【正文】 合預(yù)算包括預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計損益表和預(yù)計財務(wù)狀況變動表。專門預(yù)算進行邏輯運算的結(jié)果產(chǎn)生了綜合預(yù)算。（2）按照審批程序，可分為正式預(yù)算、臨時預(yù)算和追加預(yù)算。正式預(yù)算是經(jīng)過企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)正式審批的預(yù)算；臨時預(yù)算是為解決正式預(yù)算成立前的經(jīng)費開支，先編制的暫時性的預(yù)算；追加預(yù)算是指當(dāng)正式預(yù)算在執(zhí)行過程中，應(yīng)對情況變化而編制的作為正式預(yù)算補充的預(yù)算。（3）按照編制方式，分為滾動預(yù)算和零基預(yù)算。滾動預(yù)算，也叫增量預(yù)算，是指在編制新的預(yù)算時依靠以前年度的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，根據(jù)新年度的形勢變化加以調(diào)整之后確定；零基預(yù)算，每次編制預(yù)算時，不以前年度數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)增減變動，而是根據(jù)下年度的情況重新分析預(yù)測后進行編制。（4）按照管理模式，分為以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以銷售為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以現(xiàn)金流量為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式等。以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式是指企業(yè)編制預(yù)算的主要目的是通過預(yù)算來細化生產(chǎn)流程，優(yōu)化生產(chǎn)管理，以有效保證最大產(chǎn)量和降低單位成本；以銷售為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式是指企業(yè)編制預(yù)算時以銷售收入為起點，通過集中精力分析市場機會和挖掘自身潛力，制定出合理的銷售目標(biāo)，進而倒推出完成該銷售目標(biāo)需要多少成本和費用，以及如何通過采購等作業(yè)活動予以實現(xiàn)，多見于以銷定產(chǎn)或者以工程項目為主的企業(yè)。以利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式是指企業(yè)規(guī)模龐大，為方便管理以利潤作為各業(yè)務(wù)單元的考核指標(biāo)，企業(yè)級的預(yù)算管理很少涉及每個業(yè)務(wù)單元的具體事務(wù)，多見于大型企業(yè)和多元化企業(yè)。以現(xiàn)金流量為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式是指現(xiàn)金流量或者初始投資巨大的企業(yè)，為合理安排現(xiàn)金流量和初始投資，從企業(yè)現(xiàn)金流量出發(fā)編制預(yù)算，合理統(tǒng)籌安排企業(yè)各項工作，盡可能滿足現(xiàn)金流量的需要，多見于大型金融、商業(yè)、能源、公用事業(yè)企業(yè)等。（三）預(yù)算在企業(yè)發(fā)展中的作用預(yù)算使得企業(yè)目標(biāo)及政策能夠具體化，也就是通常所說的規(guī)劃功能預(yù)算制定執(zhí)行中的控制功能使得企業(yè)的行動緊緊圍繞企業(yè)目標(biāo)進行預(yù)算可以協(xié)調(diào)企業(yè)各業(yè)務(wù)單元的資源利用，使經(jīng)營活動與預(yù)期環(huán)境相配合二、預(yù)算與公司戰(zhàn)略：基于產(chǎn)品生命周期的分析 p126130（結(jié)合生命周期階段特點重點講）（一）初創(chuàng)期的預(yù)算管理——以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式（二）成長期的預(yù)算管理——以銷售為起點的預(yù)算管理模式（三）成熟期的預(yù)算管理——以成本控制為起點的預(yù)算管理模式（四）衰退期的預(yù)算管理——以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式第二節(jié) 全面預(yù)算管理概述一、全面預(yù)算管理的涵義（一）全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)和資源狀況，運用系統(tǒng)方法編制的企業(yè)整體營業(yè)、資本、財務(wù)等一系列業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和行動計劃。全面預(yù)算管理的特點主要體現(xiàn)為“全員、全面和全額”。（二）全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別表61全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的主要比較 p132（三）企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性實行全面預(yù)算管理，能夠更好地明確責(zé)權(quán)體系，更好地調(diào)動全體員工積極性實行全面預(yù)算管理，能夠更加科學(xué)、合理地處理集團企業(yè)母子公司之間的經(jīng)濟關(guān)系實行全面預(yù)算管理，能夠整合企業(yè)資源，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，增強企業(yè)競爭力推進全面預(yù)算管理，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供了客觀依據(jù)與保障。