【正文】 發(fā)生較大規(guī)模的流失，最終事與愿違，合并雙方都難以達(dá)成初始的目標(biāo)。如果是兩家大公司實(shí)施合并，其組織整合、優(yōu)化的進(jìn)程更加復(fù)雜，對(duì)實(shí)際操作人員的能力和耐力挑戰(zhàn)也更加嚴(yán)峻。 兩年過(guò)去了，一度頗多爭(zhēng)議的兩大IT巨頭惠普、康柏的合并進(jìn)展到了一個(gè)嶄新階段。從2004年年5月1日起，中國(guó)惠普公司宣布從組織整合階段進(jìn)入到組織優(yōu)化階段。而從惠普公布的業(yè)績(jī)來(lái)看，組織整合的兩年，業(yè)務(wù)發(fā)展基本上沒(méi)有受到大的沖擊，業(yè)績(jī)穩(wěn)步上升，2004年第2財(cái)季營(yíng)業(yè)額突破歷史紀(jì)錄，達(dá)到201億美元。 孫振耀作為中國(guó)惠普和康柏中國(guó)公司合并的執(zhí)行者，他一邊在執(zhí)行惠普全球總裁卡莉菲奧瑞娜的思路，一邊在思考如何把兩家大公司更有效地合并在一起的辦法。在公司合并的過(guò)程中，孫振耀不斷得到提拔，2002年9月被任命為惠普公司全球副總裁，今年“五一”前夕被任命為專職的惠普中國(guó)區(qū)總裁，惠普公司僅在14個(gè)國(guó)家市場(chǎng)設(shè)有專職總裁。同時(shí)，孫振耀還經(jīng)常參加到卡莉親自主持的核心層培訓(xùn)項(xiàng)目中。 惠普、康柏兩大公司組織合并的思路和做法是“先整合，再優(yōu)化”，對(duì)于其他企業(yè)并購(gòu)甚至深度合作，起碼是有借鑒意義的。在孫振耀看來(lái)，這6個(gè)字看似普通，卻深藏玄機(jī)，越是高明，就越顯平淡。另外，合并是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行的，而這一點(diǎn)往往被很多人忽視。先整合 2002年5月8日，剛剛上任惠普中國(guó)區(qū)總裁不久的孫振耀第一次進(jìn)入康柏中國(guó)公司的辦公區(qū)，開(kāi)始了兩家公司的合并進(jìn)程。 兩家公司都很大，都有很多產(chǎn)品線、很多業(yè)務(wù)部門，合并從哪里開(kāi)頭呢？一定要想清楚了雙方的每一塊業(yè)務(wù)今后如何發(fā)展，每一個(gè)人將來(lái)如何定位，才進(jìn)行合并嗎？孫振耀覺(jué)得，這顯然行不通。所以，惠普公司定下的原則是：第一，不能停止對(duì)客戶的服務(wù)；第二，先整合，再優(yōu)化。 孫振耀說(shuō)，很簡(jiǎn)單，兩家公司先合起來(lái)做事，其他的工作下一步再進(jìn)行。比如，雙方都有PC機(jī)、筆記本、服務(wù)器等業(yè)務(wù)，就把惠普、康柏做相同業(yè)務(wù)的部門劃到一起，每個(gè)人的工作基本不受影響，繼續(xù)做好就是。而對(duì)于惠普或者康柏一方獨(dú)有的業(yè)務(wù)，比如打印機(jī)、專業(yè)服務(wù)和咨詢等，都繼續(xù)保留。一些對(duì)口的職能部門，比如財(cái)務(wù)、人力資源、公共關(guān)系等，也是先合在一起再說(shuō)。 在這個(gè)看似簡(jiǎn)單的合并過(guò)程中，孫振耀強(qiáng)調(diào)，必須選擇好經(jīng)理層，因?yàn)椤昂芏鄾Q策要他們?nèi)プ觥?。在合并的初期，?jīng)理人的選擇更多地依靠經(jīng)驗(yàn)和對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的考核。但隨著整合工作的進(jìn)行，惠普公司通過(guò)“領(lǐng)導(dǎo)力框架”模型、“動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)能力”計(jì)劃等培訓(xùn)項(xiàng)目，不斷地培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)能夠增強(qiáng)整個(gè)組織適應(yīng)性的、能夠在不斷變化的動(dòng)態(tài)環(huán)境中進(jìn)行卓越領(lǐng)導(dǎo)的人才，充實(shí)到經(jīng)理隊(duì)伍當(dāng)中。比如“動(dòng)態(tài)領(lǐng)導(dǎo)能力”訓(xùn)練，是由芝加哥臥底警察發(fā)明的，在人質(zhì)談判等不確定性場(chǎng)合被證明行之有效。經(jīng)過(guò)此項(xiàng)訓(xùn)練，能夠增強(qiáng)面對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的勇氣和決心。 