【正文】 引導(dǎo)性管理原則由于組織中以人為本的管理本質(zhì)上可以說是組織中成員自我表現(xiàn)的管理。此以人為本的管理可以說是不需要權(quán)威和命令的管理。組織中人與人之間的協(xié)作配合、資源的安排、投入與產(chǎn)出全過程等方面原來是由領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和命令來組織、協(xié)調(diào)與監(jiān)控的管理方式，在以人為本的管理思路下就應(yīng)該改變?yōu)橐龑?dǎo)性管理，即以引導(dǎo)來代替權(quán)威和命令，以引導(dǎo)來協(xié)調(diào)自我管理的組織成員的行為，最終有效地完成組織既定的目標(biāo)。引導(dǎo)性管理與過去的權(quán)威命令式管理的最大區(qū)別在于前者所要求的組織領(lǐng)導(dǎo)者是一個顧問式的人物，而不是一個鐵腕式的人物，他僅提供參考的意見，提醒當(dāng)局者不要執(zhí)迷，能夠自我管理和協(xié)作。引導(dǎo)性管理準(zhǔn)則實際上己要求原來的管理主體至少要改變他在決策方面的角色。因為在以人為本的管理條件下決策是組織成員共同的責(zé)任，否則就不能算自我管理。管理主題不僅僅將管理作用于他人他物，而且更要將管理作用于自己。特別在用于他人時不是像過去那樣命令指揮，而是建議指導(dǎo)。這樣管理主體的角色將要變化，這個變化對于組織中的高層管理來說尤為重要。引導(dǎo)性管理準(zhǔn)則在組織運(yùn)作中要求組織中的所有成員放棄由崗位帶來的特權(quán)，平等地、友好地、互相建議、互相協(xié)調(diào)，使組織成員凝聚在一起，共同努力完成組織最終的目標(biāo)。在此過程中謀求各自的個性化發(fā)展。事實上自我管理就是個性化發(fā)展的一個條件同時也是它的一個結(jié)果。（3）環(huán)境創(chuàng)設(shè)準(zhǔn)則組織中以人為本的管理本質(zhì)上是自我管理，它引導(dǎo)組織成員走上自我管理之路，使組織成為個性化發(fā)展的場所。所以作為整體的組織就只能創(chuàng)設(shè)與上述要求相符的環(huán)境，使組織成員在此環(huán)境中能夠個性化發(fā)展，能夠自我管理。因而從某種意義上說，以人為本的管理就是創(chuàng)設(shè)一個能讓人全面發(fā)展的場所，間接地引導(dǎo)他們自由地發(fā)展自己的潛能。這樣的環(huán)境對組織內(nèi)部而言主要有兩個方面：一為物質(zhì)環(huán)境包括工作條件、設(shè)施、設(shè)備、文化娛樂條件、生活空間安排等；二為文化環(huán)境，即組織擁有特別的文化氛圍。因此，創(chuàng)設(shè)環(huán)境的準(zhǔn)則就是說組織要努力創(chuàng)設(shè)良好的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境，以利于組織成員的個性化發(fā)展和學(xué)會自我管理。物質(zhì)環(huán)境的創(chuàng)設(shè)與組織擁有的資源有關(guān)，凡組織資源充裕的，那么物質(zhì)環(huán)境的創(chuàng)設(shè)可能優(yōu)越一些，雖然并不能說物質(zhì)環(huán)境好，人就愈能個性化全面發(fā)展，但良好的物質(zhì)條件是發(fā)展人的潛質(zhì)、潛能和訓(xùn)練技能的重要支撐。組織文化環(huán)境的創(chuàng)設(shè)不像物質(zhì)18 / 56文化的創(chuàng)設(shè)那樣只要方向明確，有資源支持便可很快做到。組織文化的創(chuàng)設(shè)是一個漫長的過程，需要不懈的努力才行。一旦組織文化環(huán)境創(chuàng)設(shè)成功，那它的效用是非常大的。（4）人與組織共同成長準(zhǔn)則在希望組織的成員可以個性化發(fā)展和能夠自我表現(xiàn)管理的同時，也希望組織能夠與組織成員一起發(fā)展成長。