【正文】 營銷部門，造成計劃重點考慮營銷部門的要求，而較少考慮生產(chǎn)部門的實際情況，并且，出問題了都往對方部門找原因，加上經(jīng)常下單錯誤和不當，導(dǎo)致生產(chǎn)和計劃上下不同心，指揮和行動不同步，這個問題產(chǎn)生的后果就比較嚴重。 從上面存在的問題，我們可以看出，現(xiàn)有部門之間協(xié)調(diào)性不強，部門溝通比較困難，各部門更看重自己的目標，不關(guān)心整個公司的目標，不說真實情況，不愿承擔責(zé)任，組織目標認同感低，高度專業(yè)化導(dǎo)致工作銜接性差。二、生產(chǎn)的現(xiàn)場管理問題前面列舉了生產(chǎn)現(xiàn)場管理的現(xiàn)狀，下面來分析這些現(xiàn)狀產(chǎn)生的原因：（一）、生產(chǎn)人員管理：員工薪酬體系構(gòu)成：級別基本工資+加班費+級別工資+伙食補貼等方面，員工工資的高低主要取決于級別和加班費，上班時間可以保證，但是工作效率確難以保持高水準，所以，表現(xiàn)員工上班積極性比較高，但是工作積極性不高的特點，加上員工整體工資水平在當?shù)靥幱谥械人剑?，?dǎo)致員工對本份工作不太珍惜，積極性整體不高。并且，如果出現(xiàn)個別員工情緒化工作，就會產(chǎn)生病毒效應(yīng)，影響整個工作氛圍。打造一支技術(shù)素養(yǎng)高、遵章守紀、團結(jié)向上、目標明確、戰(zhàn)斗力強和職責(zé)分明的隊伍，需要在績效和待遇方面做相應(yīng)的調(diào)整。（二）、物流管理：車間之間設(shè)置中轉(zhuǎn)區(qū)，各環(huán)節(jié)物料擺放整齊，但最主要的是下一工序人員需要花費相當時間一個一個查找，影響生產(chǎn)進度，各環(huán)節(jié)任務(wù)明確，環(huán)環(huán)相扣，但是整體物流順暢需要提高。（三）、生產(chǎn)過程管理：首先，從車間員工方面來說，車間工作三到五年的老員工居多，在生產(chǎn)過程管理控制方面基本保持一個良好執(zhí)行，能合理組織生產(chǎn)，科學(xué)地設(shè)置生產(chǎn)崗位，掌握生產(chǎn)節(jié)奏，減少生產(chǎn)波動性，使生產(chǎn)均衡地進行。保持現(xiàn)場信息渠道通暢并能及時反饋。其次，從生產(chǎn)計劃方面來說，影響生產(chǎn)計劃的主要因素有：質(zhì)量問題：設(shè)備參數(shù)有問題，或是來料批次不同，有質(zhì)量問題，導(dǎo)致訂單無法正常生產(chǎn)，延誤生產(chǎn)計劃。設(shè)備故障：如果設(shè)備本身維修、維護和外圍設(shè)備，諸如水、電、氣等問題，都可能導(dǎo)致延誤生產(chǎn)。PMC安排問題：對設(shè)備來說，最了解其性能的應(yīng)該是基層一線員工，而調(diào)度非一線生產(chǎn)，對設(shè)備和對客戶品質(zhì)質(zhì)量的不了解，再者，考慮調(diào)度人員的更換和調(diào)整，就會產(chǎn)生更多的排單問題，整個生產(chǎn)車間，每個班次一個調(diào)度，導(dǎo)致相互溝通和反饋信息不及時，影響正常生產(chǎn)，造成人員、設(shè)備的空置和物料的浪費。設(shè)備生產(chǎn)不均衡：考慮電費波峰、平峰和波谷的費用不同，加上生產(chǎn)訂單的特殊性，導(dǎo)致生產(chǎn)不均衡，造成人、物和料的浪費。三、生產(chǎn)的績效管理問題從上面員工的工作表現(xiàn)來看，在績效考核有下面幾個問題：（一）、績效考核的認識問題。存在兩個誤區(qū)：考核就是為了懲罰員工?？己耸菫榱藛T工上進，能有更高層次的追求，而作為領(lǐng)導(dǎo)，則是要為滿足員工的這種需要提供服務(wù)和渠道，更應(yīng)該是一種激勵?？己司褪菫榱丝己恕？己说慕Y(jié)果不是考核，應(yīng)該是為管理人員提供準確的決策信息。