【正文】 進一步證明了瞄準薄弱環(huán)節(jié)在商業(yè)環(huán)境下所能起到的巨大影響。由于洛維氏的不屈不撓，最初的失敗反而激勵著它在意識到自身薄弱環(huán)節(jié)所在的情況下，重新安排和組織了第二輪更具創(chuàng)新性、來勢更為兇猛的攻擊。洛維氏在家居倉庫的薄弱環(huán)節(jié)浮出水面之前就已發(fā)現(xiàn)了它，在這一點上真可謂具有先見之明。得益于良好的定位，它充分發(fā)掘了在市場消費主力由職業(yè)承包商向DIY者轉化的過程中所產(chǎn)生的商機。最后，正如隆美爾一占領了山路，意大利人就喪失了斗志，家居倉庫的股票價格剛開始下跌，許多公司員工也立即開始無心繼續(xù)主動提供優(yōu)質服務，開始能免則免、得過且過。 殼牌石油：預測規(guī)劃可能有人會認為，想要在薄弱環(huán)節(jié)成形之前就瞄準它（這是洛維氏獲取勝利的一個主要決定因素），需要超凡的洞察力來完成。而想要具備這種能力，則是難上加難。但殼牌石油的經(jīng)驗卻說明，進行預測規(guī)劃，不僅有助于找出你自身的薄弱環(huán)節(jié)，也能幫你在對手意識到之前就洞悉其薄弱環(huán)節(jié)所在。 預測規(guī)劃的第一步，是要推導出一系列具有戰(zhàn)略意義的不確定因素，也就是那些既有很大的變數(shù)、又至關重要的事項，在這些不確定因素發(fā)生變化時，就會衍生出一系列新的可能產(chǎn)生的情況和結果。由于它們是變量，你不可能知道它們的具體值是什么，又會發(fā)生些什么變化，所以你要取它們的兩個極值，并估計出在以不同的方式組合這些極值時，分別會導致怎樣的不同情形。一旦確定下來可能會發(fā)生多少種不同情況，你便依次假定每個情況都是你將要面臨的真實未來，想像一下，如果你的預測成了真，世界就會是怎樣一個模樣。對于每一種可能性，你都要當做事情真的會如此演變一樣，制定計劃、實踐演練，充分做好準備。 20世紀60年代晚期，殼牌石油創(chuàng)新運用了預測規(guī)劃法來應對當時國際石油市場上已無法單純通過歷史潮流趨勢來預測的風云變幻。當石油價格穩(wěn)定在每桶不到4美元時，它的大多對手都致力于最優(yōu)化石油提煉程序中的原油配量，在每桶原油價格的基礎上上浮一到二美元，作為提煉油的定價。但殼牌石油對此沒什么興趣，它最關注的是，有沒有什么突發(fā)事件可能會限制西方世界的石油供應量，使得油價暴漲至每桶40美元，而這在當時看來，簡直近乎無稽之談。 殼牌的“預測規(guī)劃小組”列出了一些可能發(fā)生的事件，諸如中東危機，可能對西方的石油來源產(chǎn)生影響；又如，在幾個殼牌進口石油的重要石油出產(chǎn)國，對西方社會體制的仇視可能會升級。通過這種方法，1972年時，它才能夠找到自身的薄弱環(huán)節(jié)并未雨綢繆，不然有朝一日當它失去伊朗、利比亞、阿爾及利亞這三大石油來源，將會成為一場滅頂之災。 1979年至1981年間，當這些石油生產(chǎn)國的供應真的發(fā)生問題，殼牌的原油來源和贏利水準卻沒有受到嚴重影響。經(jīng)過大范圍的預測規(guī)劃后，殼牌根據(jù)來自中東的原油縮減量，調(diào)整了它的石油運輸隊規(guī)模，并且它早已建立起一套靈活有效的原油貿(mào)易程序，通過簽訂遠期期貨交易合同，以事先約定的固定價格購入大量石油，彌補了損失掉的那部分原油供應量。 