所謂組織要與個性化發(fā)展的個人一起成長，就是說組織本身的發(fā)展應(yīng)與以人為本管理方式相適應(yīng)，即組織體系、架構(gòu)以及運(yùn)作功能都要逐步凸顯人本主義理念，改變金字塔式的層制結(jié)構(gòu)，建立學(xué)習(xí)機(jī)制，從而極大地激發(fā)人的潛能，并使之成為組織發(fā)展的內(nèi)在動力。組織與個人共同成長的準(zhǔn)則要求組織的發(fā)展不能脫離個人的發(fā)展，不能單方面的要求組織成員修正自己的行為模式、價值理念等來適應(yīng)組織，而是要求組織的發(fā)展來適成員個性化發(fā)展而產(chǎn)生的價值理念、行為模式，在全體成員的一致性上面再做發(fā)展的考慮。組織與個人共同成長的最終目標(biāo)，實質(zhì)上是在個人的個性化全面發(fā)展的基礎(chǔ)上，建立一個真正的以人為本管理的組織。以人為本管理的上述四個原則實際上不僅僅是開展人本管理的準(zhǔn)則，而且還是檢驗人本管理的標(biāo)準(zhǔn)。許多組織尤其是經(jīng)濟(jì)組織在標(biāo)榜自己在進(jìn)行以人為本的管理時，實際上只是表明他們對人非常重視，而目的則是為了調(diào)動人的積極性更好地幫助組織實現(xiàn)目標(biāo)，這不是真正的以人為本的管理。 績效考核企業(yè)的成功和發(fā)展來自每個員工、每個部門高水平的績效?？冃Э己说哪康氖羌顔T工,使之為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)，是績效管理的一部分。績效管理是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，既通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系密切，企業(yè)戰(zhàn)略能否最終落實到個人，體現(xiàn)在組織目標(biāo)能否層層分解到每位員工身上，并促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施承擔(dān)責(zé)任。組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開績效管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用，而績效管理系統(tǒng)也必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系。績效考核是績效管理中重要的一環(huán)，它是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工工作任務(wù)的完成情況、員工工作職責(zé)的履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核主要方法有系統(tǒng)的考核方法、衡量關(guān)鍵職務(wù)職責(zé)履行狀態(tài)的考核方法、對績效形成過程控制的考核方法、對人員能力與素質(zhì)狀態(tài)的考核方法。激勵無疑是績效考核的主要目的。激勵的作用就在于可以激發(fā)人的內(nèi)在動機(jī)，變消極為積極，使人努力地謀求上進(jìn)，并充分發(fā)揮自己的才能。從長遠(yuǎn)來說，通過激勵，19 / 56還可以鼓勵人們不斷提高自己的能力，從而為組織做出更大的貢獻(xiàn)。激勵理論大致可以歸納為內(nèi)容型理論和過程型理論。在生產(chǎn)部門中，操作崗位員工占職工的大多數(shù)，是企業(yè)不可忽視的基礎(chǔ)力量。對于操作崗位職工一旦施以適當(dāng)?shù)膲毫鸵蜁ぐl(fā)出所蘊(yùn)藏的潛力，對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，同時實施績效考核對現(xiàn)場管理同樣具有重要意義。20 / 56第 3 章 上海金發(fā)公司生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析 生產(chǎn)加工流程公司生產(chǎn)加工過程相對比較簡單，主要是生產(chǎn)顆粒狀的改性塑料粒子，生產(chǎn)過程主要分為兩大部分，混料段和擠出段?