試了，“但由于沒(méi)有實(shí)際運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，只抓到些皮毛。”人事制度成了平安心中的結(jié)。　　平安決定“求醫(yī)問(wèn)藥”。1996年12月，以張子欣為代表的麥肯錫成員走進(jìn)平安，改革平安的內(nèi)部管理系統(tǒng)，包括組織架構(gòu)、產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量。麥肯錫項(xiàng)目人員認(rèn)為平安的制度整合有問(wèn)題?！昂芏喾椒ǘ己芎茫瑴愒谝黄鹁筒皇悄敲椿厥?。”　　麥肯錫花了很長(zhǎng)的時(shí)間為平安提出了一攬子的戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)人力資源整體架構(gòu)，包括人員的聘用、升遷、考核的標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)以及管理發(fā)展培訓(xùn)?！　←溈襄a的改造方案包括三個(gè)主要思想：首先將人事管理轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)的、充滿活力的人力資源管理，并將人才作為一種資源來(lái)使用和開(kāi)發(fā)；其次強(qiáng)調(diào)個(gè)人發(fā)展與公司發(fā)展相統(tǒng)一，人力資源改革著重于激發(fā)員工不斷提高素質(zhì)，發(fā)揮潛能，同時(shí)公司也為優(yōu)秀的員工提供晉升機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)員工的生涯規(guī)劃和公司遠(yuǎn)景相結(jié)合，讓優(yōu)秀的員工最大限度地為公司發(fā)展作出貢獻(xiàn)。再就是強(qiáng)調(diào)考核和活力，使每個(gè)人都有壓力和動(dòng)力。麥肯錫的方案為平安的人力資源結(jié)構(gòu)改造奠定了初步的基礎(chǔ)?！　〉溈襄a的規(guī)劃還是框架性的，“坦白講，麥肯錫給我們做的人力資源規(guī)劃很成功，但最后落實(shí)得不成功?！薄　☆櫿f(shuō)麥肯錫提出了改革方案，輔導(dǎo)初步執(zhí)行，接下來(lái)其實(shí)是靠公司本身推行。張子欣雖然后來(lái)由麥肯特加盟平安，但主攻電子商務(wù)?！　　斑@也是為什么我要來(lái)的原因，”顧說(shuō)他來(lái)這里主要是推動(dòng)一連串的計(jì)劃，落實(shí)改革方案。而平安大量高階主管的離開(kāi)，與平安的人力資源體系有很大的關(guān)系，顧敏慎也曾承認(rèn)，“內(nèi)部溝通不夠確實(shí)是人才流失的原因之一”?！　〈撕?，專事人力資源的惠悅咨詢進(jìn)入平安，惠悅為平安設(shè)計(jì)了薪酬體系。　　“這個(gè)體系在一定程度上激發(fā)了員工的積極性?！币晃辉?jīng)在平安任職的人士說(shuō)，“但也有一些問(wèn)題”，薪酬必須要和公司管理的其他方面相一致?！　　鞍l(fā)現(xiàn)平安最大的問(wèn)題是：什么都有了，但都沒(méi)有整合。”顧敏慎說(shuō)，績(jī)效考核后，沒(méi)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，與升遷、淘汰、培訓(xùn)都沒(méi)有很好關(guān)聯(lián)。“我們現(xiàn)在就是要把它架構(gòu)成一個(gè)完整的體系。”　　勝任素質(zhì)夯實(shí)墻角 “挖角”是顧敏慎與記者談話中經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)詞。對(duì)于部分管理人員的離開(kāi)，“很好呀”，在顧敏慎看似輕松的話語(yǔ)中，隱含著一絲的酸楚。不可否認(rèn)，平安現(xiàn)在成了中國(guó)保險(xiǎn)人才的黃埔軍校———顧稱之為MBA培訓(xùn)班。 　　