二、全面預(yù)算的主要內(nèi)容全面預(yù)算一般包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算三大類。（一）經(jīng)營預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)（成本）預(yù)算制造費用預(yù)算存貨預(yù)算期間費用預(yù)算（二）財務(wù)預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計損益表預(yù)計現(xiàn)金流量表（三）資本預(yù)算（四）全面預(yù)算下各預(yù)算之間的關(guān)系全面預(yù)算是由一系列預(yù)算構(gòu)成的體系，各項預(yù)算之間相互聯(lián)系，關(guān)系比較復(fù)雜。一般由如下幾個方面:(1)根據(jù)長期銷售預(yù)算確定本年度的銷售預(yù)算和資本支出預(yù)算；(2)本年度銷售預(yù)算是年度預(yù)算的編制起點，按照“以銷定產(chǎn)”原則確定生產(chǎn)預(yù)算、銷售費用預(yù)算和管理費用預(yù)算；(3)根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來確定直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算；(4)產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總；(5)利潤表預(yù)算和資產(chǎn)負債表預(yù)算是全面預(yù)算的匯總；(6)全面預(yù)算主要依據(jù)宏觀經(jīng)濟周期、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)資源狀況、企業(yè)組織架構(gòu)等問題。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算委員會或預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，還應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理部或計劃財務(wù)部，履行有關(guān)預(yù)算的職責(zé)，負責(zé)組織全面預(yù)算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控工作。圖6－4勾畫了各預(yù)算之間的關(guān)系。圖6－4全面預(yù)算下的各項預(yù)算關(guān)系三、公司治理與預(yù)算責(zé)任公司治理中各個層級的預(yù)算責(zé)任主要體現(xiàn)為：p136了解股東大會是戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預(yù)算的審批機構(gòu)。董事會要向股東大會提交年度預(yù)算議案和決算案，需要對重大預(yù)算事項進行決策，包括目標(biāo)確定、年度預(yù)算大綱下達、審核預(yù)算并下達正式預(yù)算、確定預(yù)算責(zé)任、預(yù)算實施進度及監(jiān)控制、預(yù)算考核與公司業(yè)績評價等。總經(jīng)理要向董事會提交年度經(jīng)營計劃（方案）、預(yù)算方案，并努力完成董事會下達的預(yù)算任務(wù)。財務(wù)總監(jiān)協(xié)助總經(jīng)理負責(zé)編制年度經(jīng)營計劃、預(yù)算匯總與平衡、并向總經(jīng)理或代表總經(jīng)理董事會報告年度預(yù)算方案，負責(zé)正式預(yù)算實施的過程監(jiān)督，匯總提交預(yù)算定期分析報告。部門經(jīng)理及下屬各崗位，要積極參與公司年度經(jīng)營計劃的編制，并在公司預(yù)算工作組的指導(dǎo)下編制部門預(yù)算，上報財務(wù)部進行匯總，并對部門預(yù)算負責(zé)實施與監(jiān)督，保證部門預(yù)算的完成。四、公司內(nèi)的預(yù)算管理體系（一）預(yù)算管理機構(gòu)一般又可分為預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算考核機構(gòu)等，預(yù)算管理委員會是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的最高預(yù)算決策機構(gòu)；預(yù)算管理辦公室主要是處理與預(yù)算相關(guān)的日常管理事務(wù)，并對各部門提供的預(yù)算草案進行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡，是預(yù)算管理的日常管理機構(gòu)。預(yù)算考核機構(gòu)對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進行評價和業(yè)績管理。設(shè)置預(yù)算管理委員會的必要性（1）預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、平衡各部門的工作計劃，使各部門相互配合。（2）在預(yù)算的編制與執(zhí)行過程中起樞紐中心的作用。（3）預(yù)算方案的審批既需要通過總經(jīng)理辦公會、董事會等權(quán)力機構(gòu)的審批，又需要企業(yè)內(nèi)部、外部預(yù)算管理專家的參與，采用預(yù)算管理委員會的形式，既可以容納內(nèi)部、外部預(yù)算管理專家和財務(wù)、投資等管理部門的深度參與，充分調(diào)動他們的積極性，又可以充分保留總經(jīng)理辦公會、董事會等的人員編制，是一舉兩得的好辦法。