【正文】 才能夠放下自己的孤傲，并握緊拳頭，奮力向面前的魔鏡打去……于是，在紛紛飄落的鏡子碎片折射的閃光中，你會看到一條道路直通向雄偉的猴王城堡。你踏上這條路，便會看到你所有的朋友、同事，包括曾經(jīng)幫助過或阻撓過你的那些人，都分列在道路的兩旁，表示對你的尊敬，然后你步入猴王臨政大殿。就在你的前面，左側(cè)是通向過去的窗子，右側(cè)是通往未來的窗子。你透過左側(cè)的窗子，可以看到你所經(jīng)歷過的種種艱難險阻，每件事所帶來的不同的阻力，以及如何幫助團(tuán)隊獲得成功取得進(jìn)步；你透過右側(cè)未來之窗向外望去，可以看到未來的各種可能性，一種個人偉大成功的各種可能性，在工作崗位上實現(xiàn)更多個人價值的可能性，改變同事、朋友和家人生活的可能性……你看到了未來，看到了你所在的組織所取得的輝煌成就，看到了極為融洽的人際關(guān)系，更高的生產(chǎn)力，看到了把彼此身上最大的潛能激發(fā)出來的熱情。這時你可以開始為下一個步驟、為下一次歷險做準(zhǔn)備，準(zhǔn)備在未來的組織里，在與它接觸的每一個人身上，真真正正創(chuàng)造出巨大的不同！企業(yè)主管“決策術(shù)”誰說最好的決策就是不決策？難道決策不是主管的一項分內(nèi)職能嗎？企業(yè)主管所要做的，就是錘煉面對各種不同的情境都能做好決策。本文作者經(jīng)多年企業(yè)管理實踐，從最初一名普通員工到成長為一名中層經(jīng)理人、高層主管，對于如何做好實際管理工作，深得其中三味。為此，本刊向主管們推薦此文，讀罷必有收獲。有人說最好的決策就是不決策，就是誰能做出正確的決策就讓誰決策。但我認(rèn)為這種說法有失偏頗。因為決策是主管一項應(yīng)有的職能，而且是必須履行的一項職能。職能雖是一樣的，但不同的主管在運用決策職能時，因運用手法不一樣，產(chǎn)生的效果大相徑庭。【第一種：堅決明確，令如山倒】最常見也最簡單的決策方法就是主管有了完整的解決問題方案，于是就直接下達(dá)命令，讓下屬直接執(zhí)行。這樣決策的好處是簡捷、不羅唆，缺點是雖然主管享用了充分的決策權(quán)和發(fā)布命令權(quán)，但下屬在執(zhí)行此命令時只是為了完成任務(wù)，因而不可能給主管帶來“意外的驚喜”。這種方法一般適用于軍事領(lǐng)域（即便優(yōu)秀的軍事主管也非常注重通過決策激勵人），但在企業(yè)中實施，其效果就會大打折扣，因為這種決策沒有完全滿足下屬的舞臺感、成就感等心理需要?！镜诙N：引而不發(fā)，海納百川】在實際的操作中，有的主管雖然自己有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不說，而問計于下屬，當(dāng)認(rèn)真聽取下屬陳述完解決問題的方案后，會根據(jù)下屬方案與自己方案的差異程度采取不同的處理方法：.當(dāng)下屬和自己完全一致時一是下屬拿出的方案和自己的方案一致時，會以欣賞的心態(tài)和語氣說：“好！這主意好！就照你的意見辦?！比绱艘粊?，主管就在表揚下屬的過程中“輕松”完成了自己的決策。而下屬在得到主管的欣賞和肯定后，則會全力以赴地、創(chuàng)造性地執(zhí)行決策方案。因為下屬的心中充滿著成就感、自豪感：自己不僅是直接的操作者，而且也是設(shè)計者。當(dāng)自己在干自己愿意干的事情時，思維肯定是積極的，思維的方向會全部指向成功，集中于成功。