【正文】 。有這么一個良好的競爭機制，是好現象。也就是經理、員工感到巨大壓力的原因，也就是龍湖能蓬勃發(fā)展的動力。評論7： 讓我們共同為我們的龍湖努力吧！十二、公正、寬容是正常和健康的表現文檔作者：吳亞軍錄 入 者：黃智所屬部門： 行政部人事組 所在崗位： 行政部人事組_主管文檔類型：公司文化使用模板：沒有可用模板主　　題：公正、寬容是正常和健康的表現創(chuàng)建日期： 20031031公正、寬容是正常和健康的表現前些日子去美國，有兩件事給樊琦和我印象深刻：一、好菜塢水世界看表演，全場觀眾攜家?guī)Э?，高高興興入座后，等了半天，也沒開演，據說是設備有了故障。大家雖然久等，卻也并沒騷動。等到最后，有人出來告知：“設備修不好，今天演出不了，很抱歉！”這時，人群只發(fā)出了輕微的、短短的“哦”的聲音，然后又依次離場了。（樊琦感慨：若是在國內，一定有人抱怨、罵娘。在重慶，估計許多人的祖宗八代都會被破口大罵的人提及）二、在珍珠港，美國導游向游客講解珍珠港時說：“今天讓大家參觀不是要讓大家仇恨日本人，只是在告訴大家歷史的真相而已”，游客中也有些日本人。（樊琦感慨：在國內，也應該在一些抗日戰(zhàn)爭遺址作這個這樣的提示。一個民族，對別人公正寬容，說明這個民族的心智是健康和正常的。）最近網上有許多人對人民日報資深評論員馬立誠《對日關系新思路》的文章大加撻閥，斥為“汗奸”，我不同意這種作法。一個開放、民主的社會應允許有多種聲音的存在，就象在美國“”后攻打阿富汗，不也有反戰(zhàn)的觀點存在嗎？而這些反戰(zhàn)者并沒有被唾沫淹死或被亂石砸死。幾天前我們有員工請日本設計師吃飯，可能是喝多了，唱“大刀向鬼子們的頭上砍去……”，這也許是玩笑戲謔，但是不是也有欺負人家聽不懂，有一點阿Q精神在其中呢？我希望大家以后稍加注意，不管別人怎么樣，日本設計師的敬業(yè)和專業(yè)，是不是值得我們放平心態(tài)，拋開成見，認真學習呢？一個民族，一個公司不懂得面向未來，開放心態(tài)，見賢思齊，糾纏于打“口水仗”，是否太小兒科了？即使像猶太民族這樣優(yōu)秀，但將仇恨像枚橄欖長期銜在嘴里，用嘴咀嚼咂品作為發(fā)展的動力，睚眥必極而導致冤冤相報，是猶太族之福？人類之福嗎？十三、既重視溝通也請把溝通前功課做足文檔作者：吳亞軍錄 入 者：黃智所屬部門： 行政部人事組 所在崗位： 行政部人事組_主管文檔類型：公司文化使用模板：沒有可用模板主　　題：既重視溝通也請把溝通前功課做足創(chuàng)建日期： 20031121既重視溝通也請把溝通前功課做足從商營部與工程部的一次協(xié)調會談起吳亞軍5月17日上午，商營部、工程部、西C項目部、研發(fā)部、物管公司的員工聚在一起，討論有關西C公園旁的K15號地塊公建建設中的一些標準問題，因為隨著K15號地塊結構工程的深入，工程部希望得到商營部從將來招商角度的需要出發(fā)，對一些細節(jié)進行深化。同時也請物管參與從將來管理需要出發(fā)提出進一步的細節(jié)。會議結束時，主管商營部的副總張薇因事來到吳總辦公室，提出要將K15號地塊公建的用途改作為會議中心，還要安排客房和茶室、餐飲等，覺得這么大的面積招商起來有因難。吳總覺得十分驚訝：“怎么到這時了業(yè)態(tài)還在改變？原來定位做大餐飲不是很好嗎？”張薇覺得“由于中間是一個大中庭，又有走道面積，扣除這些后，營業(yè)面積最短外進深不到10米，做大餐飲需要的中央大廳沒處擺，所以只有做小餐飲，而小餐飲又與我們其它沿街門面相沖突，所以只好改成會議中心，西苑的客房生意好，所以樓上改成客房可能有戲 ……”吳總問張薇：你為什么說餐飲不行呢？你覺得做客房行，你研究過西苑的客房為什么火嗎？