（二）、考核目的不明確，考核流于形式?？冃Э己说哪康氖钦_評價員工的在實際工作中的技能和自身道德水平，根本目的是充分調(diào)動員工工作積極性，實現(xiàn)更多的企業(yè)的利潤價值。否則，形成的只是空洞的條文，流于形式，不僅不能調(diào)動員工工作積極性和主動性，可能還造成員工抱怨積壓，對工作積極性起著反作用。（三）、考核指標過于籠統(tǒng)，針對性不強。運用量化指標進行考核，并且要符合實際情況和具有可操作性，指標過于籠統(tǒng)或不可操作，設(shè)置等于擺設(shè)，員工都不清楚自己的任務(wù)，不可能有較好的考核效果。（四）、績效考核制度上存在不科學(xué)?？冃Э己酥贫仁桥囵B(yǎng)、發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才的重要途徑。但考核方法和監(jiān)管機制會嚴重影響考核結(jié)果，具體表現(xiàn)：公司使用統(tǒng)一的考核標準； 考核過程流于形式，激勵和指導(dǎo)作用不大。當在考核還沒有完成時，考核結(jié)果已經(jīng)確定，喪失考核的意義；考核方式缺乏科學(xué)性?？己说囊c是要考核員工心理面最關(guān)注的事情，并經(jīng)過大家的認同，避免考核出現(xiàn)主觀和片面，造成不能準確反映員工的實際工作情況；管理人員和員工缺乏溝通。出現(xiàn)錯評和誤評時，缺少溝通，影響員工的工作積極性；考核實施過程中，監(jiān)督機制不完善。（五）、績效考核結(jié)果運用存在弊端?？己饲耙v，考核中要嚴謹，考核結(jié)束后，應(yīng)該及時公布考核結(jié)果，并做好上下級雙向互動和溝通，對好的方面加以表揚，對不足之處給予指正和批評。四、生產(chǎn)的質(zhì)量控制問題在談質(zhì)量之前，我們首先要明白品質(zhì)的的定義：產(chǎn)品或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在需要的特征和特性的總和。其包含兩方面意思：第一，滿足客戶現(xiàn)有的需求；第二，保障客戶未來的需求。生產(chǎn)的產(chǎn)品并非一定要做成藝術(shù)品，方方面面都做到完美無缺，應(yīng)該是將客戶的要求部分高標準和高要求，高于客戶要求。明白這一點，就會避免生產(chǎn)人員對質(zhì)量管控的誤區(qū)。 Z公司質(zhì)量影響因素包括：制度不健全、非標準化操作、有效技術(shù)分析手段以及全面質(zhì)量管理意識。通過前面的現(xiàn)狀描述，Z公司的質(zhì)量管理的癥結(jié)在：如何將客戶的要求及時、準確地反映到現(xiàn)場生產(chǎn)工藝。我們現(xiàn)在看到的是，工藝過程出了問題，逐層反饋和處理，人員都在扮演消防員救火的角色，問題癥結(jié)分析為：(一)、缺乏標準的制度體系和系統(tǒng)優(yōu)化的觀念。公司不同客戶訂單對應(yīng)的質(zhì)量要求不同，并且，同一客戶，產(chǎn)品不同，對應(yīng)質(zhì)量要求不同，公司產(chǎn)品分為A、B、C、D四個級別標準，由于施行不同的標準，導(dǎo)致在質(zhì)量控制上面，出現(xiàn)判斷偏差，特別是設(shè)備有問題時，產(chǎn)品不達標，就需要主管人員進行人為的判斷，同時，產(chǎn)生了生產(chǎn)和其它部門之間的矛盾，出現(xiàn)質(zhì)量問題容易扯皮、推諉。(二)、事后控制。質(zhì)量的控制應(yīng)該是全過程控制，如果在整個過程中無法有效預(yù)防和控制，不出問題則已，出問題就是大問題，并且，所產(chǎn)生的質(zhì)量問題產(chǎn)品，只能成為廢品。造成嚴重損失和生產(chǎn)效率低下，給企業(yè)的發(fā)展造成相當惡劣的影響。Z公司的質(zhì)量管理的諸多問題，表面上是質(zhì)量管理方法的落后，其實質(zhì)是制度的不健全和質(zhì)量體系的不完善。