下屬在此種狀態(tài)下執(zhí)行任務(wù)，其結(jié)果肯定是出色的。.當(dāng)下屬和自己大體一致時二是下屬的方案和自己的方案大體一致，也就是說下屬的意見和主管的意見雖不完全一致，但重疊的部分很多。其方案雖有一些不妥之處，但主管會鼓勵地說：“你的意見很好，照此做就行了，但有一點需要注意……”于是主管就把自己的意見以商討的口氣提出來，下屬就會很容易理解，并按修改后的方案執(zhí)行。這樣做的效果會很好，因為主管首先肯定了下屬的意見，即使修改也是在肯定的基礎(chǔ)上修改的，于是修改的過程也是下屬領(lǐng)會上級意圖的過程。這樣做，下屬同樣會懷揣著自豪感和成就感來完成任務(wù)，同樣會在執(zhí)行任務(wù)過程中積極地把思維打開，一切朝著成功的方向去努力。.當(dāng)下屬和自己出入很大時三是下屬的方案和自己的方案重疊性很小，而且下屬的方案有明顯的不可行性。盡管主管認(rèn)為下屬的方案中正確的程度只是很少一部分，哪怕只有百分之一，但這類主管也會說：“好！你的方案中有一點很好，就是應(yīng)該這樣做?！比缓筢槍Ψ桨钢械牟蛔阒幣c下屬平等地展開研討，最后雙方在相互的研討中取得一致意見。這不僅是下屬和主管意見溝通的過程，也是上級聽取下屬意見的過程，是上級不斷完善方案的過程。這樣的方案出臺是在肯定下屬方案某一部分的基礎(chǔ)上而來的，下屬在執(zhí)行此方案過程中，會認(rèn)為該方案有自己的智慧，自己就是這個方案的最初設(shè)計者，同時自己還是方案的操作者。而且在討論過程中主管也聽取或采納了自己意見，滿足了自尊感。這樣，下屬在執(zhí)行方案的過程中，同樣會盡心盡力、盡職盡責(zé)，出色地完成任務(wù)，奔向成功。.當(dāng)下屬和自己完全相左時四是下屬方案和自己的方案完全不一致。即使下屬提出的方案毫無值得欣賞肯定之處，有的主管也不會張嘴否定，而會以商量的口氣說：“你看這樣行不行……”雙方在平等友好的協(xié)商過程中，新的可行方案也就產(chǎn)生了。下屬首先是理解了這個方案，另外也參與了方案的制訂過程，方案中有自己的智慧，同時自己也感覺受到了主管的尊重，有一種自尊的滿足感。因此，下屬在執(zhí)行方案的過程中自然會積極地打開思維，朝著成功的方向前進(jìn)。.當(dāng)自己舉棋不定、沒有主意時五是主管沒有方案時，會主動禮賢下士，廣泛收集意見，走民主集中的道路，從而做出正確決策。無論如何賢能的主管，也不可能事事時時都是智多星，主管也有沒主意的時候。好的主管此時會通過各種方式認(rèn)真征求下屬意見，下屬看到主管如此下問和民主，也會竭盡全力來為主管出謀劃策，從而使主管產(chǎn)生一個民主的、完整的優(yōu)質(zhì)方案。下屬在執(zhí)行此方案時，會認(rèn)為主管采納了自己的意見，感到自豪和光榮，從而積極、創(chuàng)造性地完成任務(wù)。【第三種：表現(xiàn)自我，忽視下屬】愚蠢的主管時常因控制不住自己的表現(xiàn)欲，與屬下爭風(fēng)吃醋，而忘記了自己是主管。當(dāng)看到下屬的意見和自己的意見完全一致時，他會平淡、甚至不屑一顧地說：“英雄所見略同，你和我想到一塊兒去了”；如果發(fā)現(xiàn)下屬的方案和自己的方案有不一樣的地方，盡管百分之九十九都一致，但為了顯示自己的高見，會抓住下屬方案中的不妥之處，先批評一通，然后提出自己的看法，并命令下屬照此執(zhí)行；如果發(fā)現(xiàn)下屬的方案中有很多錯誤之處或不完善之處，就會大為光火毫不客氣地批評下屬，駁得下屬體無完膚之后，再讓下屬執(zhí)行自己的命令。