你調查過西苑的每間客房土建裝修配置等固定資產折舊后，每天是多少錢？將來客房的運行成本是多少？加上折舊和運營成本，西苑的客房真的賺錢嗎？客房的政府審批和管制有什么？目前，重慶的酒店業(yè)生存狀態(tài)如何？酒店業(yè)的風險有哪些？未來這里是否規(guī)劃有會議中心、有酒店？你如何與其競爭？……你調查過這里的人群嗎？未來這一區(qū)域的GDP是多少？五年后這里有哪些人群在活動？產業(yè)結構是什么樣的？公司為什么要修這個，本意是什么？原來研發(fā)部和公司領導是否測算過回報率？這里作為餐飲和茶樓未來是否有市場？有沒有競爭對手？……公司原來定作餐飲，已經作過測算和市場前景分析的，不做大餐飲，做成二至三個中型餐飲還是有可能的，你若沒有更充分的分析和更合理的理由，就不能輕易提出改動意見。張薇說： “從前都是何長春參加的會，但何長春并沒有回到部門來將這些情況告知我們，害得他一出差，我們完全無法參加討論了……既如此，就不做客房，還是回到餐飲?！保c評：張薇的話如果到這里結束了，她把問題只歸結于一次溝通不夠的話那就把自己的另一個問題掩蓋了。其實商營部在這一案例上的問題是兩方面：一是內部溝通的機制——商營部有沒有誰參加會后互通信息的強制要求；員工的溝通意識——何長春以前有沒有這種情況出現？若有，批評、導正、處罰過嗎？二是你的專業(yè)能力和你的平日的研究準備也就是溝通前的功課怎么樣？否則開會越多，溝通越多，卻只讓人更加糊涂。在現實中，我們常?？吹皆S多人開會前不對開會內容作了解，不事先作分析準備，專業(yè)素養(yǎng)不夠。甚至上幾次的討論結果，相關的紀要、合同、圖說都不帶就來參加會議或參與討論，致使會議效率下降，議而不決也許就是這其中的一分子，卻正在大聲抱怨：管理混亂?。?十四、關于在盜打電話或帶飯到辦公室的案例關于在盜打電話或帶飯到辦公室的案例吳亞軍在這次去歐洲的路上，我聽導游講了這樣一個故事：他在美國念博士時，有一個剛到美國的中國研究生，圣誕節(jié)時因無所事事，在實驗室中順便給中國的新婚妻子打了幾個電話。一天，系里很嚴肅地在幾個中國人中詢問：“誰往中國打了電話？”，后來這個學生承認了。（聽到這里，我想這個學生可能會說：不知者不為過，而且他主動承認錯誤，估計系里讓他補交錢或罰點款就算了。）可后來系里告訴他：“這是偷竊罪，你要么主動退學，我們給你一次自新的機會，為此保密；要么我們就把你交給警察”，這個學生選擇了退學?；氐焦?，見到網上有人就鄧瑋利用星期六在公司網上下載小說一事被公司罰款感到惋惜，為沒有提醒他感到遺憾。好在沒人說公司是小題大做，看來我們的團隊素質不錯。其實，通過這個案例告訴我們的是：一、沒有什么下不為例，沒有什么不知者不為過。二、一個成年人應對自己的行為負責，不要諉過于人——我曾經對趙男男說過：一個再潦倒再落泊的人，他也許沒有權利決定自己能做什么，但他一定有權利決定自己不做什么。三、有的事不是明文制度來強制的，而是習慣和文化，是教養(yǎng)使我們選擇做或是不做。只有制度和強制，就不能造就有尊嚴和自主的團隊，就不是有企業(yè)文化。只有有良好教養(yǎng)和習慣的人組成的團隊，才會形成和諧健康的文化。搬到新辦公室不久，看到有員工在辦公室吃飯，而且越來越多的人帶飯，洗碗后在咖啡臺的水槽仍留下飯渣，讓辦公室?guī)霞t燒帶魚或回鍋肉的味道。我十分驚訝：什么時候公司的慣例被人破壞了？記得在1993年10月，公司在北京剛剛初創(chuàng)，我們只有4個人，在一間租來的教室，買不起辦公桌，是租的課桌。為了讓我們的辦公室不象別的“草寇”公司，而要向惠普這樣的公司看齊，我們定了一條不成文的規(guī)定：不允許在辦公室里加熱、蒸煮食物，不允許在辦公室吃東西（后來1998年后，公司提供的咖啡、茶點在外）。