五、生產(chǎn)的信息系統(tǒng)問題制造型企業(yè)的核心是有競爭力的產(chǎn)品，所以，整個ERP系統(tǒng)的核心就是圍繞生產(chǎn)管理系統(tǒng)展開，由生產(chǎn)將整個過程有機地銜接在一起，達到保證交期、提升效率、提升質(zhì)量和降低成本的目的。成本管理經(jīng)營預(yù)測質(zhì)量管理采購管理庫存管理銷售管理生產(chǎn)管理財務(wù)管理設(shè)備管理固定資產(chǎn)管理人力資源管理工資管理 生產(chǎn)管理與其它子系統(tǒng)的關(guān)系在分析信息系統(tǒng)之前，我們首先應(yīng)該明白ERP的主要功能：（一）、企業(yè)經(jīng)營的功能。做好公司各部門的信息交流，對訂單信息進行及時跟蹤管理。（二）、從采購計劃的下達，物料庫存、設(shè)備能力評估和各種生產(chǎn)要素的跟進，對生產(chǎn)進行實際指導(dǎo)。（三）、庫存管理，針對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的原料、半成品和成品等進行計劃和管理。（四）、為各部門統(tǒng)計提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并為管理層提供可靠的依據(jù)。ERP既然有上面的主要功能，但可能會存在以下不足：首先，生產(chǎn)數(shù)據(jù)不完整。各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為生產(chǎn)提供從計劃、組織、生產(chǎn)、檢驗基本信息，所以，其準確性對ERP系統(tǒng)的可靠性起到?jīng)Q定性作用。其次，生產(chǎn)計劃管理不嚴謹。計劃管理應(yīng)該是以計劃為導(dǎo)向的先進管理方法。計劃管理需要分以下幾個步驟來完成：首先，確定總生產(chǎn)計劃量；其次，逐層下達指標；最后，各層按照相應(yīng)指標完成。生產(chǎn)計劃的管理主要是對物料、能力需求計劃和生產(chǎn)計劃的制定、維護、修改和管理。所以，只有詳實和準確的生產(chǎn)、工藝和數(shù)據(jù)，才能制定符合公司實際情況和嚴謹?shù)纳a(chǎn)計劃。最后，車間管理和作業(yè)管理混亂。作業(yè)管理目標是按照物料需求計劃，按時、按質(zhì)、按量與低成本地完成生產(chǎn)任務(wù)。車間管理的過程時依據(jù)MRP系統(tǒng)下達的生產(chǎn)任務(wù)，進行調(diào)度生產(chǎn)。但是，在實際生產(chǎn)中，因為工藝數(shù)據(jù)缺失，出現(xiàn)安排和資源分配不合理等情況，經(jīng)常出現(xiàn)急單和插單，物料或設(shè)備故障等異常情況，導(dǎo)致計劃無法正常進行，這需要PMC根據(jù)實際情況及時、合理的調(diào)整，保持生產(chǎn)均衡。第五章 Z公司生產(chǎn)管理的改善方案第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化一、職能結(jié)構(gòu)前面分析了Z公司的組織結(jié)構(gòu)存在的諸多問題，為了能最大限度地發(fā)揮管理潛能，將提出如下改善措施：（一）、PMC由客服調(diào)整到生產(chǎn)部門，保持溝通順暢的同時，能將客戶要求和工藝、設(shè)備問題迅速處理。（二）、將注塑和印刷整合為注塑印刷車間；（三）、注塑和印刷兼并后，由部門主管自己協(xié)調(diào)生產(chǎn)安排，按照輪崗和換崗的原則，要求培養(yǎng)員工一崗多能的多面手，適當情況，進行人員精簡。理由分析：計劃劃歸生產(chǎn)。