【正文】 合預算包括預計資產負債表、預計損益表和預計財務狀況變動表。專門預算進行邏輯運算的結果產生了綜合預算。（2）按照審批程序，可分為正式預算、臨時預算和追加預算。正式預算是經過企業(yè)最高權力機構正式審批的預算；臨時預算是為解決正式預算成立前的經費開支，先編制的暫時性的預算；追加預算是指當正式預算在執(zhí)行過程中，應對情況變化而編制的作為正式預算補充的預算。（3）按照編制方式，分為滾動預算和零基預算。滾動預算，也叫增量預算，是指在編制新的預算時依靠以前年度的數(shù)據(jù)基礎，根據(jù)新年度的形勢變化加以調整之后確定；零基預算，每次編制預算時，不以前年度數(shù)據(jù)為基礎增減變動，而是根據(jù)下年度的情況重新分析預測后進行編制。（4）按照管理模式，分為以成本為導向的預算管理模式、以銷售為導向的預算管理模式、以利潤為導向的預算管理模式、以現(xiàn)金流量為導向的預算管理模式等。以成本為導向的預算管理模式是指企業(yè)編制預算的主要目的是通過預算來細化生產流程，優(yōu)化生產管理，以有效保證最大產量和降低單位成本；以銷售為導向的預算管理模式是指企業(yè)編制預算時以銷售收入為起點，通過集中精力分析市場機會和挖掘自身潛力，制定出合理的銷售目標，進而倒推出完成該銷售目標需要多少成本和費用，以及如何通過采購等作業(yè)活動予以實現(xiàn)，多見于以銷定產或者以工程項目為主的企業(yè)。以利潤為導向的預算管理模式是指企業(yè)規(guī)模龐大，為方便管理以利潤作為各業(yè)務單元的考核指標，企業(yè)級的預算管理很少涉及每個業(yè)務單元的具體事務，多見于大型企業(yè)和多元化企業(yè)。以現(xiàn)金流量為導向的預算管理模式是指現(xiàn)金流量或者初始投資巨大的企業(yè)，為合理安排現(xiàn)金流量和初始投資，從企業(yè)現(xiàn)金流量出發(fā)編制預算，合理統(tǒng)籌安排企業(yè)各項工作，盡可能滿足現(xiàn)金流量的需要，多見于大型金融、商業(yè)、能源、公用事業(yè)企業(yè)等。（三）預算在企業(yè)發(fā)展中的作用預算使得企業(yè)目標及政策能夠具體化，也就是通常所說的規(guī)劃功能預算制定執(zhí)行中的控制功能使得企業(yè)的行動緊緊圍繞企業(yè)目標進行預算可以協(xié)調企業(yè)各業(yè)務單元的資源利用，使經營活動與預期環(huán)境相配合二、預算與公司戰(zhàn)略：基于產品生命周期的分析 p126130（結合生命周期階段特點重點講）（一）初創(chuàng)期的預算管理——以資本預算為起點的預算管理模式（二）成長期的預算管理——以銷售為起點的預算管理模式（三）成熟期的預算管理——以成本控制為起點的預算管理模式（四）衰退期的預算管理——以現(xiàn)金流量為起點的預算管理模式第二節(jié) 全面預算管理概述一、全面預算管理的涵義（一）全面預算管理的概念全面預算是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經營目標和資源狀況，運用系統(tǒng)方法編制的企業(yè)整體營業(yè)、資本、財務等一系列業(yè)務管理標準和行動計劃。全面預算管理的特點主要體現(xiàn)為“全員、全面和全額”。（二）全面預算與傳統(tǒng)預算的區(qū)別表61全面預算與傳統(tǒng)預算的主要比較 p132（三）企業(yè)實施全面預算管理的必要性實行全面預算管理，能夠更好地明確責權體系，更好地調動全體員工積極性實行全面預算管理，能夠更加科學、合理地處理集團企業(yè)母子公司之間的經濟關系實行全面預算管理，能夠整合企業(yè)資源，充分挖掘企業(yè)內部潛力，增強企業(yè)競爭力推進全面預算管理，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供了客觀依據(jù)與保障。二、全面預算的主要內容全面預算一般包括經營預算、財務預算和資本預算三大類。