“作為人力資源總監(jiān)，還是從正面來(lái)看待，它可以加速平安人才的培養(yǎng)，人才的流動(dòng)不見(jiàn)得是壞事；其次，對(duì)我們的淘汰機(jī)制也有好處，因?yàn)樗惶蕴鋈ヒ院罂梢杂泻芏鄼C(jī)會(huì)。”顧說(shuō)。　　實(shí)際上平安的發(fā)展過(guò)程中，“挖角”也起了很大的作用，目前在平安的高層管理者中，從CFO到首席精算師、培訓(xùn)師、信息主管等約有20多個(gè)外籍人士?！　∮民R明哲的話說(shuō)就是：“河上有橋，何必再去摸著石頭過(guò)？”顧敏慎也一再?gòu)?qiáng)調(diào)，平安要快速發(fā)展，只能通過(guò)引進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)的成熟人才來(lái)縮短相應(yīng)的差距了?，F(xiàn)在，平安引進(jìn)的海外軍團(tuán)普遍從顧問(wèn)性質(zhì)轉(zhuǎn)向?qū)嵸|(zhì)性的管理?！　∮小氨煌诮恰保偷谩白o(hù)角”。顧說(shuō)平安去年為了護(hù)角，平安的平均薪酬加了百分之二三十。這顯然不是長(zhǎng)久之計(jì)，“我們還是要從基礎(chǔ)開(kāi)始做，培養(yǎng)、選拔自己的人才?！倍櫮壳斑x拔和培養(yǎng)人才所依賴的就是“勝任素質(zhì)”體系?！　±^麥肯錫、惠悅的顧問(wèn)之后，德業(yè)咨詢的首席咨詢顧問(wèn)陳為博士到平安“上班”也有一年多的時(shí)間了。陳曾經(jīng)是哈佛大學(xué)心理學(xué)家麥里克蘭（勝任素質(zhì)的創(chuàng)立者）的學(xué)生，來(lái)幫助平安建立以勝任素質(zhì)方法為基礎(chǔ)的管理人員選拔和發(fā)展的體系。目前陳已經(jīng)建立了整個(gè)平安公司A類干部和B類干部的勝任素質(zhì)模型和測(cè)評(píng)體系，并且C類干部提升到B類干部的時(shí)候，也是要通過(guò)這套體系?！　￡悶樵谄桨驳娜兆?，做了200多場(chǎng)核心小組的訪談，希望找出平安成功的地方和失敗的地方，找出平安的特質(zhì)?！　∷l(fā)現(xiàn)平安的特質(zhì)是：結(jié)果導(dǎo)向、創(chuàng)新和適應(yīng)調(diào)整，這與勝任素質(zhì)的原則不謀而合。陳為強(qiáng)調(diào)他的工作是把前面麥肯錫和惠悅的工作成果進(jìn)行了有機(jī)的結(jié)合，并且?guī)椭桨灿行?shí)施?！　　斑@避免了以前在選拔中拍腦袋和憑印象的做法?！逼桨藏?cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司副總經(jīng)理任匯川評(píng)介勝任素質(zhì)在業(yè)務(wù)隊(duì)伍中的建設(shè)中的作用時(shí)說(shuō)?！　《以谄桨步⑵饋?lái)的勝任素質(zhì)測(cè)評(píng)方法，已經(jīng)迅速應(yīng)用到了應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘中。　　“比如我們?nèi)舾赡旰笮枰?00個(gè)經(jīng)理，現(xiàn)在就要開(kāi)始培養(yǎng)，除去要淘汰的名額，現(xiàn)在大概要培養(yǎng)400名左右。所以我們?cè)谡衅傅臅r(shí)候就已經(jīng)確定這些人若干年后需要什么條件，然后通過(guò)我們內(nèi)部的一系列項(xiàng)目來(lái)考察?！鳖欉M(jìn)一步解釋。　　至于以勝任素質(zhì)方法選拔管理人員，顧說(shuō)這在國(guó)內(nèi)還是第一家。但顧始終強(qiáng)調(diào)在這個(gè)過(guò)程中沒(méi)有什么秘訣，就是一個(gè)整合的過(guò)程，績(jī)效考核、淘汰、升遷、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)。　　顧認(rèn)為現(xiàn)在平安最大的問(wèn)題是職位太多了，有些人條件還不具備，也必須讓他上去。“我們希望通過(guò)兩三年的努力，使整個(gè)人才的積淀會(huì)比較沉穩(wěn)一點(diǎn)?！