【正文】 營(yíng)銷部門，造成計(jì)劃重點(diǎn)考慮營(yíng)銷部門的要求，而較少考慮生產(chǎn)部門的實(shí)際情況，并且，出問(wèn)題了都往對(duì)方部門找原因，加上經(jīng)常下單錯(cuò)誤和不當(dāng)，導(dǎo)致生產(chǎn)和計(jì)劃上下不同心，指揮和行動(dòng)不同步，這個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生的后果就比較嚴(yán)重。 從上面存在的問(wèn)題，我們可以看出，現(xiàn)有部門之間協(xié)調(diào)性不強(qiáng)，部門溝通比較困難，各部門更看重自己的目標(biāo)，不關(guān)心整個(gè)公司的目標(biāo)，不說(shuō)真實(shí)情況，不愿承擔(dān)責(zé)任，組織目標(biāo)認(rèn)同感低，高度專業(yè)化導(dǎo)致工作銜接性差。二、生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)管理問(wèn)題前面列舉了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的現(xiàn)狀，下面來(lái)分析這些現(xiàn)狀產(chǎn)生的原因：（一）、生產(chǎn)人員管理：?jiǎn)T工薪酬體系構(gòu)成：級(jí)別基本工資+加班費(fèi)+級(jí)別工資+伙食補(bǔ)貼等方面，員工工資的高低主要取決于級(jí)別和加班費(fèi)，上班時(shí)間可以保證，但是工作效率確難以保持高水準(zhǔn)，所以，表現(xiàn)員工上班積極性比較高，但是工作積極性不高的特點(diǎn)，加上員工整體工資水平在當(dāng)?shù)靥幱谥械人?，所以，?dǎo)致員工對(duì)本份工作不太珍惜，積極性整體不高。并且，如果出現(xiàn)個(gè)別員工情緒化工作，就會(huì)產(chǎn)生病毒效應(yīng)，影響整個(gè)工作氛圍。打造一支技術(shù)素養(yǎng)高、遵章守紀(jì)、團(tuán)結(jié)向上、目標(biāo)明確、戰(zhàn)斗力強(qiáng)和職責(zé)分明的隊(duì)伍，需要在績(jī)效和待遇方面做相應(yīng)的調(diào)整。（二）、物流管理：車間之間設(shè)置中轉(zhuǎn)區(qū)，各環(huán)節(jié)物料擺放整齊，但最主要的是下一工序人員需要花費(fèi)相當(dāng)時(shí)間一個(gè)一個(gè)查找，影響生產(chǎn)進(jìn)度，各環(huán)節(jié)任務(wù)明確，環(huán)環(huán)相扣，但是整體物流順暢需要提高。（三）、生產(chǎn)過(guò)程管理：首先，從車間員工方面來(lái)說(shuō)，車間工作三到五年的老員工居多，在生產(chǎn)過(guò)程管理控制方面基本保持一個(gè)良好執(zhí)行，能合理組織生產(chǎn)，科學(xué)地設(shè)置生產(chǎn)崗位，掌握生產(chǎn)節(jié)奏，減少生產(chǎn)波動(dòng)性，使生產(chǎn)均衡地進(jìn)行。保持現(xiàn)場(chǎng)信息渠道通暢并能及時(shí)反饋。其次，從生產(chǎn)計(jì)劃方面來(lái)說(shuō)，影響生產(chǎn)計(jì)劃的主要因素有：質(zhì)量問(wèn)題：設(shè)備參數(shù)有問(wèn)題，或是來(lái)料批次不同，有質(zhì)量問(wèn)題，導(dǎo)致訂單無(wú)法正常生產(chǎn)，延誤生產(chǎn)計(jì)劃。設(shè)備故障：如果設(shè)備本身維修、維護(hù)和外圍設(shè)備，諸如水、電、氣等問(wèn)題，都可能導(dǎo)致延誤生產(chǎn)。PMC安排問(wèn)題：對(duì)設(shè)備來(lái)說(shuō)，最了解其性能的應(yīng)該是基層一線員工，而調(diào)度非一線生產(chǎn)，對(duì)設(shè)備和對(duì)客戶品質(zhì)質(zhì)量的不了解，再者，考慮調(diào)度人員的更換和調(diào)整，就會(huì)產(chǎn)生更多的排單問(wèn)題，整個(gè)生產(chǎn)車間，每個(gè)班次一個(gè)調(diào)度，導(dǎo)致相互溝通和反饋信息不及時(shí)，影響正常生產(chǎn)，造成人員、設(shè)備的空置和物料的浪費(fèi)。設(shè)備生產(chǎn)不均衡：考慮電費(fèi)波峰、平峰和波谷的費(fèi)用不同，加上生產(chǎn)訂單的特殊性，導(dǎo)致生產(chǎn)不均衡，造成人、物和料的浪費(fèi)。