（一）經營預算銷售預算生產（成本）預算制造費用預算存貨預算期間費用預算（二）財務預算預計資產負債表預計損益表預計現(xiàn)金流量表（三）資本預算（四）全面預算下各預算之間的關系全面預算是由一系列預算構成的體系，各項預算之間相互聯(lián)系，關系比較復雜。一般由如下幾個方面:(1)根據(jù)長期銷售預算確定本年度的銷售預算和資本支出預算；(2)本年度銷售預算是年度預算的編制起點，按照“以銷定產”原則確定生產預算、銷售費用預算和管理費用預算；(3)根據(jù)生產預算來確定直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算；(4)產品成本預算和現(xiàn)金預算是有關預算的匯總；(5)利潤表預算和資產負債表預算是全面預算的匯總；(6)全面預算主要依據(jù)宏觀經濟周期、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)的經營目標、企業(yè)資源狀況、企業(yè)組織架構等問題。企業(yè)應當設立預算委員會或預算領導小組，還應當設立預算管理部或計劃財務部，履行有關預算的職責，負責組織全面預算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控工作。圖6－4勾畫了各預算之間的關系。圖6－4全面預算下的各項預算關系三、公司治理與預算責任公司治理中各個層級的預算責任主要體現(xiàn)為：p136了解股東大會是戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預算的審批機構。董事會要向股東大會提交年度預算議案和決算案，需要對重大預算事項進行決策，包括目標確定、年度預算大綱下達、審核預算并下達正式預算、確定預算責任、預算實施進度及監(jiān)控制、預算考核與公司業(yè)績評價等?？偨浝硪蚨聲峤荒甓冉洜I計劃（方案）、預算方案，并努力完成董事會下達的預算任務。財務總監(jiān)協(xié)助總經理負責編制年度經營計劃、預算匯總與平衡、并向總經理或代表總經理董事會報告年度預算方案，負責正式預算實施的過程監(jiān)督，匯總提交預算定期分析報告。部門經理及下屬各崗位，要積極參與公司年度經營計劃的編制，并在公司預算工作組的指導下編制部門預算，上報財務部進行匯總，并對部門預算負責實施與監(jiān)督，保證部門預算的完成。四、公司內的預算管理體系（一）預算管理機構一般又可分為預算管理委員會、預算管理辦公室、預算考核機構等，預算管理委員會是董事會領導下的最高預算決策機構；預算管理辦公室主要是處理與預算相關的日常管理事務，并對各部門提供的預算草案進行必要的初步審查、協(xié)調與綜合平衡，是預算管理的日常管理機構。預算考核機構對預算執(zhí)行的結果進行評價和業(yè)績管理。設置預算管理委員會的必要性（1）預算管理委員會協(xié)調、平衡各部門的工作計劃，使各部門相互配合。（2）在預算的編制與執(zhí)行過程中起樞紐中心的作用。（3）預算方案的審批既需要通過總經理辦公會、董事會等權力機構的審批，又需要企業(yè)內部、外部預算管理專家的參與，采用預算管理委員會的形式，既可以容納內部、外部預算管理專家和財務、投資等管理部門的深度參與，充分調動他們的積極性，又可以充分保留總經理辦公會、董事會等的人員編制，是一舉兩得的好辦法。預算管理委員會的構成及主要職責（1）預算管理委員會一般由企業(yè)的董事長或總經理任主任委員，吸納企業(yè)內各相關部門的主管，如銷售副總、生產副總、財務副總等參加。（2）預算管理委員會的主要職責是組織有關人員對目標進行預測，審查、研究、協(xié)調各種預算事項。主要包括：制定有關預算管理的政策、規(guī)定、制度等相關文件；組織企業(yè)有關部門或聘請有關專家對目標的確定進行預測；審議、確定目標，提出預算編制的方針和程序；審查各部門編制的預算草案及整體預算方案，并就必要的改善對策提出建議；協(xié)調各部門之間在預算編制、執(zhí)行過程中的抵觸現(xiàn)象；將經過審查的預算提交董事會，通過后下達正式預算；根據(jù)需要，就預算的修正加以審議并做出相關決定等。