之前計劃歸屬客服，而客服屬于營銷部門，所以，計劃面偏重為哪個時間點要貨，與生產(chǎn)部門的溝通比較少，而生產(chǎn)的合理安排則需要考慮客戶訂單和車間實際情況兩個因素，往往在很多時候出現(xiàn)矛盾，為了化解這方面的沖突，將計劃劃歸生產(chǎn)，客戶有多少訂單下達后，生產(chǎn)部門自行安排和協(xié)調(diào)處理，將訂單和生產(chǎn)實際能更好結(jié)合。注塑和印刷合并。這是生產(chǎn)最大兩個車間，操作人員技術(shù)含量都在這里，之前兩個車間員工因責(zé)任問題往往對立，相互推卸和扯皮，合并后，人員自己相互協(xié)調(diào)，并且最大的好處是人員可以自由調(diào)動，施行輪崗制度，著力培養(yǎng)多能工，達到人員精簡的目的。品管主管生產(chǎn)經(jīng)理母盤班長注塑兼印刷主管工程主管計劃班長研發(fā)主管 Z公司調(diào)整后職能結(jié)構(gòu)圖二、職權(quán)結(jié)構(gòu)對公司職能結(jié)構(gòu)整合完畢后，對職權(quán)結(jié)構(gòu)整合如下：（一）、計劃和母盤撤銷主管職位，下面只設(shè)置班長即可；（二）、注塑和印刷整合后，由一個主管監(jiān)管即可，實行大車間管理；（三）、工程師取消跟班制度，采用設(shè)備承包制，進行專屬負責(zé)機臺生產(chǎn)，激發(fā)工程師傳授設(shè)備維修經(jīng)驗和員工學(xué)習(xí)的意愿，培養(yǎng)車間后備人才梯度。理由分析：根據(jù)車間實際情況，班長能干，就配班長，不一定要配主管，我們職能設(shè)計應(yīng)該是因崗設(shè)人，而不是因人設(shè)崗，所以，在這里裁掉計劃和母盤的兩個主管，直接設(shè)置班長崗位即可。工程師采用設(shè)備承包制：工程師跟班時只是簡單處理本班設(shè)備故障，至于復(fù)雜維修和保養(yǎng)等工作則能拖則拖，等待別人來處理，采用設(shè)備承包后，自己負責(zé)本設(shè)備問題，不僅做好維修，更重要的是做好預(yù)防工作，這在設(shè)備管理是最重要的一環(huán)。品管主管生產(chǎn)經(jīng)理母盤班長注塑兼印刷主管工程主管計劃班長研發(fā)主管 Z公司調(diào)整后職權(quán)結(jié)構(gòu)圖第二節(jié) 實施基于精細生產(chǎn)的現(xiàn)場管理一、現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理對生產(chǎn)至關(guān)重要，改善需要從下面幾個方面著手：首先從現(xiàn)場管理制度方面：（一）、生產(chǎn)人員管理：首先，構(gòu)建富有競爭力的薪酬結(jié)構(gòu)，在上班時間保證的情況下，盡量提高員工的工資水平，讓員工踏實在公司工作。其次，設(shè)法調(diào)動員工工作積極性，打造一支目標明確、團結(jié)向上、精神面貌好、技術(shù)素質(zhì)高、遵章守紀、戰(zhàn)斗力強、職責(zé)分明的職工隊伍。（二）、物流管理：車間中轉(zhuǎn)區(qū)域設(shè)備標識牌，所有物料分類放置，減少中間查找環(huán)節(jié)，保持物流順暢。（三）、質(zhì)量問題：數(shù)據(jù)共享，完善信息系統(tǒng)，生產(chǎn)過程中加強品質(zhì)的監(jiān)控，這個在質(zhì)量管控方面詳細描述。（四）、生產(chǎn)計劃調(diào)整：完善生產(chǎn)信息系統(tǒng)，做到信息共享，增加調(diào)度人員的理論知識培訓(xùn)和車間員工和調(diào)度人員的信息溝通，保證合理安排生產(chǎn)。（五）、設(shè)備生產(chǎn)部均衡：用電時間的不同，費用差別大的問題，首先保證交期的前提下，對訂單進行篩選和靈活安排，集中人員和物料資源，爭取最大化滿足生產(chǎn)。其次，從現(xiàn)場控制手段方面：（一）、標準化規(guī)范。