【正文】 正確理解360o績效反饋的價值。企業(yè)必須清楚地知道，盡管從理論上來說，將360o績效反饋計劃作為正式績效評價計劃的一種擴展是有其合理性的――因為一位需要對自己所獲得的績效評價結(jié)果直接負(fù)責(zé)的人會更有動力去根據(jù)所獲得的反饋來采取行動，以謀取績效的改善。但是，360o績效反饋計劃最重要價值在于開發(fā)，而不是評價，并且其最初也并不是專門為績效評價而設(shè)計的，它更為強調(diào)這種績效反饋過程所能夠起到的開發(fā)作用，而不是傳統(tǒng)的那種績效評價作用，因此如果簡單地將360o績效反饋計劃設(shè)計成評價性質(zhì)的，而不考慮在將這種新反饋過程融入績效評價過程之中時需要具備的其他條件，尤其是忽視強化它的開發(fā)作用，那么這種計劃本身固有的一些潛在收益就有可能會喪失。所以企業(yè)在將360o反饋運用到績效評價過程之中的時候必須小心謹(jǐn)慎。將360o績效反饋與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化等結(jié)合起來，而不是僅僅因其流行就去模仿。許多企業(yè)并沒有真正了解360o績效反饋對于本企業(yè)到底能夠發(fā)揮何種作用及其操作的環(huán)境要求，就僅僅因其流行而簡單地假設(shè)在其他企業(yè)取得成功的360o績效反饋計劃可以簡單地移植到本企業(yè)中來。而事實上，這種新的績效改善工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，因為它對企業(yè)的文化、價值觀、管理理念等有著相應(yīng)的要求，比如員工的高度參與感、在企業(yè)內(nèi)部的上下級之間和同級之間存在較高程度的相互信任關(guān)系等等。如果企業(yè)中不存在這樣的一種氛圍或者組織文化，360o績效反饋計劃不僅不能取得應(yīng)有的效果，反而有可能會對企業(yè)現(xiàn)有的組織文化產(chǎn)生沖擊，而這一點有時是企業(yè)所不愿意看到的。另外，即使企業(yè)文化、價值觀和管理理念為360o績效反饋的實施提供了良好的土壤，企業(yè)還必須注意兩個問題，一是清醒地意識到本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與其他企業(yè)存在何種差異，從而從總體上了解360o績效反饋如何有利于自己實現(xiàn)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是做好詳細(xì)的規(guī)劃，因為360o績效反饋計劃的有效性需要有許多具體的條件和操作規(guī)范來保證，如果在執(zhí)行過程中不能仔細(xì)、周到地安排好每一個環(huán)節(jié)的操作細(xì)節(jié)，那么最終的結(jié)果很可能是會差強人意的。明確預(yù)期目標(biāo)并且運用相應(yīng)的評價指標(biāo)來對其實際效果進(jìn)行評價。企業(yè)在采用360o績效反饋計劃的時候必須首先清楚地界定出自己到底準(zhǔn)備從這種績效改善計劃中獲得哪些收益或者達(dá)到哪些目標(biāo)。比如員工工作行為的改善、工作績效的好壞、員工的滿意度、缺勤率、流動率、客戶滿意度等等。然后在實施之后還要設(shè)定一個具體的時間表來對該計劃達(dá)成上述目標(biāo)的情況進(jìn)行評價，在未能達(dá)成既定目標(biāo)的情況下，企業(yè)需要反思在哪些方面可能存在問題，以謀求改善。選取正確的衡量指標(biāo)。企業(yè)所要衡量（作為報酬支付依據(jù)）的對象是什么，是推動員工行為的重要力量。即使是在360o績效反饋不被用于績效評價而被嚴(yán)格用于開發(fā)目的的情況下，被評價人也會對自己的行為進(jìn)行修正以求獲得更高的評價等級。比如，在實際工作中，一些企業(yè)的管理人員經(jīng)常會很頻繁地被客戶從辦公室里叫出去，或者必須在打電話或接電話上花費大量的時間，這就使得這些管理人員與員工接觸的時間受到影響。如果這種客戶導(dǎo)向型的行為不是360o績效反饋的標(biāo)準(zhǔn)之一而與員工的接觸程度卻是，那么客戶導(dǎo)向型的行為會隨著時間的流逝而越來越不受重視，代之而起的是與員工的頻繁接觸。這樣，上下級之間的關(guān)系確實會有所改善，但是這種改善卻很可能付出犧牲企業(yè)終極利益的代價。