（二）預算執(zhí)行機構可以將責任主體分為成本費用中心、利潤中心和投資中心組成。P137成本（費用）中心及其職責成本中心是成本發(fā)生單位，一般沒有收入，或僅有無規(guī)律的少量收入，其可以對成本的發(fā)生進行控制，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對成本負責，無須對利潤情況和投資效果承擔責任。利潤中心及其職責利潤中心是既能控制成本，又能控制收入的責任單位。它不但要對成本和收入負責，也要對收入與成本的差額即利潤負責。投資中心及其職責投資中心是指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產的單位或部門。也就是說，在預算管理中，該責任中心不僅要對成本、收入負責，而且還必須對其與目標投資利潤率或資產利潤率相關的資本預算負責。因此，只有具備經營決策權和投資決策權的獨立經營單位才能成為投資中心。投資中心應具有比其他責任中心更大的獨立性和自主權，它作為企業(yè)內部最高管理層，擁有一定的資金支配權，在調動資金余缺時，應研究這些資金投放到哪個方面才是最有利的。投資中心的具體責任人應該是以廠長、經理為代表的企業(yè)最高決策層，投資中心的預算目標就是企業(yè)的總預算目標。投資中心既然是一個成本中心，又是利潤中心，它不僅要從成本、收益來考核其經營成果，還要從投入的資金效果來考核工作成績。通常用增長的盈利對投資的比率來衡量投資中心的業(yè)績。各責任中心之間的關系（1）責任中心之間關系的紐帶：轉移價格的制定一般而言，轉移價格的確定有如下三種方法：第一，以成本為依據(jù)制定轉移價格。第二，以市場價格作為轉移價格。第三，協(xié)商定價。（2）各責任中心的層級關系五、基于全面預算的價值鏈管理第三節(jié) 全面預算的編制一、全面預算的編制原則市場導向原則量入為出原則戰(zhàn)略一致原則上下結合原則實事求是原則嚴謹可靠原則二、全面預算編制程序和方法（一）預算編制程序預算目標的確定與下達預算編制預算匯總與審核預算執(zhí)行與監(jiān)控預算分析與調整預算考核與評估（二）預算編制方法預算的編制方法主要有彈性預算、零基預算和滾動預算三種方法。P142表格對比彈性預算編制法零基預算編制法表6－2固定預算與彈性預算的比較滾動預算編制法表6－3增量預算與零基預算的比較表6－4定期預算與滾動預算的比較三、編制工作流程（一）銷售計劃與預算的編制（二）生產計劃與預算的編制（三）制造成本計劃與預算的編制（四）銷售費用計劃與預算的編制（五）管理費用計劃與預算的編制（六）資本支出計劃與預算的編制（七）現(xiàn)金流量計劃與預算的編制（八）預算的匯總審批預算審批的級次企業(yè)的預算匯總審批主要包括責任中心初審匯總、預算管理辦公室或財務部門復審匯總、預算管理委員會或總經理辦公會審批等三個基本環(huán)節(jié)。預算審批的內容預算匯總的級次預算匯總的內容總預算草案的審批第四節(jié) 全面預算的執(zhí)行與控制一、預算執(zhí)行（一）預算內事項執(zhí)行管理（二）預算外事項執(zhí)行管理二、預算控制（一）預算控制的基本要素預算控制有三項基本要素：訂立的標準或比較基礎；實際與標準或比較基礎的比較，即衡量績效；采取糾正行動，即差異分析的進行。（二）年度預算的控制銷售預算的控制存貨預算的控制生產制造預算的控制銷售費用、管理費用預算控制資本支出預算控制現(xiàn)金預算控制三、預算分析與信息反饋（一）預算分析方法預算分析方法很多，主要有因素分析法、敏感性分析法、比較分析法等。（二）預算分析報告的內容四、預算的調整（一）預算調整的界定預算調整是指由于實際與預算發(fā)生偏差，而由各責任中心根據(jù)經營管理需求、環(huán)境或政策變化，以及預算分析等資料提出預算調整申請，經相應預算管理委員會審核和預算管理委員會審批后，對預算進行的調整，包括預算整體目標調整和預算整體目標內局部調整。