三、生產(chǎn)的績(jī)效管理問(wèn)題從上面員工的工作表現(xiàn)來(lái)看，在績(jī)效考核有下面幾個(gè)問(wèn)題：（一）、績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)問(wèn)題。存在兩個(gè)誤區(qū)：考核就是為了懲罰員工?？己耸菫榱藛T工上進(jìn)，能有更高層次的追求，而作為領(lǐng)導(dǎo)，則是要為滿足員工的這種需要提供服務(wù)和渠道，更應(yīng)該是一種激勵(lì)?？己司褪菫榱丝己??？己说慕Y(jié)果不是考核，應(yīng)該是為管理人員提供準(zhǔn)確的決策信息。（二）、考核目的不明確，考核流于形式?？?jī)效考核的目的是正確評(píng)價(jià)員工的在實(shí)際工作中的技能和自身道德水平，根本目的是充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，實(shí)現(xiàn)更多的企業(yè)的利潤(rùn)價(jià)值。否則，形成的只是空洞的條文，流于形式，不僅不能調(diào)動(dòng)員工工作積極性和主動(dòng)性，可能還造成員工抱怨積壓，對(duì)工作積極性起著反作用。（三）、考核指標(biāo)過(guò)于籠統(tǒng)，針對(duì)性不強(qiáng)。運(yùn)用量化指標(biāo)進(jìn)行考核，并且要符合實(shí)際情況和具有可操作性，指標(biāo)過(guò)于籠統(tǒng)或不可操作，設(shè)置等于擺設(shè)，員工都不清楚自己的任務(wù)，不可能有較好的考核效果。（四）、績(jī)效考核制度上存在不科學(xué)?？?jī)效考核制度是培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才的重要途徑。但考核方法和監(jiān)管機(jī)制會(huì)嚴(yán)重影響考核結(jié)果，具體表現(xiàn)：公司使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)； 考核過(guò)程流于形式，激勵(lì)和指導(dǎo)作用不大。當(dāng)在考核還沒(méi)有完成時(shí)，考核結(jié)果已經(jīng)確定，喪失考核的意義；考核方式缺乏科學(xué)性。考核的要點(diǎn)是要考核員工心理面最關(guān)注的事情，并經(jīng)過(guò)大家的認(rèn)同，避免考核出現(xiàn)主觀和片面，造成不能準(zhǔn)確反映員工的實(shí)際工作情況；管理人員和員工缺乏溝通。出現(xiàn)錯(cuò)評(píng)和誤評(píng)時(shí)，缺少溝通，影響員工的工作積極性；考核實(shí)施過(guò)程中，監(jiān)督機(jī)制不完善。（五）、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用存在弊端?？己饲耙v，考核中要嚴(yán)謹(jǐn)，考核結(jié)束后，應(yīng)該及時(shí)公布考核結(jié)果，并做好上下級(jí)雙向互動(dòng)和溝通，對(duì)好的方面加以表?yè)P(yáng)，對(duì)不足之處給予指正和批評(píng)。四、生產(chǎn)的質(zhì)量控制問(wèn)題在談質(zhì)量之前，我們首先要明白品質(zhì)的的定義：產(chǎn)品或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在需要的特征和特性的總和。其包含兩方面意思：第一，滿足客戶現(xiàn)有的需求；第二，保障客戶未來(lái)的需求。生產(chǎn)的產(chǎn)品并非一定要做成藝術(shù)品，方方面面都做到完美無(wú)缺，應(yīng)該是將客戶的要求部分高標(biāo)準(zhǔn)和高要求，高于客戶要求。明白這一點(diǎn)，就會(huì)避免生產(chǎn)人員對(duì)質(zhì)量管控的誤區(qū)。 Z公司質(zhì)量影響因素包括：制度不健全、非標(biāo)準(zhǔn)化操作、有效技術(shù)分析手段以及全面質(zhì)量管理意識(shí)。通過(guò)前面的現(xiàn)狀描述，Z公司的質(zhì)量管理的癥結(jié)在：如何將客戶的要求及時(shí)、準(zhǔn)確地反映到現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)工藝。