；炝隙沃饕穷I(lǐng)料工根據(jù)生產(chǎn)計劃開單領(lǐng)料，混料員工根據(jù)產(chǎn)品配方和工藝表分料、混料和放料；擠出段主要是通過擠出機(jī)擠出，拉條，通過切粒機(jī)切粒，然后混色，放料、稱重、縫包、碼板，最后由品控人員檢驗合格后進(jìn)成品倉。其具體流程如圖 31：NG FOCOK領(lǐng)大料、中料、小料、色粉 分大料 混料 放料混料車間擠出水冷風(fēng)干過磁 切粒過篩裝包稱重 縫包 碼板 暫放區(qū) 成品倉非正品倉不良品區(qū)擠出車間OK復(fù)檢圖 31 生產(chǎn)流程圖 公司生產(chǎn)管理現(xiàn)狀分析 生產(chǎn)過程控制（1）救火式生產(chǎn)公司在超速發(fā)展、擴(kuò)大市場份額、增加市場占有率、追求高產(chǎn)量的同時，忽落了生產(chǎn)管理的改善，生產(chǎn)過程控制松散，生產(chǎn)效率低下，實際生產(chǎn)跟不上生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)過程中出現(xiàn)許多不確定因素，例如生產(chǎn)浪費(fèi)、設(shè)備異常停機(jī)、質(zhì)量缺陷等等。所以在生產(chǎn)的過程當(dāng)中生產(chǎn)車間管理人員總是忙于解決生產(chǎn)異常。（2）生產(chǎn)進(jìn)度控制目前主要根據(jù)生產(chǎn)計劃表進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)排程人員將近期排程好的計劃傳輸?shù)?1 / 56SAP 系統(tǒng)當(dāng)中，每天由領(lǐng)班打印一份生產(chǎn)計劃表，然后根據(jù)生產(chǎn)計劃表以及車間的產(chǎn)能制定當(dāng)天的生產(chǎn)計劃。同樣，領(lǐng)料工根據(jù)生產(chǎn)計劃表制定當(dāng)天的領(lǐng)料計劃。從流程上看比較合理，但是缺少一定的過程控制。例如，領(lǐng)班制定當(dāng)天生產(chǎn)計劃只是根據(jù)自己的經(jīng)驗，如果出現(xiàn)設(shè)備異常問題，那么將影響整個的生產(chǎn)計劃，同樣領(lǐng)料工領(lǐng)料也是憑借自己的經(jīng)驗一個班大約能生產(chǎn)多少，因此往往會導(dǎo)致生產(chǎn)過程中出現(xiàn)斷料、退料現(xiàn)象。NG混料員工技術(shù)工程師IOCPOC 開始 判斷 聯(lián)系處理結(jié)束發(fā)出通知傳達(dá)指令 通知單理Pass原材料處理流程外觀問題產(chǎn)品性能問題更改產(chǎn)品配方給出處理意見圖 32 原材料異常處理流程當(dāng)機(jī)員工制造工程師值班工藝員車間組長/班長開始異常分辨處理結(jié)束恢復(fù)生產(chǎn)工藝異常匯報接到授權(quán)處理工藝異常處理計劃排程 重新安排生產(chǎn)計劃重大工藝異常記錄OK圖 33 工藝異常處理指南（3）生產(chǎn)過程異常處理22 / 56目前生產(chǎn)過程異常處理比較緩慢，雖然制訂了相應(yīng)的異常處理流程，如原材料異常處理流程（圖 32）和工藝異常處理指南（圖 33） 。但是在實際的執(zhí)行過程當(dāng)中卻不及時，有時候?qū)τ谝恍┎缓细竦脑牧戏旁凇按艆^(qū)”好長時間得不到有效處理，對于一些工藝異常無人處理造成長時間停機(jī)。 人員管理分析隨著企業(yè)的發(fā)展，崗位需求迅速增多，員工的隊伍不斷擴(kuò)充，但是人才的培養(yǎng)跟不上發(fā)展的需要，員工發(fā)展計劃和激勵機(jī)制不完善，員工對公司整體的發(fā)展目標(biāo)認(rèn)識不足，尤其是生產(chǎn)車間一線工人尚處于被動的管理狀態(tài)，缺乏員工直接地、真正地參與管理的機(jī)制，造成管理目標(biāo)與實際脫節(jié)，員工積極性不高等現(xiàn)象，具體顯現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、員工“自主管理”意識淡薄等方面。