（二）預算調整程序五、預算考核評估（一）考核評估機構（二）考核評估的方法和指標（三）考核評估的內容第七章 績效和薪酬管理第一節(jié) 基于價值的管理一、價值管理概述價值管理（Value Management）是美國學者肯布蘭查德（Ken Blanchard）在《價值管理》一書中提出的概念，他認為，依據(jù)組織的遠景，公司設定符合遠景與企業(yè)文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上。價值等式所反映的正是對企業(yè)價值進行觀察的不同角度，常見的形式有如下三種：p157（一）企業(yè)價值等式：市場定價一般表現(xiàn)為：FV＝B＋S（其中：FV為企業(yè)價值，B為公司債市場價值，S為股票市場價值）。（二）企業(yè)價值等式：投資定價按照這種觀點，企業(yè)價值等式表現(xiàn)為：企業(yè)價值＝現(xiàn)有項目投資價值＋新項目投資價值，也就是講，決定企業(yè)價值的最根本因素是企業(yè)的投資決策。（三）企業(yè)價值等式：現(xiàn)金流量定價企業(yè)價值是未來時期內期望的現(xiàn)金流量按照加權平均資本成本進行折現(xiàn)的和。表現(xiàn)為：FV=∞t=1FCFt(1+WACC)t。二、企業(yè)價值衡量（一）如何評估企業(yè)價值現(xiàn)金流量折現(xiàn)法是我國上市公司最恰當?shù)膬r值評估方法，一是這種方法體現(xiàn)了價值管理的重點是現(xiàn)金流量管理，能夠用公司現(xiàn)金流量統(tǒng)一公司管理人員的行為，從而實現(xiàn)公司持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展；二是我們研究的是持續(xù)經營的上市公司價值，因此一般不涉及未來幾年現(xiàn)金流量都為負的情況；三是我國上市公司會計報表存在嚴重的粉飾問題，而現(xiàn)金流量是客觀存在的，可以相對比較客觀地估計我國上市公司的價值；四是現(xiàn)金流量折現(xiàn)法是以上提到的方法的基礎；五是現(xiàn)金流量折現(xiàn)法的理論依據(jù)易于理解。（二）如何提升公司價值價值創(chuàng)造的兩個基本戰(zhàn)略決策因素是市場吸引力和競爭地位。第二節(jié) 企業(yè)社會責任的承擔一、企業(yè)社會責任概述企業(yè)社會責任（Corporate Social Responsibility，CSR）是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東承擔法律責任的同時，還要承擔對員工、消費者、社區(qū)和環(huán)境等利益相關方的責任?！捌髽I(yè)社會責任”這一概念始于20世紀20年代，并于90年代中期傳入我國，現(xiàn)已廣泛運用于國內外的學術研究和企業(yè)實務中。通常企業(yè)社會責任被分類為經濟責任、法律價值和道德責任。我國財政部于2010年頒布的《企業(yè)內部控制應用指引第4號——社會責任》明確指出，社會責任是指企業(yè)在經營發(fā)展過程中應當履行的社會職責和義務，包括安全生產、保證產品質量（含服務）、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權益保護等。二、強調企業(yè)社會責任的意義（一）有利于促進我國和諧社會的構建（二）有利于規(guī)范企業(yè)社會責任行為，提高企業(yè)的競爭力（三）對企業(yè)社會責任的強調意味著科學發(fā)展觀的推進三、企業(yè)社會責任的承擔方式（一）利益相關者理論 利益相關者理論本身還需進一步完善利益相關者理論不能提供關于公司目標或目標函數(shù)的完整表述會對公司的理財行為帶來負面影響對企業(yè)社會貢獻的衡量（二）企業(yè)社會責任的承擔