我們現(xiàn)在看到的是，工藝過(guò)程出了問(wèn)題，逐層反饋和處理，人員都在扮演消防員救火的角色，問(wèn)題癥結(jié)分析為：(一)、缺乏標(biāo)準(zhǔn)的制度體系和系統(tǒng)優(yōu)化的觀念。公司不同客戶訂單對(duì)應(yīng)的質(zhì)量要求不同，并且，同一客戶，產(chǎn)品不同，對(duì)應(yīng)質(zhì)量要求不同，公司產(chǎn)品分為A、B、C、D四個(gè)級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)，由于施行不同的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致在質(zhì)量控制上面，出現(xiàn)判斷偏差，特別是設(shè)備有問(wèn)題時(shí)，產(chǎn)品不達(dá)標(biāo)，就需要主管人員進(jìn)行人為的判斷，同時(shí)，產(chǎn)生了生產(chǎn)和其它部門之間的矛盾，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題容易扯皮、推諉。(二)、事后控制。質(zhì)量的控制應(yīng)該是全過(guò)程控制，如果在整個(gè)過(guò)程中無(wú)法有效預(yù)防和控制，不出問(wèn)題則已，出問(wèn)題就是大問(wèn)題，并且，所產(chǎn)生的質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)品，只能成為廢品。造成嚴(yán)重?fù)p失和生產(chǎn)效率低下，給企業(yè)的發(fā)展造成相當(dāng)惡劣的影響。Z公司的質(zhì)量管理的諸多問(wèn)題，表面上是質(zhì)量管理方法的落后，其實(shí)質(zhì)是制度的不健全和質(zhì)量體系的不完善。五、生產(chǎn)的信息系統(tǒng)問(wèn)題制造型企業(yè)的核心是有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，所以，整個(gè)ERP系統(tǒng)的核心就是圍繞生產(chǎn)管理系統(tǒng)展開(kāi)，由生產(chǎn)將整個(gè)過(guò)程有機(jī)地銜接在一起，達(dá)到保證交期、提升效率、提升質(zhì)量和降低成本的目的。成本管理經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)質(zhì)量管理采購(gòu)管理庫(kù)存管理銷售管理生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)管理設(shè)備管理固定資產(chǎn)管理人力資源管理工資管理 生產(chǎn)管理與其它子系統(tǒng)的關(guān)系在分析信息系統(tǒng)之前，我們首先應(yīng)該明白ERP的主要功能：（一）、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的功能。做好公司各部門的信息交流，對(duì)訂單信息進(jìn)行及時(shí)跟蹤管理。（二）、從采購(gòu)計(jì)劃的下達(dá)，物料庫(kù)存、設(shè)備能力評(píng)估和各種生產(chǎn)要素的跟進(jìn)，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行實(shí)際指導(dǎo)。（三）、庫(kù)存管理，針對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的原料、半成品和成品等進(jìn)行計(jì)劃和管理。（四）、為各部門統(tǒng)計(jì)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并為管理層提供可靠的依據(jù)。ERP既然有上面的主要功能，但可能會(huì)存在以下不足：首先，生產(chǎn)數(shù)據(jù)不完整。各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為生產(chǎn)提供從計(jì)劃、組織、生產(chǎn)、檢驗(yàn)基本信息，所以，其準(zhǔn)確性對(duì)ERP系統(tǒng)的可靠性起到?jīng)Q定性作用。其次，生產(chǎn)計(jì)劃管理不嚴(yán)謹(jǐn)。計(jì)劃管理應(yīng)該是以計(jì)劃為導(dǎo)向的先進(jìn)管理方法。計(jì)劃管理需要分以下幾個(gè)步驟來(lái)完成：首先，確定總生產(chǎn)計(jì)劃量；其次，逐層下達(dá)指標(biāo)；最后，各層按照相應(yīng)指標(biāo)完成。