【正文】 題的方法。但是，如果不明確目的，引時不符合企業(yè)體質(zhì)的東西，反而會產(chǎn)生混亂。目視管理具體內(nèi)容如表 2－4 所示。表 2－4 目視管理具體內(nèi)容項目 具體事例和說明1) 現(xiàn)場主義（三現(xiàn)主義） 現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實。2) 看板 管理作業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r，活用適當(dāng)?shù)目窗濉?) 異常警報裝置 指示燈、警報器、報警器。4) 5S 放置場所管理，通道的區(qū)劃線，危險標(biāo)識、符合工夾具狀況、有利于養(yǎng)成用眼觀察的意識。5) 進(jìn)展情況 確認(rèn)看現(xiàn)場的什么東西就能明白生產(chǎn)緊張狀況，各道工序的看板和現(xiàn)貨量，存貨狀況，生產(chǎn)管理牌，日程計劃表。6) 生產(chǎn)管理牌 生產(chǎn)進(jìn)展情況，生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)實績及其差異，產(chǎn)品品種、處理特別緊急產(chǎn)品、額外產(chǎn)品的對策，機(jī)械設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。7) 生產(chǎn)指標(biāo) 生產(chǎn)量、生產(chǎn)合格率、生產(chǎn)率、工作率、可運(yùn)轉(zhuǎn)率、更換作業(yè)程序的時間、合格率、不合格率、不合格產(chǎn)品件數(shù)、返修不合格率、異常停止。8) 問題點(diǎn)及解決對策 改善提案報告書（問題點(diǎn)、現(xiàn)狀分析、原因、改善方案）有利于現(xiàn)場人對問題點(diǎn)的關(guān)心度，提高解決問題的意識。9) 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的遲滯 不能按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)開展作業(yè)時，在皮帶傳送機(jī)上畫線的間隔內(nèi)不會產(chǎn)出產(chǎn)品時。10) 發(fā)生異常時機(jī)器設(shè)備和生產(chǎn)線的自動停止預(yù)防錯誤、感應(yīng)器、超過周期時間時的生產(chǎn)線自動停止，定位停止。11) 識別產(chǎn)品 檢查前、檢查過程中、合格產(chǎn)品、不合格產(chǎn)品的標(biāo)識。12) 吸收不一致 指定席、自由席 根椐現(xiàn)場主義實施改善24 / 74豐田解決問題的根本思想就是三現(xiàn)主義（也叫現(xiàn)場主義） ，以此思想為基礎(chǔ)，經(jīng)過長年累月的發(fā)展，建立起了問題無限少的工程系統(tǒng)。要堅持不懈地進(jìn)行培訓(xùn)教育，直到作業(yè)人員能夠活用以三現(xiàn)主義為中心的解決問題的步驟，解決問題的步驟（常規(guī)做法）如下：（1） 問題作為現(xiàn)象，會出現(xiàn)在現(xiàn)場和現(xiàn)物上；（2） 把握現(xiàn)象，按照查明原因?qū)Σ摺幚怼Ч牟襟E解決問題（3） 對于有效的成果，不能使其恢復(fù)到原樣，考慮維持效果的方法；對于無效的方法，要按照處理→對策→查明原因的順序，倒過來一個一個地研究。豐田是在“三現(xiàn)主義”——“現(xiàn)場” 、 “現(xiàn)物” 、 “現(xiàn)實”的基礎(chǔ)上推進(jìn)改善的，我們把三現(xiàn)主義又稱現(xiàn)場主義。現(xiàn)場是作業(yè)人員發(fā)揮智慧和經(jīng)驗的寶庫。為了解決時刻變化著的，在制造產(chǎn)品最前線發(fā)生的問題，最好現(xiàn)場迅速采取行動，這種考慮方法就好比小偷和扒手最初都是在現(xiàn)場被逮到的一樣?，F(xiàn)場主義是理論性的東西，要使其能夠直接與成果掛鉤，還必須學(xué)習(xí)一些常規(guī)做法。解決問題的步驟如圖 2－6 所示。 運(yùn)用 IE 技術(shù)所謂 IE 是 Industrial Engineering (工業(yè)工程)的縮寫。IE 是以泰勒的時間研究和吉爾布雷斯夫婦的動作研究為起源而發(fā)展至今的，并且兩者并行發(fā)展，互相融合，逐漸被系統(tǒng)化，形成了工作研究，在系統(tǒng)化的過程中，IE 技術(shù)適用范圍變得非常廣泛，掌握 IE 手法，就會發(fā)現(xiàn)以前所不清楚的問題。（1） 工作研究的內(nèi)容工作研究包括方法研究與作業(yè)測定。