預(yù)算管理委員會的構(gòu)成及主要職責(zé)（1）預(yù)算管理委員會一般由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門的主管，如銷售副總、生產(chǎn)副總、財務(wù)副總等參加。（2）預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)是組織有關(guān)人員對目標(biāo)進行預(yù)測，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項。主要包括：制定有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件；組織企業(yè)有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家對目標(biāo)的確定進行預(yù)測；審議、確定目標(biāo)，提出預(yù)算編制的方針和程序；審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，并就必要的改善對策提出建議；協(xié)調(diào)各部門之間在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中的抵觸現(xiàn)象；將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會，通過后下達正式預(yù)算；根據(jù)需要，就預(yù)算的修正加以審議并做出相關(guān)決定等。（二）預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)可以將責(zé)任主體分為成本費用中心、利潤中心和投資中心組成。P137成本（費用）中心及其職責(zé)成本中心是成本發(fā)生單位，一般沒有收入，或僅有無規(guī)律的少量收入，其可以對成本的發(fā)生進行控制，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對成本負責(zé)，無須對利潤情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任。利潤中心及其職責(zé)利潤中心是既能控制成本，又能控制收入的責(zé)任單位。它不但要對成本和收入負責(zé)，也要對收入與成本的差額即利潤負責(zé)。投資中心及其職責(zé)投資中心是指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產(chǎn)的單位或部門。也就是說，在預(yù)算管理中，該責(zé)任中心不僅要對成本、收入負責(zé)，而且還必須對其與目標(biāo)投資利潤率或資產(chǎn)利潤率相關(guān)的資本預(yù)算負責(zé)。因此，只有具備經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨立經(jīng)營單位才能成為投資中心。投資中心應(yīng)具有比其他責(zé)任中心更大的獨立性和自主權(quán)，它作為企業(yè)內(nèi)部最高管理層，擁有一定的資金支配權(quán)，在調(diào)動資金余缺時，應(yīng)研究這些資金投放到哪個方面才是最有利的。投資中心的具體責(zé)任人應(yīng)該是以廠長、經(jīng)理為代表的企業(yè)最高決策層，投資中心的預(yù)算目標(biāo)就是企業(yè)的總預(yù)算目標(biāo)。投資中心既然是一個成本中心，又是利潤中心，它不僅要從成本、收益來考核其經(jīng)營成果，還要從投入的資金效果來考核工作成績。通常用增長的盈利對投資的比率來衡量投資中心的業(yè)績。各責(zé)任中心之間的關(guān)系（1）責(zé)任中心之間關(guān)系的紐帶：轉(zhuǎn)移價格的制定一般而言，轉(zhuǎn)移價格的確定有如下三種方法：第一，以成本為依據(jù)制定轉(zhuǎn)移價格。第二，以市場價格作為轉(zhuǎn)移價格。第三，協(xié)商定價。（2）各責(zé)任中心的層級關(guān)系五、基于全面預(yù)算的價值鏈管理第三節(jié) 全面預(yù)算的編制一、全面預(yù)算的編制原則市場導(dǎo)向原則量入為出原則戰(zhàn)略一致原則上下結(jié)合原則實事求是原則嚴謹可靠原則二、全面預(yù)算編制程序和方法（一）預(yù)算編制程序預(yù)算目標(biāo)的確定與下達預(yù)算編制預(yù)算匯總與審核預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算分析與調(diào)整預(yù)算考核與評估（二）預(yù)算編制方法預(yù)算的編制方法主要有彈性預(yù)算、零基預(yù)算和滾動預(yù)算三種方法。P142表格對比彈性預(yù)算編制法零基預(yù)算編制法表6－2固定預(yù)算與彈性預(yù)算的比較滾動預(yù)算編制法表6－3增量預(yù)算與零基預(yù)算的比較表6－4定期預(yù)算與滾動預(yù)算的比較三、編制工作流程（一）銷售計劃與預(yù)算的編制（二）生產(chǎn)計劃與預(yù)算的編制（三）制造成本計劃與預(yù)算的編制（四）銷售費用計劃與預(yù)算的編制（五）管理費用計劃與預(yù)算的編制（六）資本支出計劃與預(yù)算的編制（七）現(xiàn)金流量計劃與預(yù)算的編制（八）預(yù)算的匯總審批預(yù)算審批的級次企業(yè)的預(yù)算匯總審批主要包括責(zé)任中心初審匯總、預(yù)算管理辦公室或財務(wù)部門復(fù)審匯總、預(yù)算管理委員會或總經(jīng)理辦公會審批等三個基本環(huán)節(jié)。預(yù)算審批的內(nèi)容預(yù)算匯總的級次預(yù)算匯總的內(nèi)容總預(yù)算草案的審批第四節(jié) 全面預(yù)算的執(zhí)行與控制一、預(yù)算執(zhí)行（一）預(yù)算內(nèi)事項執(zhí)行管理（二）預(yù)算外事項執(zhí)行管理二、預(yù)算控制（一）預(yù)算控制的基本要素預(yù)算控制有三項基本要素：訂立的標(biāo)準(zhǔn)或比較基礎(chǔ)；實際與標(biāo)準(zhǔn)或比較基礎(chǔ)的比較，即衡量績效；采取糾正行動，即差異分析的進行。