由此不難看出，衡量指標(biāo)選取不當(dāng)或不夠全面很可能會導(dǎo)致評價者的注意力被那些與企業(yè)最終目標(biāo)無關(guān)的工作引開。因此，企業(yè)在360o績效反饋中所要衡量的內(nèi)容必須反映出自己最為重視的那些行為，并且這些行為與組織目標(biāo)的實現(xiàn)是緊密聯(lián)系的。對評價者進(jìn)行培訓(xùn)。幾乎所有的360o績效反饋工具都依賴評價的尺度。而研究表明，評價者即使是無意歪曲評價結(jié)果，也有可能在績效反饋的過程中犯各種類型的錯誤，比如寬大或嚴(yán)格誤差、同類人誤差、居中趨勢誤差、近因誤差、暈輪誤差等等。因此，企業(yè)在執(zhí)行360o績效反饋計劃的時候需要對評價者進(jìn)行培訓(xùn)，教會他們?nèi)绾翁顚懛答伇砀褚约叭绾斡幸庾R地避免各種主觀誤差。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)通過指導(dǎo)和培訓(xùn)讓評價者了解組織對于某個角色的期望素質(zhì)或能力模型。這一點對于360o績效反饋計劃來說特別重要，因為不同的人對于自己所要評價的工作本身的了解程度和看法常常并不一樣。所以，在培訓(xùn)中，評價者需要了解被評價者所扮演的角色及其所承擔(dān)的責(zé)任，并且就被評價對象形成一種具有參照作用的共同框架。注重操作細(xì)節(jié)和實施步驟的推進(jìn)。首先是就360o績效反饋計劃與全體管理者和員工進(jìn)行細(xì)致的溝通，因為只有在評價者認(rèn)同組織目標(biāo)并且理解了360o績效反饋的作用的時候，人們才會有動力正確地去使用它。其次是在大家不熟悉360o績效反饋計劃的時候，最好是先將其用于開發(fā)目的，讓管理者和其他人對于這一過程感到舒服和適應(yīng)。一旦員工們看到自己所提供的績效反饋不大可能得到對自己不利的反應(yīng)，管理者們也看到這些信息對自己也確實是非常有幫助的。那么，他們對于將360o績效反饋運用到績效評價過程之中就不會那么擔(dān)心了。這樣，大家就會逐漸地認(rèn)可和接受這種績效改善工具。最后，除了上級對下級的評價之外，其他幾種類型的評價最好是采取匿名的方式，因為研究表明，在匿名評價的方式下，人們往往愿意提供更為真實的信息。當(dāng)然，如果公司內(nèi)部的文化氛圍很好，組織成員之間存在高度信任的關(guān)系，并且反饋的結(jié)果主要是運用在開發(fā)方面，那么在評價者和被評價者之間往往也可以在匿名評價完成之后，在一個中立方或?qū)＜业闹鞒窒逻M(jìn)行面對面的溝通。四、一個成功地推行了360o績效反饋計劃的公司案例一位大型制造企業(yè)的總經(jīng)理在參加一次高級經(jīng)營管理人員開發(fā)研討會的時候聽說了360o績效反饋計劃的概念。他非常喜歡這個概念。在研討會上他所聽到的都是關(guān)于這種績效反饋計劃如何如何好的內(nèi)容。回到公司以后，他極力說服公司中的其他高層管理人員，一定要在公司內(nèi)部建立起這種360o績效反饋計劃，以取代公司當(dāng)前正在使用的年度績效評價制度。他說，“360o績效反饋是從那些與被評價對象在一起工作從而對他們的績效最為了解的人那里獲得信息來源的。一位員工的上級監(jiān)督人員對于下屬的績效信息掌握得是最全面的，因此他們在員工的績效評價中應(yīng)當(dāng)處于主要地位。我們還將運用360o績效反饋計劃來確定員工的績效加薪水平。按照這種方式來進(jìn)行操作，我們就能夠確保我們的員工根據(jù)他們所獲得的反饋來不斷改善自己的績效?！边@位總經(jīng)理要求公司的人力資源管理部門去尋找一家專門從事360o績效反饋研究和咨詢的公司來幫助公司建立這套系統(tǒng)。人力資源部找到了一家這樣的公司，并且成立了一個工作小組來對這家公司所提供的包括99項內(nèi)容的360o績效反饋系統(tǒng)進(jìn)行修訂，以使其適應(yīng)本公司的實際情況。在第一輪360o績效反饋完成之后，公司中的幾乎每一個人，包括總經(jīng)理在內(nèi)，都對這一過程所產(chǎn)生的結(jié)果感到有點兒垂頭喪氣或者是非常失望。人們都抱怨說他們需要填寫的內(nèi)容太多了，反饋過程所花的時間也太長了。管理人員感覺到許多人所做的評價都過于偏高。一句話，這些績效反饋信息實際上沒什么大用處。這樣，公司就面臨著一個決策，到底是繼續(xù)使用360o績效反饋計劃還是干脆放棄不用。