方法研究在于尋求經(jīng)濟(jì)有效的工作方法，主要包括程序分析、作業(yè)分析和動作分析。而作業(yè)測定是確定各項作業(yè)科學(xué)合理的工時定額，主要包括秒表測時、工作抽樣，預(yù)訂動作時間標(biāo)準(zhǔn)法與標(biāo)準(zhǔn)資料法。其具體內(nèi)容如圖 2－7。（2） 工作研究的分析技術(shù)25 / 74工作研究常用的分析技術(shù)是：“5W1H” 、 “ECRS 四大原則” 、加一表。“5W1H”提問技術(shù)是指對研究工作及每項活動從目的、原因、時間、地點(diǎn)、人員、方法上進(jìn)行提問，為了清楚的發(fā)現(xiàn)問題可以連續(xù)幾次提問，根據(jù)提問的答案，弄清問題所在，并進(jìn)一步探討改革的可能性。 “5W1H”提問方法如表2－5 所示。表 25 中前兩次提問在于弄清問題現(xiàn)狀，第三次提問在于研究和探討改進(jìn)的可能性，改進(jìn)時常遵循 ECRS 四大原則。E（eliminate）,即消除。在經(jīng)過“做什么” 、 “是否必要”等問題的提問，○1而答復(fù)為不必要則予以消除。取消為改善的最佳效果，也是改善的最佳原則。C（ bine） ，即合并。對于無法取消而有必要者，看能否合并，以達(dá)到○2省時簡化的目的。如合并一些動作或工序等。R（ rearrange）即重排。不能取消或合并的工序，可再根據(jù) “何人、何事、○3何時”三提問進(jìn)行重排，使作業(yè)順序達(dá)到最佳狀況。S（simple）即簡化。經(jīng)過取消、合并和重排后的工作，可考慮采用最簡○4單、最快捷的方法來完成。如增加工裝夾具、增加附件、采用機(jī)械化或自動化等措施，簡化工作方法，使新的工作方法更加有效。改善時一般遵循對目的進(jìn)行取消，對時間、地點(diǎn)、人員進(jìn)行合并或重排，對方法進(jìn)行簡化的原則?！耙槐怼狈Q為檢查分析表，如動作改善檢查表、物流改善檢查表等。表 2－5 “5W1H”提問方法考察點(diǎn) 第一次提問 第二次提問 第三次提問目的 做什么（what ） 是否必要 有無其他更合適的對象原因 為何做（why） 為什么要這么做 是否不需要做時間 何時做（when ） 為何需要此時做 有無其他更合適的時間地點(diǎn) 何處做（where） 為何需要此處做 有無其他更合適的地點(diǎn)26 / 74人員 何人做（who） 為何需要此人做 有無其他更合適的人方法 如何做（how） 為何需要這樣做 有無其他更合適的方法與工具26 / 74查明原因1) 在現(xiàn)場迅速采取行動2) 把握引發(fā)問題的不均衡狀況3) 問題的具體調(diào)查（4M+環(huán)境、3MU 超負(fù)荷的人員或設(shè)備、浪費(fèi)、不均衡）[5 個為什么（5W） 、5WIH]4) 活用簡單的手法可以在現(xiàn)狀分析、查明原因的階段進(jìn)行修正.設(shè)定問題減少目標(biāo)27 / 74把握現(xiàn)實狀況1) 徹底調(diào)查現(xiàn)狀（現(xiàn)狀分析）（現(xiàn)場主義的 QC、活用 QC7 種工具）2) 整理問題的效率化（定義不合格品、數(shù)值化）3) 重點(diǎn)管理（ABC 分析、帕累托分析）制訂對策、方案1) 活用經(jīng)驗、判斷力和智慧2) 集體創(chuàng)造性思考（5WIH）3) 改善方案構(gòu)思步驟（追求目的、選擇和排除、優(yōu)化）4) 根椐現(xiàn)實上能實現(xiàn)的東西制訂方案（4M 、環(huán)境、 5S）立即實施對策1) 實施事項、目標(biāo)日期、實施負(fù)責(zé)人2) 公布不合格品對策實施計劃3) 測試→事前準(zhǔn)備→實施結(jié)果、效果1) 除了達(dá)到改善目標(biāo)外，還有相乘效果；2) 結(jié)果誰都明白（作成圖表）3) 結(jié)果用金額表示4) 注意比較結(jié)果（絕對比較、相對比較）5) 伴隨著結(jié)果產(chǎn)生的需要引起注意（安全方面、經(jīng)濟(jì)方面、人類工程學(xué)方面）6) 如果沒有效果，迅速反饋。