目前，人力資源部門忙于按需招聘錄用來滿足崗位和人員的擴(kuò)充和日常事務(wù)，公司的使命和價值觀未能通過有效的渠道傳遞到員工；中層管理者忙著應(yīng)付日益繁忙的生產(chǎn)運(yùn)作和投訴處理，員工只關(guān)注份內(nèi)的工作，完成不斷增加的訂單，新近員工被快速地擴(kuò)充到工作崗位，他們在尚未接受系統(tǒng)培訓(xùn)的前提下，一邊工作一邊不停地制造錯誤，此時培訓(xùn)的功能只是用來當(dāng)臨時解決問題的工具。同時，在員工管理上缺乏相應(yīng)的評價機(jī)制，員工的工作質(zhì)量的優(yōu)劣和數(shù)量的多少沒有區(qū)別，工作積極性不高，內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)不暢，員工主動學(xué)習(xí)創(chuàng)新動力不足，責(zé)任心不強(qiáng)。生產(chǎn)過程中沒有良好的工作氛圍。在生產(chǎn)過程中對于一線工人的技術(shù)含量要求不高，產(chǎn)品的質(zhì)量是否穩(wěn)定關(guān)鍵取決于員工的責(zé)任心和工作態(tài)度。生產(chǎn)車間經(jīng)常發(fā)生的問題是原材料稱錯、投錯，造成嚴(yán)重質(zhì)量事故，并且員工的自檢意識不強(qiáng)。面對不斷發(fā)生的重復(fù)性錯誤，基層管理者只是快速進(jìn)行補(bǔ)救，并追究當(dāng)事人責(zé)任，對其進(jìn)行相應(yīng)的處罰。從表面上暫時解決問題，而不從深層次尋找問題的根源，建立正確的操作標(biāo)準(zhǔn)和流程，預(yù)防質(zhì)量事故。員工也只是孤立地看待問題，普遍認(rèn)為發(fā)生差錯是理所當(dāng)然的事，未能從生產(chǎn)鏈的角度認(rèn)識到任何環(huán)節(jié)的差錯將引起整個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的混亂，最后造成生產(chǎn)計劃臨時變更、人力、物力等資源浪費(fèi)。修理、報廢、重做、加急運(yùn)輸，意味著處理時間與精力的浪費(fèi)，也影響公司的信譽(yù)度。優(yōu)秀的生產(chǎn)管理模式，如果缺少的員工的參與和投入，將只能停留在形式上，真正改變操作流程和技術(shù)內(nèi)涵的關(guān)鍵是員工的工作積極性、創(chuàng)造力和對企業(yè)的忠誠，而要改變員工的心態(tài)和工作習(xí)慣，企業(yè)應(yīng)建立有效的溝通渠道和關(guān)注對員工的培養(yǎng)、尊重員工。專業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理也是影響生產(chǎn)管理水平提高的重要因素。例如生產(chǎn)管理人員嚴(yán)重缺乏，生產(chǎn)車間大量基礎(chǔ)管理工作得不到有效支撐，使得精益化生產(chǎn)方式難以真正實現(xiàn)；知識型操作人員的缺乏，使新的管理思想和工藝思路推行的成效不大，很多23 / 56實際生產(chǎn)操作中還沿襲一些經(jīng)驗做法，無法達(dá)到對生產(chǎn)問題科學(xué)判斷和處理的程度，影響了過程質(zhì)量控制的效率和精度，從而引發(fā)了生產(chǎn)過程中的一些消極因素，不利于生產(chǎn)管理的深化改革。對于目前的人員管理現(xiàn)狀主要總結(jié)為以下幾點(diǎn)：（1）人員流動大生產(chǎn)車間人員流失比較嚴(yán)重，人力資源每天都在招聘，來彌補(bǔ)人員流失帶來的空缺。由于工作環(huán)境較差以及勞動強(qiáng)度大，員工的滿意度較低，人員流失率較高。夏季比較熱，人員流失最為嚴(yán)重，并且出現(xiàn)招工荒，嚴(yán)重影響生產(chǎn)進(jìn)度，例如 2022 年 2月4 月生產(chǎn)車間人員流失率如圖 34 所示，2022 年生產(chǎn)車間人工考勤率如圖 35 所示。