這種做法盡管主管初衷沒什么惡意，但為了表現(xiàn)自己，忽略了下屬的感受，極大地傷害了下屬自尊心，下屬一下子產(chǎn)生了抵抗情緒。下屬以此心態(tài)來執(zhí)行任務(wù)，結(jié)果可想而知。即使完成了，下屬也會認(rèn)為自己是一個十足的“催巴兒”，是主管眼中一種簡單的執(zhí)行工具?！镜谒姆N：自作聰明，愚弄下屬】有些主管自己本來就沒有多少智慧，但又不承認(rèn)現(xiàn)實，往往采取耍小聰明的做法，愚弄下屬。先不說自己沒主見，而是耍小聰明：先以命令式的口吻讓下屬談?wù)剬Υ藛栴}的看法作為試探。下屬談完后，自認(rèn)為下屬的方案可行，于是主管有兩種表演方式：一是自己脫口而出：“我兩年前就是這樣想的?！庇谑窍聦倬蜁耄骸皟赡昵澳愣歼@樣想的，干嘛還問我呢，誰知道你兩年前想過沒有？”二是為了掩飾自己的無主見，怕面子上過不去，就直接批評下屬的意見不好，大大貶斥一通，待撕破下屬的面子后，自己再提出一個方案，并命令下屬照自己的方案去執(zhí)行。然而下屬過后仔細(xì)一琢磨就會發(fā)現(xiàn)：主管的所謂方案只不過是自己方案的翻版而已，只是換個說法罷了。“可惡之極！”除了咒罵，有的下屬甚至認(rèn)為主管是老賊，盜竊他人智慧的賊。試想，在這樣的情況下，下屬執(zhí)行起方案的效果肯定會大打折扣。同時，下屬會憋一肚子火兒無處傾訴。這時，趨炎附勢的小人就會趁機(jī)活躍起來，從而滋生不健康的文化氛圍。更有品行不太好的下屬，會變著法子耍弄這樣的小聰明主管，因為主管暴露出了自己多方面的弱點?！镜谖宸N：不負(fù)責(zé)任，隨意放權(quán)】在特定條件下，決策權(quán)力下放也不是不可以。但是有的主管在自己沒有主意時，隨意下放自己的決策權(quán)。因自己一時沒主見，下屬又逼得急，于是不管事情大小及重要程度，主管往往隨口說出：“你看著辦吧?！泵鎸Υ朔N不負(fù)責(zé)任的決策，下屬一般有兩種做法：負(fù)責(zé)任的正直的下屬此時會很為難，因為如果自己真的辦了，等于越權(quán)。本來這個決策權(quán)力在上級主管，結(jié)果主管把球踢給了自己，怎么辦？不辦吧，又耽誤事兒。所以，一般情況下屬最怕的就是主管說：“你自己看著辦吧?！边@等于主管把本屬于自己的決策權(quán)下放給下屬了，搞得下屬左右為難，貽誤戰(zhàn)機(jī)。當(dāng)然，面對此種情況，也不是所有的下屬都為難的，還有的下屬會暗自高興的，那就是懷有私心者以及小人，這兩種人都會得此“令箭”，朝著有利于自己私利的方向努力奮斗——真的“自己看著辦了”。所以，主管一般不要隨意下放自己的決策權(quán)，因為決策是主管崗位本應(yīng)有的職責(zé)，怎能把本職工作甩給下屬去干呢？當(dāng)然，主管也千萬不要把下屬該干的活兒，拿上來自己干，畢竟各司其職是最起碼的職業(yè)準(zhǔn)則。成本領(lǐng)先的誤區(qū)[當(dāng)今的管理法則只對了一半]近20年來，經(jīng)理人不斷學(xué)習(xí)的各種規(guī)則與理念層出不窮，比如：，迅速回應(yīng)競爭與市場變遷；；；，企業(yè)必須培養(yǎng)自己的核心能力，等等。以上這些想法是對的，但只對了一半。其原因在于：，有些競爭障礙已經(jīng)不復(fù)存在；，現(xiàn)今則因為過于靜態(tài)，不再適合今天生氣蓬勃的市場與快速變遷的技術(shù)，遭到揚棄；，競爭者能迅速模仿任何市場定位，定位所形成的競爭優(yōu)勢充其量只是暫時性的事。