在惠普、康柏雙方人員共同工作的過(guò)程中，孫振耀說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)惠普的人善于計(jì)劃，而康柏執(zhí)行的速度和對(duì)問(wèn)題的反應(yīng)非常出色，因此，新的惠普之道引入了“速度”和“適應(yīng)性”。在惠普、康柏合并1年的時(shí)候，新惠普檢查工作的周期已經(jīng)從季度、月度轉(zhuǎn)變?yōu)槊恐苓M(jìn)行，這正是康柏的速度。再優(yōu)化 經(jīng)過(guò)初期的“快速”合并以及對(duì)雙方總體業(yè)務(wù)部門的梳理，新惠普公司是以4大業(yè)務(wù)集團(tuán)的面目出現(xiàn)的，即企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)、信息產(chǎn)品集團(tuán)、打印及影像系統(tǒng)集團(tuán)和專業(yè)及支持服務(wù)集團(tuán)。公司品牌統(tǒng)一使用“惠普”，但產(chǎn)品品牌卻根據(jù)惠普、康柏已有的品牌地位和未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，分別使用“HP”、“Compaq”品牌，實(shí)行多品牌戰(zhàn)略。在中國(guó)區(qū)，4大集團(tuán)均由“老惠普”擔(dān)綱。孫振耀說(shuō)，這是依據(jù)既定的規(guī)則遴選出來(lái)的。 這樣的組織調(diào)整，把惠普原來(lái)紛繁的產(chǎn)品線梳理得非常清楚，康柏業(yè)務(wù)的并入也進(jìn)展順利。4大集團(tuán)支撐著新惠普穩(wěn)定成長(zhǎng)，到2003年，惠普集團(tuán)公布的營(yíng)業(yè)額達(dá)到731億美元。而同時(shí)，4大集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展也越來(lái)越均衡。合并過(guò)程中，由于統(tǒng)一業(yè)務(wù)平臺(tái)、調(diào)整產(chǎn)品線、整合供應(yīng)鏈以及裁減人員等，還節(jié)約了35億美元的成本。 但人們漸漸地發(fā)現(xiàn)，一個(gè)惠普變成了4個(gè)公司，而且是按照惠普的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)劃分的，各自獨(dú)立運(yùn)作。甚至于有重要的客戶同時(shí)接收到惠普3家集團(tuán)的會(huì)議邀請(qǐng)，雖然每個(gè)會(huì)議都重要，但自己分身乏術(shù)。 為改善業(yè)務(wù)流程和客戶體驗(yàn)，惠普繼續(xù)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作。今年5月1日以后，惠普的組織結(jié)構(gòu)變成了新的4大集團(tuán)：企業(yè)客戶及公共事業(yè)集團(tuán)（CSG）、信息產(chǎn)品及商用渠道集團(tuán)（PSG）、打印成像及消費(fèi)市場(chǎng)集團(tuán)（IPG）和產(chǎn)品技術(shù)及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)（TSG）。這次組織重組打散了原來(lái)的條塊分割，使得惠普公司由“像是4家有合作的公司”真正變成了“有4個(gè)親密協(xié)作部門的1家公司”。 這次組織優(yōu)化，惠普公司想要解決的是“統(tǒng)一客戶出口”問(wèn)題。CSG、IPG兩大集團(tuán)分別負(fù)責(zé)企業(yè)客戶和個(gè)人消費(fèi)者的銷售工作，每個(gè)客戶都只需要和惠普的一個(gè)部門接觸；其他兩大集團(tuán)緊密配合，提供所需的各種產(chǎn)品和服務(wù)。而TSG、IPG、PSG三集團(tuán)名稱里的“及”字，也反映出這次組織調(diào)整的精心之處：企業(yè)級(jí)客戶和專業(yè)服務(wù)密不可分，打印及成像產(chǎn)品主要面向個(gè)人消費(fèi)者，而信息產(chǎn)品主要通過(guò)商用渠道來(lái)銷售。所以，這樣來(lái)安排就顯得順理成章了。 孫振耀說(shuō)，5月1日宣布調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時(shí)，很多員工的工作實(shí)際上沒(méi)有多大變化，只是“老板”變了，轉(zhuǎn)向新的上司匯報(bào)就可以。