維持1) 維持實施有效的成果2) 監(jiān)督人員、作業(yè)人員可以準(zhǔn)確無誤地操作的系統(tǒng)（標(biāo)準(zhǔn)化、預(yù)防錯誤）圖 2－6原因不明時間上有空余堅持不懈地反復(fù)這些步驟沒有對策整理事情經(jīng)過擁有強(qiáng)烈的問題意識時間上沒有空余堅持不懈地反復(fù)實施，直到出現(xiàn)結(jié)果實施不順利迅速地區(qū)性效果維持迅速地區(qū)性處理迅速地區(qū)性對策現(xiàn)象查明原因28 / 74圖 2－7 工作研究的內(nèi)容作業(yè)測定確定時間標(biāo)準(zhǔn)制定工作標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練操作工人標(biāo)準(zhǔn)工作法＋標(biāo)準(zhǔn)時間＋其他要求＝工作標(biāo)準(zhǔn)實施標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生效益直接法：（1）密集抽樣時間研究——密集抽樣法 （2）分散抽樣時間研究——工作抽樣法合成法：（1）預(yù)定動作時間標(biāo)準(zhǔn)法（PTS） 方法時間衡量（ MTM）○1 工作因素法（ WF）○2 模特排時法 (MOD)○3 （2）標(biāo)準(zhǔn)資料法方法研究、程序程序分析： 對整個制造程序或工序分析——工藝程序圖 ○1 對產(chǎn)品或材料的流程分析——流程程序圖○2 移動路線分析 ——線圖或線路圖○3 管理事務(wù)分析 ——管理事務(wù)程序圖○4作業(yè)分析： 人機(jī)作業(yè)分析○1 聯(lián)合作業(yè)分析○2 雙手作業(yè)分析○3動作分析： 動素分析○1 影像分析○2動作經(jīng)濟(jì)原則○3運(yùn)用以上分析技術(shù)，實現(xiàn)工作方法、程序、環(huán)境條件的最佳化，為制定工作標(biāo)準(zhǔn)打下基礎(chǔ)，也為時間研究做好準(zhǔn)備設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)、程序29 / 743 服裝豐田生產(chǎn)方式的實施豐田生產(chǎn)的基本思想是不變的，但企業(yè)在實踐這些思想的方法也要根據(jù)具體情況實事求是地運(yùn)做。因為各企業(yè)實際情況不同，具體措施也不一樣。當(dāng)然，在成功地實施了豐田系統(tǒng)的企業(yè)中，還是具有其共性的。 服裝企業(yè)實施豐田生產(chǎn)方式的條件要想成功地引進(jìn) TPS，企業(yè)必須具備以下三個條件：（1）高層領(lǐng)導(dǎo)的全力承諾與支持豐田方式在推行過程中總會與到一些阻力，特別是在新實施 TPS 的企業(yè)，一些中層管理人員或員工很難理會豐田生產(chǎn)的意義，或害怕豐田生產(chǎn)的成功會危害到自己的利益，所以最高管理者一定要對系統(tǒng)給予有力和可見的支持，一定要直接參與到系統(tǒng)的實施中，而且一定要教育中層管理人員照此效法。（2）全體員工參與豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)就是——永無止境的改善。可見改善無處不在，而且是沒有最好只有更好。所有必須全員參與到系統(tǒng)中，發(fā)揮每個人的主觀能動作用，這樣 TPS 的實施才會取得最好的效果。（3）企業(yè)要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，培訓(xùn)員工企業(yè)一定要建立嚴(yán)格的制度來培養(yǎng)有能力的領(lǐng)導(dǎo)者，并對員工進(jìn)行必要的技術(shù)培訓(xùn)。其中，最高管理者的支持特別重要。一旦最高管理者意識到根本性變革事關(guān)企業(yè)存亡，他們就會親自領(lǐng)導(dǎo)這次變革，他們就會親臨生產(chǎn)第一線，領(lǐng)導(dǎo)和帶動這場變革。中層管理者的工作在于積極合作推進(jìn)改革。TPS 的成功與否，主要取決于基層管理者的態(tài)度和所起的作用。 服裝企業(yè)豐田生產(chǎn)的模式豐田生產(chǎn)是個實踐性很強(qiáng)的理論體系，各個組織應(yīng)該根據(jù)本身的特點(diǎn)決定如何實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式。研究加工制造業(yè)實施豐田生產(chǎn)方式的情況，可以總結(jié)出有兩種實現(xiàn)模式供服裝企業(yè)選擇：一是先局部后整體的實現(xiàn)模式，二是一次全面實現(xiàn)模式。30 / 74（1）先局部后整體的實現(xiàn)模式。這種模式的思想是，在傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，根據(jù) TPS 理念特征和本企業(yè)實際，組建 TPS 生產(chǎn)單元，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建和貫徹 TPS 企業(yè)理念。這個 TPS 生產(chǎn)單元可能是一個車間，也可是一條流水線，但要求此單元有獨(dú)立的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過 TPS 生產(chǎn)單元的推廣，在全企業(yè)實現(xiàn) TPS。