許多產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)所謂的超競爭，其實是企業(yè)的自我傷害，甚至走上相互毀滅的競爭道路，但它并不是競爭變遷之下無可避免的后果。[效率與策略的差異正日益混亂]問題就出在人們將作業(yè)效益（operationaleffectiveness，OE）與策略混為一談。企業(yè)為了追求生產(chǎn)力、品質(zhì)和速度，而孕育出許多著名的管理工具與技術(shù)，雖然改善操作方式的結(jié)果通常很驚人，許多企業(yè)卻因無法把這些進(jìn)展轉(zhuǎn)換成持續(xù)的獲利能力而沮喪。企業(yè)的主要目標(biāo)是達(dá)成良好的績效，而作業(yè)效益和策略則是達(dá)成優(yōu)良績效的重要組成部分。問題是，效益與策略的運作方式并不相同。企業(yè)能在競爭者中脫穎而出，前提是它能建立并持續(xù)與競爭者之間的差異。它必須給客戶更高的價值，或以更低的成本創(chuàng)造相當(dāng)?shù)膬r值，或兩者兼?zhèn)?。卓越獲利能力的算法是：提供商品更好的價值，讓企業(yè)可以要求更高的產(chǎn)品單價，或更高的效率可導(dǎo)致更低的平均單位成本。企業(yè)在成本或價格上所有差異，都是源自數(shù)百項活動的最后結(jié)果。這些活動都是為了開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和運送產(chǎn)品或服務(wù)，能否取得成本優(yōu)勢，就看企業(yè)在特定活動上是否能比競爭對手表現(xiàn)得更有效率。同樣，差異性來自企業(yè)選擇哪些活動，以及如何進(jìn)行這些活動。因此，作業(yè)效益意味著，任何能讓企業(yè)更充分利用資源的作業(yè)，使之在進(jìn)行相似活動時，效益比競爭者來得更佳。反過來說，策略性定位意味著，企業(yè)執(zhí)行不同于競爭者的活動，或是以不同的方式執(zhí)行類似的活動。[作業(yè)效益正在成為桎梏]作業(yè)效益的差異，是競爭中決定獲利程度的重要因素，因為它們直接影響到企業(yè)的相對成本地位和差異化的程度。這里要涉及到一個概念——生產(chǎn)力疆界。試著去想像一個能在任何時間，提供所有最佳表現(xiàn)的生產(chǎn)力疆界（productivity frontier），把這個區(qū)域當(dāng)成是企業(yè)在既定成本下，運用最佳的科技、技能、管理技巧和原料，提供某項產(chǎn)品或服務(wù)所能創(chuàng)造的最大價值。生產(chǎn)力疆界的概念可以應(yīng)用在個別活動，也能用在如訂貨流程和制造等一連串整套的活動，乃至于全公司的活動。當(dāng)企業(yè)改善作業(yè)效益，它就向著該區(qū)域移動。向生產(chǎn)力疆界進(jìn)軍，需要資本投資、不同的員工特質(zhì)，或只需要新的管理方式。整個20世紀(jì)80年代，日本企業(yè)挑戰(zhàn)西方企業(yè)的核心手腕，就是作業(yè)效益上的差異。這段期間，日本人之所以能領(lǐng)先競爭，在于他們提供了品質(zhì)更佳、成本更低的產(chǎn)品。這一點非常值得注意，因為當(dāng)前有關(guān)競爭的思維，很多都是以此為基礎(chǔ)的。