生產(chǎn)計(jì)劃的管理主要是對(duì)物料、能力需求計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的制定、維護(hù)、修改和管理。所以，只有詳實(shí)和準(zhǔn)確的生產(chǎn)、工藝和數(shù)據(jù)，才能制定符合公司實(shí)際情況和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳a(chǎn)計(jì)劃。最后，車間管理和作業(yè)管理混亂。作業(yè)管理目標(biāo)是按照物料需求計(jì)劃，按時(shí)、按質(zhì)、按量與低成本地完成生產(chǎn)任務(wù)。車間管理的過(guò)程時(shí)依據(jù)MRP系統(tǒng)下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)，進(jìn)行調(diào)度生產(chǎn)。但是，在實(shí)際生產(chǎn)中，因?yàn)楣に嚁?shù)據(jù)缺失，出現(xiàn)安排和資源分配不合理等情況，經(jīng)常出現(xiàn)急單和插單，物料或設(shè)備故障等異常情況，導(dǎo)致計(jì)劃無(wú)法正常進(jìn)行，這需要PMC根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)、合理的調(diào)整，保持生產(chǎn)均衡。第五章 Z公司生產(chǎn)管理的改善方案第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化一、職能結(jié)構(gòu)前面分析了Z公司的組織結(jié)構(gòu)存在的諸多問(wèn)題，為了能最大限度地發(fā)揮管理潛能，將提出如下改善措施：（一）、PMC由客服調(diào)整到生產(chǎn)部門，保持溝通順暢的同時(shí)，能將客戶要求和工藝、設(shè)備問(wèn)題迅速處理。（二）、將注塑和印刷整合為注塑印刷車間；（三）、注塑和印刷兼并后，由部門主管自己協(xié)調(diào)生產(chǎn)安排，按照輪崗和換崗的原則，要求培養(yǎng)員工一崗多能的多面手，適當(dāng)情況，進(jìn)行人員精簡(jiǎn)。理由分析：計(jì)劃劃歸生產(chǎn)。之前計(jì)劃歸屬客服，而客服屬于營(yíng)銷部門，所以，計(jì)劃面偏重為哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)要貨，與生產(chǎn)部門的溝通比較少，而生產(chǎn)的合理安排則需要考慮客戶訂單和車間實(shí)際情況兩個(gè)因素，往往在很多時(shí)候出現(xiàn)矛盾，為了化解這方面的沖突，將計(jì)劃劃歸生產(chǎn)，客戶有多少訂單下達(dá)后，生產(chǎn)部門自行安排和協(xié)調(diào)處理，將訂單和生產(chǎn)實(shí)際能更好結(jié)合。注塑和印刷合并。這是生產(chǎn)最大兩個(gè)車間，操作人員技術(shù)含量都在這里，之前兩個(gè)車間員工因責(zé)任問(wèn)題往往對(duì)立，相互推卸和扯皮，合并后，人員自己相互協(xié)調(diào)，并且最大的好處是人員可以自由調(diào)動(dòng)，施行輪崗制度，著力培養(yǎng)多能工，達(dá)到人員精簡(jiǎn)的目的。品管主管生產(chǎn)經(jīng)理母盤班長(zhǎng)注塑兼印刷主管工程主管計(jì)劃班長(zhǎng)研發(fā)主管 Z公司調(diào)整后職能結(jié)構(gòu)圖二、職權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)公司職能結(jié)構(gòu)整合完畢后，對(duì)職權(quán)結(jié)構(gòu)整合如下：（一）、計(jì)劃和母盤撤銷主管職位，下面只設(shè)置班長(zhǎng)即可；（二）、注塑和印刷整合后，由一個(gè)主管監(jiān)管即可，實(shí)行大車間管理；（三）、工程師取消跟班制度，采用設(shè)備承包制，進(jìn)行專屬負(fù)責(zé)機(jī)臺(tái)生產(chǎn)，激發(fā)工程師傳授設(shè)備維修經(jīng)驗(yàn)和員工學(xué)習(xí)的意愿，培養(yǎng)車間后備人才梯度。理由分析：根據(jù)車間實(shí)際情況，班長(zhǎng)能干，就配班長(zhǎng)，不一定要配主管，我們職能設(shè)計(jì)應(yīng)該是因崗設(shè)人，而不是因人設(shè)崗，所以，在這里裁掉計(jì)劃和母盤的兩個(gè)主管，直接設(shè)置班長(zhǎng)崗位即可。