薄　　斑@方面做好了，才是平安日后業(yè)務(wù)發(fā)展的保證?！鳖櫿f(shuō)，平安目前整個(gè)HR的核心就是勝任素質(zhì)，所有的工作都是為了培養(yǎng)出勝任素質(zhì)標(biāo)本的經(jīng)理，他希望在兩三年內(nèi)把它內(nèi)化到每個(gè)員工心里成為一套系統(tǒng)，夯實(shí)人力資源的“墻角”?！　　斑@是別人偷不走的，是平安的‘資產(chǎn)’”，顧說(shuō)，形成一個(gè)理想的人才梯隊(duì)，至少需要三年時(shí)間。而實(shí)際上，平安大膽啟用顧敏慎就是要他在3－5年內(nèi)，為平安建立起一整套內(nèi)部員工的升遷考核和淘汰機(jī)制，培養(yǎng)平安擴(kuò)張和被挖角后所急需的大量人才——“打造平安全新人才成長(zhǎng)機(jī)制?！惫九d建了平安大學(xué)、平安金融學(xué)院，與中歐工商管理學(xué)院合作等等，為了“造血”平安可謂不遺余力?！　↓堯v計(jì)劃 顧敏慎在防止“被挖角”的同時(shí)似乎沒(méi)有放棄繼續(xù)向外挖角的打算。 　　“現(xiàn)在引進(jìn)國(guó)際人才有兩個(gè)部分，一個(gè)計(jì)劃叫‘龍騰’計(jì)劃，是從臺(tái)灣引進(jìn)一批平均經(jīng)驗(yàn)有15－20年的銷售經(jīng)理。”顧說(shuō)引進(jìn)這些人才的出發(fā)點(diǎn)是要充實(shí)到2800個(gè)營(yíng)業(yè)部，引進(jìn)非本地人才主要不是要他來(lái)做保險(xiǎn)，而是把二三十年的國(guó)際公司的正規(guī)的、先進(jìn)的保險(xiǎn)銷售方法和管理經(jīng)驗(yàn)的種子帶過(guò)來(lái)?！　↓堯v計(jì)劃的另一部分就是高層，“吸引他們進(jìn)來(lái)其實(shí)有三個(gè)目的：概念性的管理、傳承、負(fù)責(zé)把這些新的管理制度落實(shí)執(zhí)行，培養(yǎng)當(dāng)?shù)厝瞬拧！鳖檹?qiáng)調(diào)說(shuō)，海外軍團(tuán)主要是一個(gè)階段性的任務(wù)，任務(wù)完了以后，如果他們能夠和平安一起成長(zhǎng)，就還會(huì)有機(jī)會(huì)找到自己的位置，如果不能，就回家?！　∈聦?shí)上，早在1997年，平安就從臺(tái)灣保險(xiǎn)公司引進(jìn)了30多名培訓(xùn)講師。最初，在平安引進(jìn)的第一位外籍員工、臺(tái)灣人黃宜庚的倡導(dǎo)下，平安開(kāi)始實(shí)施引進(jìn)外籍員工的“飛雁計(jì)劃”，聘請(qǐng)100多名臺(tái)灣籍員工擔(dān)任平安營(yíng)業(yè)部經(jīng)理。據(jù)稱，“飛雁計(jì)劃”的目標(biāo)是引進(jìn)500名非本土營(yíng)業(yè)部經(jīng)理?！　∫M(jìn)人才與當(dāng)?shù)厝瞬诺娜诤?，人力資源制度的變革不可避免地會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題，“這正是我的強(qiáng)項(xiàng)”，顧認(rèn)為，在人力資源管理中應(yīng)該搞清楚，到底是制度不行，還是執(zhí)行不好，還是人為的原因?！　‘?dāng)然，顧的方案也存在壓力。顧敏慎承認(rèn)，平安還是有一些國(guó)有企業(yè)的影子，比如形式主義等等。同時(shí)，公司內(nèi)部人士擔(dān)心，集團(tuán)公司成立后各專業(yè)公司與集團(tuán)公司的關(guān)系以及各專業(yè)公司之間的薪酬體系的差別，協(xié)調(diào)得不夠完善會(huì)對(duì)公司整體發(fā)展帶來(lái)影響。由于專業(yè)公司之間的干部調(diào)動(dòng)很頻繁，而相應(yīng)的薪酬體系沒(méi)有更加完善，會(huì)對(duì)管理人員調(diào)動(dòng)帶來(lái)不少問(wèn)題?！　∧壳?，公司內(nèi)部的A類干部（約400人）和B類干部（大約4000人）中，有相當(dāng)部分需要提升技能和業(yè)務(wù)水平。顧敏慎