記得當時剛有這個規(guī)定時，也不甚習慣，大家都是重慶人，吃不慣北方的白菜煮豬肉片，而且，食堂的飯菜經常是涼的，大家工資也不高，吃不起食堂的小鍋炒菜，但我們仍然堅守，新來的員工也將這一規(guī)定口口相傳。1994年，有一位從重慶去的業(yè)務骨干，說自己有胃病，希望曹筱玲破例讓他買一個電飯鍋，他可以將飯煮一煮或者是煮點面條，曹筱玲說她其實內心也軟過，但她仍然搖頭否定，這位員工很生氣，表示要離職。曹筱玲平心靜氣地說：你可以做選擇，留下來就要按這公司的規(guī)矩或慣例辦，不愿意遵守也可以選擇離開。這么多年了，大家至少在公司沒見過老板睡眼惺松的來上班，再叫司機去打二兩面上來當早餐；中午吃飯時幾個老工程師喝二兩小酒；吃完飯大家下棋、斗地主；年輕員工上色情網站，玩游戲？其實，當時許多起點比我們高，比我們“有錢”的公司都是這么干的，許多人諷刺我們是假正經，你不就是一個個體戶嗎？或者撐死也不過是一個有文化的個體戶吧，你裝什么大頭蒜啦？其實，當年我是清楚我們在想什么，也清楚他們在想什么？可他們未必清楚我們在想什么？記得1996年，一家銀行的人來調查公司，我?guī)麄儏⒂^了我們最早最窮的辦公室，他看完后說：“太簡陋了，但你們打理得清清爽爽，很用心，沒有一絲雜亂和怪味。你們這樣的公司，有志氣！想不發(fā)達都難啦！我們肯定支持你們”。當年，我們貸到了別的商人連做夢都得不到的規(guī)定利率貸款。這就是龍湖，十年前就注定了有今天。我并不擔心有新員工不明就里，偶爾帶一次飯、打一次網上游戲，我擔心的是，為什么沒有人在旁邊提醒，沒有人覺得這不對，而是更多的人仿效。在北京、上海的許多寫字樓城，明文規(guī)定不允許員工帶飯，難道我們的團隊真的到了要靠三令五申和制度來管理的境地嗎？這個案例要提醒的是：企業(yè)文化就是企業(yè)看不見的門檻和規(guī)矩；企業(yè)文化很脆弱，需要不斷維護；員工中懂得提醒別人和部分具有在自己心中判斷是非的能力的員工是公司的財富。十五、香樟林32號獨立別墅返水的案例香樟林32號獨立別墅返水的案例吳亞軍事件：2004年5月26日晚下大暴雨，香樟林水邊別墅32棟底層衛(wèi)生間“冒水”。業(yè)主已裝修的地面、墻面以及部分飾品被生活污水淹沒，這一事件造成了業(yè)主對公司產品的不信任，同時給公司的下游部門——物管公司、客戶中心造成了極其被動的局面，產生極其嚴重的負面影響。返修、賠付以及處理事件的直接和間接成本都非常高。直接原因：事后查找的直接原因為：聯排1棟；綠蔭223；水邊37棟單體地下及屋面雨水排入污水管網，香樟林的32棟半地下室因做了衛(wèi)生間，因標高原因，排放污水困難，故當時工程部采用了一種懷有僥幸心理的做法，將這一點量不大的雨水直接接如污水排放管。在大暴雨時，由于雨排管隔栓有堵塞情況，導致雨水沿污排管反灌回室內。工程回放：在香樟林一期施工時，公司決定創(chuàng)新；先完善室外管網道路，再做建筑單體，不再是先做單體，后做管網。一是希望早日完工，二是覺得施工場地文明施工會比較好。在銷售手段上采取規(guī)劃方案與業(yè)主簽訂訂購協(xié)議方式。因此，當32號獨立別墅施工時，其管網已全部完工。（點評：其實，今天看來這個決定應該有兩個前提，即， ，但我們的實際工程這兩點都沒有達到，畫虎不成反類犬）但由于32棟的單體實際有很大的修改，部分業(yè)主要求地下室可以直接與花園連接，業(yè)主要求在32棟和33棟加地下室，而且要加衛(wèi)生間。但是32棟的標高（只比生化池溢流口高60公分）和33棟的標高低于生化池溢流口的標高，此時處理排水較困難，必須采取提排或對原管網改造措施，而且成本較高。