領導力課程 “預測規(guī)劃”不是借助歷史與數(shù)據(jù)進行推理，試圖預測出在理想條件下會發(fā)生些什么，而是側重于直覺、經(jīng)驗和自省的運用，以瞬息萬變又混亂無序的現(xiàn)實世界為基礎，為事情可能會發(fā)生的變化劃定一個范圍。然后再對這一范圍內(nèi)的結果一一進行分析和理解，以達到瞄準薄弱環(huán)節(jié)的目的。 彼得斯堡戰(zhàn)役我們在此提出美國南北戰(zhàn)爭中的彼得斯堡戰(zhàn)役作為一個反面教材，它是由于懶散遲鈍、計劃不周和猶豫不決而錯失攻擊對方死穴良機的生動典型。 1864年，羅伯特E 李（Robert E Lee）將軍手下的北維吉尼亞軍被困重圍，他們建起了綿延5公里的連鎖戰(zhàn)壕和守衛(wèi)森嚴、四通八達的土木工程，以此抵御裝備精良、規(guī)模強大的北方聯(lián)邦軍隊，死守彼得斯堡。經(jīng)過了無數(shù)次以失敗告終的進攻、損兵折將無數(shù)之后，一支主要由煤礦工人組成的聯(lián)邦步兵隊——賓夕法尼亞州第48軍——提出了一個計劃，在南方聯(lián)盟軍難以攻克的防線上制造出一個薄弱環(huán)節(jié)。 第48軍日以繼夜地工作，在南方聯(lián)盟軍防線中心下方挖了一條500英尺長的地道，往其中填入了8000磅炸藥，然后在南方聯(lián)盟軍的防線中心炸出了一個深30公尺、長200英尺、寬70英尺的大洞。這場大爆炸摧毀了南方聯(lián)盟軍的主要防御工事，銷毀了許多重型武器，活埋了對方士兵。這一來，本就捉襟見肘的南方聯(lián)盟軍立即在其防御最關鍵處露出了破綻。 但由于計劃不周密、領導力薄弱，加之缺少規(guī)劃的執(zhí)行，使得聯(lián)邦軍無法迅速擴大這個新造就的缺口。首先，聯(lián)邦軍的攻擊計劃實在拙劣，根本沒有想到需要把擋在自己壕溝面前的障礙物搬開，它減慢了軍隊的進程。第二，陸軍準將詹姆斯萊德利（James Ledlie）受命指揮軍隊進攻，但據(jù)報道，進攻開始時他卻被發(fā)現(xiàn)躲在一個碉堡里喝了個爛醉如泥。第三，爆炸的威力過大，以至于許多戰(zhàn)斗中的聯(lián)邦軍士兵受驚過度、驚惶失措。有些人停止了攻擊，反而幫忙挖掘救助被活埋的敵軍士兵；另一些人則干脆掉頭逃回了自己的陣營。 這一拖延就給了驚魂未定的南方聯(lián)盟軍寶貴的時間重新組織、布兵，修復了他們原已支離破碎的防線。防御軍士們調(diào)整了缺口處剩余的所有火力，并從防線其他部分調(diào)來備用炮安置好，粉碎了聯(lián)邦軍手忙腳亂妄想從其防線缺口突破的意圖。短短幾個小時之內(nèi)，聯(lián)邦軍傷亡人數(shù)將近四千，不得不鳴金收兵。 領導力課程 彼得斯堡，是北方聯(lián)邦軍與南方聯(lián)盟首都里士滿之間的最后一道防線。賓夕法尼亞州第48軍的軍士們想出一條能擊潰南方聯(lián)盟軍的妙計，若能及時穿越這個缺口，就能為將近7萬靜候軍命的聯(lián)邦大軍鋪平通往里士滿的道路。