將規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標準、要領(lǐng)等規(guī)范形成文字。制定標準，而后依標準付諸行動。編制的標準不是標準化，還僅僅只是屬于說的層面，要要說變成做，則需要經(jīng)過指導(dǎo)、訓(xùn)練才能算是實施了標準化。（二）、實行目視管理。目視管理是利用形象、直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動，達到提高勞動生產(chǎn)率的一種管理手段，是一種利用視覺來進行管理的科學(xué)方法。所以，目視管理是一種以公開化和視覺顯示為特征的管理方式。（三）、運用看板管理。管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對數(shù)據(jù)、信息等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對于管理項目、特別是信息進行的透明化管理活動。通過各種形式如標語/現(xiàn)況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應(yīng)對措施。（四）、開展定置管理。定置管理是以生產(chǎn)現(xiàn)場物品的定置進行設(shè)計、組織、實施、調(diào)整、協(xié)調(diào)與控制的全過程的管理。研究生產(chǎn)現(xiàn)場中的人、物、場所的狀態(tài)及三者在生產(chǎn)現(xiàn)場活動中的相互關(guān)系，把與生產(chǎn)現(xiàn)場無關(guān)的物品清理掉，把所需要的物品放在規(guī)定的位置。制度需要手段去執(zhí)行：只有制度，沒有控制手段，最后落實不到執(zhí)行，只有控制手段，沒有制度，可能方向錯誤，所以，在現(xiàn)場管理方面，需要從控制手段去完成，制度去約束，并且還要用PDCD不斷去完善。二、生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)均衡化指計劃根據(jù)客戶的交期訂單，分解成“適時、適量、適物”的生產(chǎn)。生產(chǎn)均衡化需要滿足兩個條件：標準作業(yè)和專用設(shè)備通用化。標準作業(yè)指生產(chǎn)過程中一系列的作業(yè)內(nèi)容形成統(tǒng)一的標準；專用設(shè)備通用化指在專用設(shè)備上增加相應(yīng)工具設(shè)施，使之能生產(chǎn)出不同的產(chǎn)品。所以，在實現(xiàn)生產(chǎn)均衡化，需要做一些相應(yīng)的改善。首先：生產(chǎn)計劃編排的變化?？梢园凑找韵虏襟E進行：第一，將生產(chǎn)的節(jié)目按照之前月需求量分解到天，每天按照多個產(chǎn)品的平均數(shù)量來安排生產(chǎn)，通過縮小生產(chǎn)批量，每天都有不同種類的產(chǎn)品供應(yīng)，產(chǎn)品積壓與短缺的情況將大大減少，忙閑不均的情況也得到結(jié)局，但從每天的生產(chǎn)安排來看，依然屬于分段式生產(chǎn)。第二，再將生產(chǎn)幾個品種由每天需求量分解到小時，編制“A——B——C——A”的順序輪番生產(chǎn)，進一步提高生產(chǎn)的均衡性。第三，計算每種產(chǎn)品的單位時間，按單位時間進行混合生產(chǎn)，達到“適時、適量、適物”的要求，再根據(jù)市場的需求每日以任意比例進行生產(chǎn)。第四，客戶訂單決定生產(chǎn)數(shù)量。需要了解客戶下了多少訂單？什么時間交貨？訂單需要如何分解等系列問題后，再才能安排均衡化生產(chǎn)，所以，要求生產(chǎn)要解決的問題是“多長時間生產(chǎn)出一個產(chǎn)品”,而不是解決“生產(chǎn)一個產(chǎn)品要花多少時間”，用均衡化來滿足及時生產(chǎn)的要求。 傳統(tǒng)編排月生產(chǎn)計劃品種數(shù)量第一周