工程師采用設(shè)備承包制：工程師跟班時(shí)只是簡(jiǎn)單處理本班設(shè)備故障，至于復(fù)雜維修和保養(yǎng)等工作則能拖則拖，等待別人來(lái)處理，采用設(shè)備承包后，自己負(fù)責(zé)本設(shè)備問(wèn)題，不僅做好維修，更重要的是做好預(yù)防工作，這在設(shè)備管理是最重要的一環(huán)。品管主管生產(chǎn)經(jīng)理母盤班長(zhǎng)注塑兼印刷主管工程主管計(jì)劃班長(zhǎng)研發(fā)主管 Z公司調(diào)整后職權(quán)結(jié)構(gòu)圖第二節(jié) 實(shí)施基于精細(xì)生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)管理一、現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)管理對(duì)生產(chǎn)至關(guān)重要，改善需要從下面幾個(gè)方面著手：首先從現(xiàn)場(chǎng)管理制度方面：（一）、生產(chǎn)人員管理：首先，構(gòu)建富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬結(jié)構(gòu)，在上班時(shí)間保證的情況下，盡量提高員工的工資水平，讓員工踏實(shí)在公司工作。其次，設(shè)法調(diào)動(dòng)員工工作積極性，打造一支目標(biāo)明確、團(tuán)結(jié)向上、精神面貌好、技術(shù)素質(zhì)高、遵章守紀(jì)、戰(zhàn)斗力強(qiáng)、職責(zé)分明的職工隊(duì)伍。（二）、物流管理：車間中轉(zhuǎn)區(qū)域設(shè)備標(biāo)識(shí)牌，所有物料分類放置，減少中間查找環(huán)節(jié)，保持物流順暢。（三）、質(zhì)量問(wèn)題：數(shù)據(jù)共享，完善信息系統(tǒng)，生產(chǎn)過(guò)程中加強(qiáng)品質(zhì)的監(jiān)控，這個(gè)在質(zhì)量管控方面詳細(xì)描述。（四）、生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整：完善生產(chǎn)信息系統(tǒng)，做到信息共享，增加調(diào)度人員的理論知識(shí)培訓(xùn)和車間員工和調(diào)度人員的信息溝通，保證合理安排生產(chǎn)。（五）、設(shè)備生產(chǎn)部均衡：用電時(shí)間的不同，費(fèi)用差別大的問(wèn)題，首先保證交期的前提下，對(duì)訂單進(jìn)行篩選和靈活安排，集中人員和物料資源，爭(zhēng)取最大化滿足生產(chǎn)。其次，從現(xiàn)場(chǎng)控制手段方面：（一）、標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范。將規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、要領(lǐng)等規(guī)范形成文字。制定標(biāo)準(zhǔn)，而后依標(biāo)準(zhǔn)付諸行動(dòng)。編制的標(biāo)準(zhǔn)不是標(biāo)準(zhǔn)化，還僅僅只是屬于說(shuō)的層面，要要說(shuō)變成做，則需要經(jīng)過(guò)指導(dǎo)、訓(xùn)練才能算是實(shí)施了標(biāo)準(zhǔn)化。（二）、實(shí)行目視管理。目視管理是利用形象、直觀而又色彩適宜的各種視覺(jué)感知信息來(lái)組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)活動(dòng)，達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的一種管理手段，是一種利用視覺(jué)來(lái)進(jìn)行管理的科學(xué)方法。所以，目視管理是一種以公開(kāi)化和視覺(jué)顯示為特征的管理方式。（三）、運(yùn)用看板管理。管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對(duì)數(shù)據(jù)、信息等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對(duì)于管理項(xiàng)目、特別是信息進(jìn)行的透明化管理活動(dòng)。