（二）年度預(yù)算的控制銷售預(yù)算的控制存貨預(yù)算的控制生產(chǎn)制造預(yù)算的控制銷售費用、管理費用預(yù)算控制資本支出預(yù)算控制現(xiàn)金預(yù)算控制三、預(yù)算分析與信息反饋（一）預(yù)算分析方法預(yù)算分析方法很多，主要有因素分析法、敏感性分析法、比較分析法等。（二）預(yù)算分析報告的內(nèi)容四、預(yù)算的調(diào)整（一）預(yù)算調(diào)整的界定預(yù)算調(diào)整是指由于實際與預(yù)算發(fā)生偏差，而由各責(zé)任中心根據(jù)經(jīng)營管理需求、環(huán)境或政策變化，以及預(yù)算分析等資料提出預(yù)算調(diào)整申請，經(jīng)相應(yīng)預(yù)算管理委員會審核和預(yù)算管理委員會審批后，對預(yù)算進行的調(diào)整，包括預(yù)算整體目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算整體目標(biāo)內(nèi)局部調(diào)整。（二）預(yù)算調(diào)整程序五、預(yù)算考核評估（一）考核評估機構(gòu)（二）考核評估的方法和指標(biāo)（三）考核評估的內(nèi)容第七章 績效和薪酬管理第一節(jié) 基于價值的管理一、價值管理概述價值管理（Value Management）是美國學(xué)者肯布蘭查德（Ken Blanchard）在《價值管理》一書中提出的概念，他認為，依據(jù)組織的遠景，公司設(shè)定符合遠景與企業(yè)文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上。價值等式所反映的正是對企業(yè)價值進行觀察的不同角度，常見的形式有如下三種：p157（一）企業(yè)價值等式：市場定價一般表現(xiàn)為：FV＝B＋S（其中：FV為企業(yè)價值，B為公司債市場價值，S為股票市場價值）。（二）企業(yè)價值等式：投資定價按照這種觀點，企業(yè)價值等式表現(xiàn)為：企業(yè)價值＝現(xiàn)有項目投資價值＋新項目投資價值，也就是講，決定企業(yè)價值的最根本因素是企業(yè)的投資決策。（三）企業(yè)價值等式：現(xiàn)金流量定價企業(yè)價值是未來時期內(nèi)期望的現(xiàn)金流量按照加權(quán)平均資本成本進行折現(xiàn)的和。表現(xiàn)為：FV=∞t=1FCFt(1+WACC)t。二、企業(yè)價值衡量（一）如何評估企業(yè)價值現(xiàn)金流量折現(xiàn)法是我國上市公司最恰當(dāng)?shù)膬r值評估方法，一是這種方法體現(xiàn)了價值管理的重點是現(xiàn)金流量管理，能夠用公司現(xiàn)金流量統(tǒng)一公司管理人員的行為，從而實現(xiàn)公司持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展；二是我們研究的是持續(xù)經(jīng)營的上市公司價值，因此一般不涉及未來幾年現(xiàn)金流量都為負的情況；三是我國上市公司會計報表存在嚴重的粉飾問題，而現(xiàn)金流量是客觀存在的，可以相對比較客觀地估計我國上市公司的價值；四是現(xiàn)金流量折現(xiàn)法是以上提到的方法的基礎(chǔ)；五是現(xiàn)金流量折現(xiàn)法的理論依據(jù)易于理解。（二）如何提升公司價值價值創(chuàng)造的兩個基本戰(zhàn)略決策因素是市場吸引力和競爭地位。第二節(jié) 企業(yè)社會責(zé)任的承擔(dān)一、企業(yè)社會責(zé)任概述企業(yè)社會責(zé)任（Corporate Social Responsibility，CSR）是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東承擔(dān)法律責(zé)任的同時，還要承擔(dān)對員工、消費者、社區(qū)和環(huán)境等利益相關(guān)方的責(zé)任?！捌髽I(yè)社會責(zé)任”這一概念始于20世紀(jì)20年代，并于90年代中期傳入我國，現(xiàn)已廣泛運用于國內(nèi)外的學(xué)術(shù)研究和企業(yè)實務(wù)中。通常企業(yè)社會責(zé)任被分類為經(jīng)濟責(zé)任、法律價值和道德責(zé)任。我國財政部于2010年頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號——社會責(zé)任》明確指出，社會責(zé)任是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會職責(zé)和義務(wù)，包括安全生產(chǎn)、保證產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)）、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權(quán)益保護等。二、強調(diào)企業(yè)社會責(zé)任的意義（一）有利于促進我國和諧社會的構(gòu)建（二）有利于規(guī)范企業(yè)社會責(zé)任行為，提高企業(yè)的競爭力（三）對企業(yè)社會責(zé)任的強調(diào)意味著科學(xué)發(fā)展觀的推進三、企業(yè)社會責(zé)任的承擔(dān)方式（一）利益相關(guān)者理論 利益相關(guān)者理論本身還需進一步完善利益相關(guān)者理論不能提供關(guān)于公司目標(biāo)或目標(biāo)函數(shù)的完整表述會對公司的理財行為帶來負面影響對企業(yè)社會貢獻的衡量（二）企業(yè)社會責(zé)任的承擔(dān)