另外員工的流失導(dǎo)致了生產(chǎn)成本的增加，主要包括招聘成本、選拔成本、雇用成本以及生產(chǎn)損失成本等 [30]。圖 34 2022 年 24 月生產(chǎn)車間人員流失率（2）在績效管理方面對于一般的離散型制造企業(yè)來說，員工尤其是一線員工的績效管理可以通過簡單的計量、計件、質(zhì)量失誤等進(jìn)行綜合考核，而對于流程型企業(yè)來說，基本上不能按照傳統(tǒng)的方式來進(jìn)行績效管理。目前公司生產(chǎn)部的員工的績效考核，做的不是很到位，基本上是通過其領(lǐng)班的主管判斷，加上相對比較直觀的個人負(fù)責(zé)區(qū)域的 5S 來進(jìn)行。每月月底，每個員工有一些表格，領(lǐng)班根據(jù)此員工本月的表現(xiàn)進(jìn)行打分，并有選擇性的進(jìn)行嘉獎和懲罰。24 / 56圖 35 2022 年生產(chǎn)車間人工考勤率在實際生產(chǎn)過程中，由于職責(zé)不明確，培訓(xùn)不到位，導(dǎo)致很多時候出了重大異常的時候，找不到相關(guān)的負(fù)責(zé)人，也找不到當(dāng)事人。在進(jìn)行班組交接的時候，也經(jīng)常會發(fā)生由于溝通問題和協(xié)調(diào)問題，信息發(fā)生堵塞和失真，從而影響生產(chǎn)。在員工的激勵方面也基本是個空白，導(dǎo)致員工千多干少一個樣，干對干錯一個樣。而發(fā)生這些問題的關(guān)鍵就是要對員工的每日工作進(jìn)行細(xì)致劃分，分清職責(zé)。崗位職能需要描述清楚，技能水平需要重新評定。（3）勞動量分配不均在實習(xí)期間，勞動量分配不均問題尤其顯著，生產(chǎn)車間沒有勞動分配的一個標(biāo)準(zhǔn)，車間主辦只是根據(jù)自己的主觀判斷各個崗位大約需要多少人，這就導(dǎo)致一些工人的不滿，抱怨比較高，一些員工勞動與勞動報酬不等，這也是目前的集體計件制工資制度所帶來的弊端。 設(shè)備管理分析設(shè)備管理簡單地說就是圍繞設(shè)備開展的一系列技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織和計劃的工作總稱。從工作內(nèi)容來說，它包括設(shè)備運(yùn)動的全過程管理，即從設(shè)備的計劃、研究、設(shè)計、制造、購置、安裝、使用、維護(hù)、改造、更新直至報廢的全過程進(jìn)行綜合管理，以達(dá)到最大限度地發(fā)揮設(shè)備的綜合效能 [30]。設(shè)備作為企業(yè)生產(chǎn)活動中的一個主要因素，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步、現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)工藝的日益復(fù)雜，工業(yè)生產(chǎn)對現(xiàn)代化設(shè)備的依賴程度越來越高。以往傳統(tǒng)的手工生產(chǎn)方式在絕大多數(shù)工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域被看作是極低效率的、沒有競爭優(yōu)勢的、甚至是不能生產(chǎn)現(xiàn)代產(chǎn)品的落后生產(chǎn)方式而被淘汰。設(shè)備生產(chǎn)在現(xiàn)代化大生產(chǎn)的前提下，作為取代手工生產(chǎn)的方式得到了迅速的發(fā)展。現(xiàn)代化設(shè)備作為現(xiàn)代化生產(chǎn)的重要生產(chǎn)資料，隨著技術(shù)水平的不斷提高，具備了大型化、小型化、高速化、功能高級化、連續(xù)化、25 / 56自動化和復(fù)雜化的特征。由于現(xiàn)代化設(shè)備具有以上的特征，在現(xiàn)代化生產(chǎn)中的比重越來越大，可以毫不夸張的這樣來描述現(xiàn)代化設(shè)備在現(xiàn)代化企業(yè)的地位：現(xiàn)代化設(shè)備是現(xiàn)代