通過(guò)各種形式如標(biāo)語(yǔ)/現(xiàn)況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場(chǎng)等隱藏的情報(bào)揭示出來(lái)，以便任何人都可以及時(shí)掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報(bào)，從而能夠快速制定并實(shí)施應(yīng)對(duì)措施。（四）、開(kāi)展定置管理。定置管理是以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物品的定置進(jìn)行設(shè)計(jì)、組織、實(shí)施、調(diào)整、協(xié)調(diào)與控制的全過(guò)程的管理。研究生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的人、物、場(chǎng)所的狀態(tài)及三者在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)中的相互關(guān)系，把與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)無(wú)關(guān)的物品清理掉，把所需要的物品放在規(guī)定的位置。制度需要手段去執(zhí)行：只有制度，沒(méi)有控制手段，最后落實(shí)不到執(zhí)行，只有控制手段，沒(méi)有制度，可能方向錯(cuò)誤，所以，在現(xiàn)場(chǎng)管理方面，需要從控制手段去完成，制度去約束，并且還要用PDCD不斷去完善。二、生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)均衡化指計(jì)劃根據(jù)客戶的交期訂單，分解成“適時(shí)、適量、適物”的生產(chǎn)。生產(chǎn)均衡化需要滿足兩個(gè)條件：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和專用設(shè)備通用化。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指生產(chǎn)過(guò)程中一系列的作業(yè)內(nèi)容形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；專用設(shè)備通用化指在專用設(shè)備上增加相應(yīng)工具設(shè)施，使之能生產(chǎn)出不同的產(chǎn)品。所以，在實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡化，需要做一些相應(yīng)的改善。首先：生產(chǎn)計(jì)劃編排的變化?？梢园凑找韵虏襟E進(jìn)行：第一，將生產(chǎn)的節(jié)目按照之前月需求量分解到天，每天按照多個(gè)產(chǎn)品的平均數(shù)量來(lái)安排生產(chǎn)，通過(guò)縮小生產(chǎn)批量，每天都有不同種類的產(chǎn)品供應(yīng)，產(chǎn)品積壓與短缺的情況將大大減少，忙閑不均的情況也得到結(jié)局，但從每天的生產(chǎn)安排來(lái)看，依然屬于分段式生產(chǎn)。第二，再將生產(chǎn)幾個(gè)品種由每天需求量分解到小時(shí)，編制“A——B——C——A”的順序輪番生產(chǎn)，進(jìn)一步提高生產(chǎn)的均衡性。第三，計(jì)算每種產(chǎn)品的單位時(shí)間，按單位時(shí)間進(jìn)行混合生產(chǎn)，達(dá)到“適時(shí)、適量、適物”的要求，再根據(jù)市場(chǎng)的需求每日以任意比例進(jìn)行生產(chǎn)。第四，客戶訂單決定生產(chǎn)數(shù)量。需要了解客戶下了多少訂單？什么時(shí)間交貨？訂單需要如何分解等系列問(wèn)題后，再才能安排均衡化生產(chǎn)，所以，要求生產(chǎn)要解決的問(wèn)題是“多長(zhǎng)時(shí)間生產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品”,而不是解決“生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品要花多少時(shí)間”，用均衡化來(lái)滿足及時(shí)生產(chǎn)的要求。 傳統(tǒng)編排月生產(chǎn)計(jì)劃品種數(shù)量第一周