但聯(lián)邦軍將領卻沒能拿出一個清晰、迅速、天衣無縫的計劃并加以執(zhí)行，沒能將從找出對手薄弱環(huán)節(jié)到發(fā)起攻擊之間的間隔縮到最短，于是白白錯失了一個提前7至8個月結束戰(zhàn)爭的天賜良機。我們要再一次重申，在突破了對手的防線之后，必須繼續(xù)努力，進一步擴大戰(zhàn)果，而想做到這一點，就必須得在取得最初的勝利后迅速重整旗鼓乘勝追擊。 案例綜合分析總體來說，我們給出這些例子，都是為了說明機動作戰(zhàn)的第一條指導原則的幾個關鍵點。第一，兩個軍事戰(zhàn)例，隆美爾的依索羅之戰(zhàn)和彼得斯堡戰(zhàn)役，說明了在瞄準薄弱環(huán)節(jié)的過程中，重要的不僅是由上而下，自下而上也同樣重要：兩個戰(zhàn)例中，都是下級士兵為上級軍官找出了對手的薄弱環(huán)節(jié)所在。第二，隆美爾借道阻力最小的途徑抵達山路，這說明了通過對手防御中的缺口往往能夠直達其薄弱環(huán)節(jié)。第三，聯(lián)邦軍在彼得斯堡戰(zhàn)役中貽誤的戰(zhàn)機說明了如果沒有行動，確切地說，是迅速的行動，就算找到了對手的薄弱環(huán)節(jié)所在也是枉然。第四，殼牌獲得的成功意味著，想要擁有洛維氏那樣的“千里眼”，能夠趕在對手發(fā)現(xiàn)并采取行動進行彌補之前找出他們的薄弱環(huán)節(jié)，借助“預測規(guī)劃法”不失為一條上上之策。最后，隆美爾決定孤軍深入、且行且戰(zhàn)，洛維氏在首戰(zhàn)敗北后繼續(xù)挑戰(zhàn)“家居倉庫”，最后獲得了勝利，這都強調(diào)了堅持不懈的重要性，當他們發(fā)現(xiàn)此路不通時，他們選擇了繞道而行，而不是輕言放棄。 瞄準薄弱環(huán)節(jié)……向海軍陸戰(zhàn)隊取經(jīng) 通過“由上至下，自下而上”的方法來瞄準薄弱環(huán)節(jié)，這在美國海軍陸戰(zhàn)隊中十分普及。所有的海軍陸戰(zhàn)隊員，從前線戰(zhàn)士到最高層的指揮中心，始終不曾中斷尋找對手的致命弱點。而且，海軍陸戰(zhàn)隊員們不僅關注別人的薄弱環(huán)節(jié)，更將這種對外界的關注與主動的自省自查完美地結合在一起，對自身的薄弱環(huán)節(jié)時刻保持警醒。您可以以此作為指導，在商業(yè)環(huán)境中瞄準對手的薄弱環(huán)節(jié)。 身處前線進行指揮 正因為他們身處前線進行指揮，海軍陸戰(zhàn)隊將領們才能夠及時掌握第一手動態(tài)資訊，才能夠幾乎趕在第一時間發(fā)現(xiàn)對手的薄弱環(huán)節(jié)。在機動進攻的過程中，海軍將領們在進行戰(zhàn)術排布時，總是將自己安插在前沿陣線——盡可能離一線戰(zhàn)事越近越好，這樣才不會被簇擁在大堆副官之中，變得眼耳閉塞、不辨是非。 通過巡視進行指揮 通過巡視進行指揮，這為借助最貼近戰(zhàn)事的士兵的眼睛來尋找對手薄弱環(huán)節(jié)創(chuàng)造了無可估量的機遇。這些第一手的觀察結果有時會一語道破天機、直指薄弱環(huán)節(jié)，即使不然，也像組成一幅大拼圖的小拼塊一樣，值得收集起來分析排布。對于靜態(tài)的防御崗位，海軍將領們會視察防空洞以及機槍放置倉庫，以確?；鹆Ω采w范圍之間沒有空隙、射擊點與射擊點之間相互相應。