生產(chǎn)力疆界在有新技術(shù)和新管理方法或新材料問世后，整個區(qū)域會向外推移?；ヂ?lián)網(wǎng)重新定義了銷售作業(yè)上的生產(chǎn)力疆界，創(chuàng)造出將銷售與訂貨流程、售后服務(wù)支援等活動之間更豐富的關(guān)聯(lián)性。同樣，涉及整個活動的精簡生產(chǎn)，也使得制造上的生產(chǎn)力和資產(chǎn)的使用率獲得實質(zhì)的改善。至少在過去10年間，經(jīng)理人滿腦子都在思考如何改善作業(yè)效益。通過類似全面品管、時間競爭、標(biāo)竿學(xué)習(xí)等計劃，經(jīng)理人改變活動的表現(xiàn)方式，以淘汰沒有效率的部分，改善客戶滿意度，并達(dá)到最佳表現(xiàn)。為了不落在生產(chǎn)力疆界的變動之后，經(jīng)理人又在擁抱持續(xù)改善、授權(quán)、變革管理和所謂的學(xué)習(xí)型組織。[作業(yè)效益不可能帶來持久的獲利]作業(yè)效益上經(jīng)常性的改進(jìn)，是達(dá)到卓越獲利能力的必要條件，但通常并非充分條件。很少有企業(yè)能長期以作業(yè)效益為基礎(chǔ)，而在競爭上大獲成功，即使要維持領(lǐng)先競爭對手，都變得愈來愈難。最明顯的理由是，最佳務(wù)實的做法會快速擴(kuò)散。競爭者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技術(shù)、改善材料，以及以更卓越的方式滿足客戶需求。最一般性的解決方案，也就是那些能運用在多種狀況的方法，擴(kuò)散的速度也最快。由于管理顧問支持這些觀點，作業(yè)效益的工具更是一路繁衍，百家爭鳴。當(dāng)作業(yè)效益的競爭使得生產(chǎn)力疆界向外推移時，每家廠商面對的問題都是一樣的。盡管這種競爭作業(yè)效益造成相當(dāng)大的改善，但也導(dǎo)致無人能有特別突出的表現(xiàn)。就以美國年產(chǎn)值50億美元以上的商用印刷機(jī)產(chǎn)業(yè)為例：主要廠商如唐納利父子公司（ Donnelley amp。 Sons Company）、戈貝可企業(yè)（Quebecor）、全球彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷企業(yè)（Big Flower Press）等，莫不積極競爭，為各類型顧客提供相同形式的印刷技術(shù)，大量投資于相同的設(shè)備，使印刷速度愈來愈快，但廠商本身并未因此獲得更高的獲利率。即使這一產(chǎn)業(yè)的龍頭唐納利父子公司，80年代持續(xù)維持在7%以上的獲利率，到1995年時，%。這種現(xiàn)象從一個產(chǎn)業(yè)蔓延到另一個產(chǎn)業(yè)。即使此種新競爭形態(tài)的先驅(qū)者，同樣受困于持續(xù)的低獲利。[作業(yè)效益將走向共同毀滅]單憑以作業(yè)效益為基礎(chǔ)所形成的競爭，彼此會相互毀滅，而且所導(dǎo)致的耗損戰(zhàn)，只有在限制競爭的情況下才能終止。近年來盛行以合并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，從作業(yè)效益的競爭觀點來看，自然有其道理。但缺少策略的愿景，一味受到績效壓力的驅(qū)使，使各企業(yè)除了一家接著一家買下競爭對手