但是，因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系理得更順暢，真正以客戶為中心了，新組織模式運(yùn)行2個(gè)月，已經(jīng)有了明顯的變化。源于戰(zhàn)略 孫振耀承認(rèn)，惠普公司曾經(jīng)也很迷茫，直到卡莉決定并購(gòu)康柏，仍有很多人不明白究竟為什么。 作為中國(guó)區(qū)兩家公司合并的操刀人，也是對(duì)惠普總體戰(zhàn)略的最直接知情者，孫振耀覺(jué)得，惠普、康柏合并取得今天的成效，最根本的支持來(lái)自于卡莉的戰(zhàn)略思路?！翱ɡ蛴兄c前幾任惠普總裁一樣的戰(zhàn)略思維，她來(lái)到惠普半年，就明確了惠普的愿景——成為全球第一的高科技公司?！睂O振耀說(shuō)。 惠普如今給自己圈定的業(yè)務(wù)范圍是，圍繞“信息平臺(tái)建設(shè)與管理”，進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化拓展，而卡莉還深信“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。她給惠普公司未來(lái)發(fā)展制定的戰(zhàn)略就是：高科技、低成本和最佳全面客戶體驗(yàn)。所以，要想快速實(shí)現(xiàn)“全球第一”的夢(mèng)想，惠普必須選擇并購(gòu)一些公司，形成一定的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，達(dá)到一定的業(yè)務(wù)規(guī)模。 而康柏恰好符合卡莉的要求：康柏與惠普在業(yè)務(wù)上互補(bǔ)性強(qiáng)，兩家公司合并之后，有9個(gè)品類的IT產(chǎn)品市場(chǎng)占有率第一名，大多數(shù)業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)“數(shù)一數(shù)二”；兩家公司在公司文化上比較接近，孫振耀第一次來(lái)到康柏聽(tīng)完匯報(bào)之后突然發(fā)現(xiàn)：這不就是另一家惠普公司嗎？！ 也許，這也正是兩家公司能夠順利合并的根本原因吧?；萜湛蛋睾喜复笫掠?惠普康柏計(jì)劃合并，惠普將擁有新公司64%股權(quán)。 歐盟委員會(huì)要調(diào)查惠普與康柏并購(gòu)案。 惠普與康柏合并毀約方將支付巨額賠償。 惠普稱在與康柏合并前將再度裁員7000多人。 股東要求惠普康柏放棄合并，巨額交易橫生變數(shù)。 休利特家族設(shè)置障礙，反對(duì)惠普購(gòu)并康柏。 惠普董事會(huì)全力支持惠普康柏合并。 惠普康柏已向美證券交易委員會(huì)提交合并計(jì)劃書(shū)。 兩董事公開(kāi)反目，惠普康柏“聯(lián)姻”之路更曲折。 歐盟同意康柏及惠普總值236億美元的合并計(jì)劃。 惠普將于3月19日就是否“娶”康柏進(jìn)行股東表決。 惠普并購(gòu)康柏計(jì)劃獲得投資評(píng)估機(jī)構(gòu)ISS的支持。 美聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)批準(zhǔn)惠普康柏合并案。 惠普宣布股東投票通過(guò)合并，反對(duì)者拒絕承認(rèn)失敗。 惠普就股東投票結(jié)果發(fā)表聲明，康柏就惠普投票結(jié)果發(fā)表聲明。 9成贊同1成反對(duì)，康柏公司股東通過(guò)與康柏合并案。 資料來(lái)源：1．新惠普超越“400億撞墻危機(jī)”，作者：姜汝祥，中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)，2003年2月10日2．新惠普 合力更需合心，《中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》，2002515 3．新惠普文化與品牌策略，作者：王文，《市場(chǎng)報(bào)》，20040401，4．新惠普卡莉菲奧里納的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，胡濤，亞商人力資源網(wǎng)5．不是被餓死就是被噎死？如何合并兩家大公司，胡明沛，IT經(jīng)理世界，200407296．惠普康柏合并案大事記，計(jì)算機(jī)世界報(bào) 第26期 G106案例討論：（小組發(fā)表）1． 惠普的企業(yè)文化特色？（第一組）2． 惠普的企業(yè)文化在合并康柏的過(guò)程中，在組織調(diào)整上起了哪些作用？（第二組）