這家公司應(yīng)該做些什么呢？它在這一過程一開始時應(yīng)當(dāng)做些什么呢？最后，公司高層決定再次嘗試使用這種績效反饋方式并且來年在公司中做幾件事兒。首先是成立了一個360o績效反饋計劃項目小組，其組成人員是來自公司中不同領(lǐng)域以及不同管理層級中的各類人員代表。該項目小組的使命是設(shè)計、執(zhí)行360o績效反饋計劃并且對這一過程進(jìn)行評價，以使得這一過程能夠被公司員工所接受，同時能夠獲得有益的結(jié)果。其次，該小組確定，360o績效反饋過程應(yīng)當(dāng)能夠產(chǎn)生以下三個方面的效果：第一，通過減少在評價者和被評價之間不能直接討論的問題來改善溝通狀況；第二，提高評價者和被評價者之間的期望一致性；第三，改善被評價者的工作行為和績效。在專家的幫助下，這個項目小組開始著手探討如何構(gòu)筑360o績效反饋過程才能幫助它達(dá)到預(yù)期的目的。最后，項目小組根據(jù)公司認(rèn)為至關(guān)重要的價值觀自行開發(fā)出了一個360o績效反饋評價表，并且在評價表中設(shè)置了一個以書面敘述的方式提供反饋的部分。在全面鋪開新的360o績效反饋過程之前，項目小組首先進(jìn)行了試點，以考察評價項目的適用性和合理性。此外，項目小組還嘗試將這種反饋過程放到計算機網(wǎng)絡(luò)上去進(jìn)行。這樣，不僅匿名評價的方式仍然保留了下來，甚至還省去了讓公司外部的人來錄入書面評價部分的這種麻煩事兒。不僅如此，項目小組還對評價者、被評價者以及指導(dǎo)者就360o績效反饋過程的各個不同方面進(jìn)行了培訓(xùn)。項目小組做了一個決策，即對360o績效反饋過程的管理應(yīng)當(dāng)貫穿一年之中的每一天。項目小組希望360o績效反饋能夠為員工提供信息，從而幫助他們制訂改善目標(biāo)。被評價的員工需要與他們各自的指導(dǎo)者共同審查自己的360o績效反饋結(jié)果，指導(dǎo)者還將安排被評價員工與對其作出評價的其他人進(jìn)行會談，就其所獲得的評價結(jié)果進(jìn)行討論。這樣，管理人員就能夠與自己的下屬來共同討論他們對自己所做評價的結(jié)果，并且能夠與自己的同級人員共同討論他們對自己的評價。而這一切都是在正式安排好的會議時間來做的。人力資源管理部門在討論的過程中負(fù)責(zé)進(jìn)行會談的安排，并且當(dāng)管理人員需要與自己的評價者進(jìn)行討論的時候，人力資源部門也要提供相應(yīng)的便利條件。不僅如此，項目小組還根據(jù)專家的建議，將360o績效反饋過程的主要目的定位為開發(fā),但是要求被評價者必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。也就是說，員工要利用績效反饋信息來確立自己的績效改善目標(biāo)。在這一過程中，員工必須與自己的上級進(jìn)行面談并且分享信息?？冃Ц纳颇繕?biāo)確定之后，他們就需要對自己的目標(biāo)達(dá)成情況負(fù)責(zé)了。如果員工沒有達(dá)到既定的績效改善目標(biāo)，那么他可能會承擔(dān)輕重不同的后果，從以書面通知的形式告知他沒有達(dá)到既定的工作行為改善目標(biāo)，到在三年之內(nèi)沒有發(fā)生績效改善時可能會受到的降級處理。360o績效反饋信息只有在明顯需要采取強制行動或者對員工作出降級處理的時候才會被運用到績效評價過程之中。這家公司還與專家進(jìn)行合作，制訂了一個為期三年的對現(xiàn)行360o績效反饋過程進(jìn)行評價的研究計劃。他們設(shè)計出了一系列的研究問題，并且將研究建議提交給了公司管理層。其中的一個研究課題是，那些接受過如何從自己的評價者那里獲得更多的、持續(xù)性反饋的訓(xùn)練的人，是否比那些沒有接受過這方面訓(xùn)練的人實際上確實獲得了更多的也更為積極的反饋。研究小組還與公司管理層開了幾次會來論證對這些課題進(jìn)行實地研究的必要性以及研究設(shè)計的合理性。最后，公司還成立了一個360o績效反饋計劃指導(dǎo)委員會，它的組成成員包括：一名董事會成員、三名分別來自公司高層、中層和基層的管理人員代表以及三名員工代表。該委員會負(fù)責(zé)對公司的360o績效反饋計劃提供全面的指導(dǎo)。出處：中人網(wǎng)27 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