當戰(zhàn)士們結束演習回到基地時，軍官們則運河視察戰(zhàn)車集放地、通訊站和武器庫，檢查武器裝備情況。無論身處戰(zhàn)場還是駐地，進行這些巡視，使得軍官們真正能與他們的海軍士兵打成一片，了解他們的觀點從中獲益。有些高級將領們甚至會運河檢查下級軍官們的靴底，為的就是保證他們確實進行了實地考察。雖說他們并不是真的能看出靴底的磨損情況，但這一政策卻是確確實實地激勵了他們的海軍下屬，使他們更重視離開書桌巡視陣地的重要性。 偵察、情報與模擬作戰(zhàn) 在戰(zhàn)場上，聯(lián)合偵察行動就是派遣一支巡邏小分隊［也就是所謂的“Recon ”（偵察）海軍陸戰(zhàn)隊］，副食一個步兵連深入敵后，訓練有素地進行搜索偵察。開展這些行動的目的，在于確定敵軍的位置與分布、探查其兵力密度，另外，也是最重要的一點，是要找出其薄弱五一節(jié)所在。情報是指一些原始住處的集合，諸如衛(wèi)星圖像、情報人員提供的線索、被分散到戰(zhàn)場各處的分隊傳回的報告……將這些有關敵方或周圍環(huán)境的住處泄總到一起，就能為指揮官提供一張全面精確的即時戰(zhàn)局圖。模擬作戰(zhàn)使得美國海軍陸戰(zhàn)隊能夠事先為將來可能發(fā)生的一切情況做好準備。將領們可能會圍在一張地圖或模擬戰(zhàn)場地形的沙盤邊預演他們的計劃，討論對手可能會做出的反應，再在此基礎上改善計劃。在這一過程中，原計劃的不足之處往往會暴露出來，甚至有時運氣會更好，還能發(fā)現(xiàn)對手的薄弱五一節(jié)所在。 行動至上 海軍陸戰(zhàn)隊將領牢牢掌握住了兩個要點：其一，敵人的致使弱點；第二，永遠以行動取勝。從每個戰(zhàn)略計劃一開始，海軍將領們都會圍繞著對手的薄弱五一節(jié)這個問題進行溝通討論，而打從剛進新兵訓練營和軍官培訓班開始，所有海軍陸戰(zhàn)隊成員都被灌輸進了“行動至上”的信念。在他們整個軍營生涯中，海軍陸戰(zhàn)隊隊員們聽到的始終是這兩句古訓：“紙上談兵，無以取勝”“一個現(xiàn)實執(zhí)行的計劃，哪怕差強人意，也勝過空想的完善計劃”。 商業(yè)應用 以上這些訓練，您都可以照搬到貴公司，來瞄準對手的薄弱環(huán)節(jié)。別光是坐在“象牙塔”（我指的是你的辦公室）里無所事事。到你公司的各個部門走走看看，隔三岔五地向你的員工宣傳一下這些關鍵點。關于價值，時間就是金錢，出其不意這一套，他們都聽得太多了。但通過演練，你的團隊會學會分享信息，而不再不斷地彼此揣測和試探。 偵察、智慧、作戰(zhàn)游戲這些內(nèi)容都可以在商業(yè)環(huán)境下找到相對應的替換物：市場研究、環(huán)境分析和預測規(guī)劃。從與一線員工或銷售人員談話開始，到了解他們手中掌握的第一手資訊，對此進行提煉，嘗試由此分析最近的重大事件和潮流動向，都可以算是市場研究的內(nèi)容。環(huán)境分析就是對通過充分調(diào)查后得出的數(shù)據(jù)進行解讀，根據(jù)諸如“有什么特性是別人的產(chǎn)品擁有而我們的產(chǎn)品卻不具備的？”之類問題來調(diào)整產(chǎn)品結構、確定現(xiàn)有的商業(yè)。