其優(yōu)點(diǎn)是，通過企業(yè)內(nèi)部試點(diǎn)，在取得成功經(jīng)驗后全面推廣有利于企業(yè)平穩(wěn)過渡；其缺點(diǎn)是，兩種生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)換時間長。（2）一次全面實現(xiàn)模式。這種模式的思想是，針對傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)，根據(jù)企業(yè)活動和企業(yè)理念特征，構(gòu)建和貫徹 TPS 企業(yè)理念，實現(xiàn) TPS。其優(yōu)點(diǎn)是，轉(zhuǎn)換周期短，有利于企業(yè)迅速實現(xiàn) TPS，在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢；其缺點(diǎn)是，由于企業(yè)重組，將在短期內(nèi)對企業(yè)產(chǎn)生較大沖擊。 服裝企業(yè)豐田生產(chǎn)的實施步驟豐田生產(chǎn)方式的實施也是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程，因此 TPS的實施符合解決問題的一般規(guī)律，也有一個循環(huán)上升的過程，即 PDCA 循環(huán)。它包括選擇對象、分析價值流、消除浪費(fèi)和總結(jié)并標(biāo)準(zhǔn)化四個階段。如圖3－1 所示。 圖 3－1 TPS 實施步驟圖提出問題分析價值流消除浪費(fèi)總結(jié)并標(biāo)準(zhǔn)化持續(xù)改進(jìn)31 / 74 選擇研究對象實施 TPS 前首先要選擇一定的對象并對其進(jìn)行研究，以便在后邊的研究中找出其中存在的浪費(fèi)現(xiàn)象，然后加以改進(jìn)。TPS 的研究的對象具有選擇性，不僅要考慮其可行性，更要考慮其經(jīng)濟(jì)性，研究的對象可以是生產(chǎn)系統(tǒng)所涉及的所有人、物、過程、組織、工藝等。如果某項工作的經(jīng)濟(jì)價值低，需要花費(fèi)很長時間去研究，浪費(fèi)較大的人力、物力，這反而違反了 TPS 的研究標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)該取消。尤其是對一些細(xì)微動作的研究，經(jīng)過研究改善后所節(jié)省的時間僅為數(shù)秒或節(jié)省的搬運(yùn)距離僅為幾米，而惡劣的工作的布置。笨重物料的搬運(yùn)將耗費(fèi)大量的時間和精力，這種研究是毫無意義的。因此，TPS 的研究對象一定要有選擇性，在生產(chǎn)過程中，不可能也沒有必要對所有問題進(jìn)行研究，在選擇對象時，應(yīng)重點(diǎn)對以下工序進(jìn)行研究。（1） 生產(chǎn)過程中形成瓶頸的環(huán)節(jié)或工序；（2） 生產(chǎn)過程中成本最高的工序；（3） 生產(chǎn)過程中質(zhì)量最不穩(wěn)定的工序；（4） 生產(chǎn)過程中勞動強(qiáng)度最大的工序。例如服裝熱壓過程，溫度高（一般情況 160 度左右） ，需站立工作，勞動強(qiáng)度較大，而且質(zhì)量不穩(wěn)定，在熱壓工序較多的服裝生產(chǎn)過程中，是整個流程的瓶頸所在，所以需要重點(diǎn)研究。 分析價值流（1）對于生產(chǎn)過程中的活動可以分為以下三類： 純作業(yè)：是指組裝零部○1件等能夠產(chǎn)生附加價值的作業(yè)； 附加作業(yè)：是指像更換作業(yè)程序等不產(chǎn)生附○2加價值，但又必須伴隨著純作業(yè)一起實施的作業(yè)（第一類浪費(fèi)） ； 浪費(fèi)作業(yè)：○3只使成本增加而不產(chǎn)生附加價值的作業(yè)（第二類浪費(fèi)） 。管理活動就是要消除第二類浪費(fèi)。如圖 3－2 所示：（2）企業(yè)產(chǎn)生價值的活動一般可以體現(xiàn)在三個典型的價值流上，或稱三項管理任務(wù)：①產(chǎn)品流(或稱解決問題的任務(wù))——從概念設(shè)計、產(chǎn)品(或服務(wù))設(shè)計、工32 / 74程設(shè)計與建設(shè)，直到產(chǎn)品形成、交付顧客的全過程。②物資流(或稱物資傳輸任務(wù))——從原材料至到達(dá)顧客手中的物資傳送加工過程。圖 3－2 生產(chǎn)活動分類圖③信息流(或稱信息管理任務(wù))——訂單、生產(chǎn)計劃的安排到交貨的過程中的信息傳遞。