其時，工程部也向營銷部（當時沒有研發(fā)部）提出過：“是否取消地下室的衛(wèi)生間，否則增加的成本太大？”營銷部從銷售的角度出發(fā)，覺得業(yè)主既是強烈要求，就應大力滿足。（點評：業(yè)主的要求應盡量滿足。其實營銷部的話也沒有錯，但由于他們不太懂工程，潛意識里擔心工程部怕麻煩，所以就繼續(xù)“加壓”。此時工程部應進一步向營銷部溝通、解釋，曉以厲害，即使陷入僵持，也應該將問題向上一層面管理者反映。而公司的原則肯定是：我們會盡可能在成本、技術許可的范圍內滿足、遷就業(yè)主，底線是成本+技術可行，超越底線寧可這一套房子不好賣或賣不出好價錢也不妥協(xié)）。工程部最終妥協(xié)了，答應了增設衛(wèi)生間，但因為心疼成本，所以就不愿意改變管網。丁吉強經理懷著僥幸心理，決定采用雨水排入污水管的方案。這是一個違反技術規(guī)范的行為，但考慮33棟標高太低，33棟底層衛(wèi)生間采取進行單獨排放措施，就讓33棟業(yè)主寫下承諾：“若水倒灌，與我們公司無關。”32棟因比溢流口高60公分，所以大致估計不會出什么問題，就沒有讓業(yè)主寫承諾。點評：也許有人會認為我們應吸取的教訓是：我們的失誤在沒有讓32棟業(yè)主寫承諾，他如果寫了，我們就可以免責。其實這只是下策。因為當業(yè)主面對他無法預見但的確發(fā)生的巨大苦果時，即使有苦難言，也會心底抱怨我們沒有阻止他，所以我們有義務阻止業(yè)主的危險動作，即使我們可免責。中策是：我們公司既然作了承諾為他修地下室的衛(wèi)生間，我們作為專業(yè)人士，就應負起責任來，把一個完善的、可靠的、安全的產品交給業(yè)主，而不是心懷僥幸而去觸犯技術“高壓線”。嚴重違反公司的制度、原則。上策是：我們應反復比較，修地下衛(wèi)生間對客戶公司的貢獻和改管網的邊際成本、收益，從這一條案例的利弊比較來看，拒絕業(yè)主才是上選方案。思考結論1）滿足業(yè)主要求應有底線，拒絕也住不等于不善待業(yè)主。2）我們作的事不僅僅是免除法律責任，作為專業(yè)公司，還要滿足客戶的長遠利益和真正利益。也許客戶當時是感覺不到的。3）公司一旦承諾，應全力以赴滿足承諾，而且保證結果是完善的、安全的、可靠的，任何心懷僥幸的做法都是“插爛污”的行為，必定會自食其果，并損害公司的品牌形象和損害公司的長遠利益。公司的員工應認識到這個問題的嚴重性，因此隨著品牌的提升和市場的日益規(guī)范，這樣的事例足可釀成“丑聞”，引發(fā)公眾對公司的信任危機。4）公司作為一個組織，應思考：“如何避免員工的個人一念之差和一個小失誤給公司帶來大的風險和傷害？”公司應從機制和流程上改進。所以，公司責成工程部和總工辦制定公司自己的技術標準，它應高于國家和行業(yè)的技術規(guī)定、標準、規(guī)范，滿足“公德良俗”以及適應市場競爭的需要。誰來監(jiān)督呢？這個決策是項目經理做的，他本是執(zhí)行規(guī)范的監(jiān)督者，作為公司的技術主管部門，總工辦本來是技術規(guī)范和標準的監(jiān)督落實的最高權威機構，有監(jiān)督“監(jiān)督者”的職能，但由于管理和檢查有疏漏，以致有這樣的事例發(fā)生，所以，總工辦在貫徹、檢查的手段上應有更新、調整。后記：這個案例發(fā)生后，丁吉強經理主動承認自己的錯誤，表示接受教訓，希望公司通報批評和公開處分，并主動撰寫了案例。公司也對丁吉強（負主要決策責任），楊永席（專業(yè)工程師未能堅守專業(yè)原則），徐世蓮（總工程師，在檢查督導上有疏漏）予以處罰。41 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