最后，正如我們在本章中曾經(jīng)提到的，商業(yè)領導人士可以運用“預測規(guī)劃法”，確定未來可能會發(fā)生那些情況，并有針對地一一加以準備和演練，在薄弱環(huán)節(jié)浮出水面前就瞄準它。 第五章 大膽整個9月，可能在仁川登陸的日子，只有9月15日這一天。在這一天，漲落潮起伏多達31尺的水平面將達到它的最高水位，早晨三個小時，傍晚三個小時?？梢缘顷懙臅r機仿佛曇花一現(xiàn)，一旦錯失，美軍就只有陷在仁川無情的泥灘中寸步難移，任憑對手的炮火狂轟亂炸。 麥克阿瑟，仁川戰(zhàn)役如果你畏畏縮縮小心翼翼地去觸碰薊草，它會扎痛你。但如果你大著膽子一把抓起它，它的刺反而會抖落一地。主動對著敵人開戰(zhàn)吧，別怕同他短兵相接！ ——海軍上將，“公?！蓖?哈爾西（William “Bull” Halsey） 大膽，就是敢于在不確定、甚至于極度不確定的情況下奮力一搏背水一戰(zhàn)，從而獲取勝利，或扭轉僵局。 這類舉動通常要承擔一定風險。雖說我們知道，通過對主動出擊、按兵不動和駐守防御的得失利弊進行估量，可以減少風險，但是有時候我們所掌握的信息根本不充分，不足以進行估量，而有時根據(jù)現(xiàn)有的信息，又似乎確實該謹慎行事。然而，當可能獲取的收益確實夠高時，哪怕現(xiàn)有信息再不全面，哪怕暫時看來獲取勝利的可能性再小，機動作戰(zhàn)者必定仍然會躍躍欲試。而仔細衡量風險與收益，則是區(qū)分敢作敢為和魯莽行事的關鍵。 在本章中，我們將就大膽原則，給出五個真實案例及其主要史實，外加來自美國海軍陸戰(zhàn)隊的最新經(jīng)驗。1950年朝鮮戰(zhàn)爭期間道格拉斯麥克阿瑟將軍由水陸兩棲登陸仁川；20世紀90年代初期，郭士納（Lou Gerstner）成功振興IBM公司；這兩個案例分別顯示了大膽原則在戰(zhàn)場和商場中的運用。在美國內(nèi)戰(zhàn)最著名的一場戰(zhàn)役，葛底斯堡（Gettysburg）戰(zhàn)役中，北軍上校約書亞張伯倫（Joshua Chamberlain）駐守小圓頂（Little Round Top），而南方聯(lián)盟少將喬治皮吉特（George Pickett）則忘乎所以地向前沖鋒，為后人恥笑，我們?nèi)∵@個戰(zhàn)例作為對比教材，告訴我們在大膽采取行動時，該如何衡量風險大小，如何有所為有所不為。在商業(yè)方面，我們則選擇了勝利釀酒公司（Victory Brewing Company）分別將“勁辣牌”（HopDevil）印度淡啤酒（India Pale Ale）和多泡沫淡啤酒（Larger）推出市場的實例進行對比，借此闡述在是否要進入一個新市場的問題上，該如何取舍。最后，20世紀90年代末，沃倫巴菲特（Warren Buffett）不愿對科技“泡沫經(jīng)濟”進行投資，說明面對撲朔迷離且前景堪憂的情景時，大膽有時也意味著堅決地放棄。 美國海軍陸戰(zhàn)隊在軍隊中營造出了鼓勵自信與果斷的文化，當你在培養(yǎng)自己的員工變得大膽時，也可以此為榜樣。因此，本章我們旨在借用美國海軍陸戰(zhàn)隊的經(jīng)驗，從過往案例中吸取教訓，告訴您該如何使用“風險收益平衡”（riskreward tradeoff）結構來增加員工大膽決策的積極性，訓練貴公司各個層面的員工在信息不充分的情況下做出決定、展開行動，無論結果勝敗與否。 1950年朝鮮