【正文】 對最終結果負全部責任。第二，無法按部門進行利益管理，并實現從生產到經營等各職能階段成本的控制和正常價格的計算，因而根本無法實現物流成本控制?！　?．事業(yè)部組織　　事業(yè)部制是一種分權式的管理方式，每一個事業(yè)部一般都是自治的，由事業(yè)部經理對全面績效負責，同時擁有充分的戰(zhàn)略和運營決策的權利。其中，對物流活動的管理也被分配到各個事業(yè)部單獨進行。事業(yè)部制的優(yōu)點在于，分部經理對一種產品或服務負完全的責任，管理責任明確并容易實施成本控制，同時提高了企業(yè)經營的靈活性。但是隨著市場變化的加速、消費者需求的多樣化，事業(yè)部制組織結構也在某些方面顯現出不足。從事業(yè)部自身所負責的業(yè)務來看，事業(yè)部雖能靈活應對市場變化，并有效地進行盈虧管理，但事業(yè)部層次的效率化對整個企業(yè)來說并不一定是最有效的。如新產品開發(fā)已不是單個事業(yè)部的活動，而是一種跨越事業(yè)部界限的整個企業(yè)的戰(zhàn)略行為，這就使完全的事業(yè)部存在著很多制約因素。此外，事業(yè)部結構的另一主要缺陷就是活動和資源出現重復配置。例如，每一個分部都有一個物流部門，而在不采用自治分部的場合，組織的所有物流活動都集中進行，其成本遠比分部化以后的總花費低得多，因此，有必要對原有的組織結構進行改革，將某些管理或創(chuàng)新職能從事業(yè)部制中分離出來，由企業(yè)統一指揮、實施，這樣既保證戰(zhàn)略管理的統一性，發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢，又能使企業(yè)靈敏地應對市場變化，發(fā)揮事業(yè)部機動性、創(chuàng)造性的特征。如2000年海爾對全集團的物流資源進行重組，成立物流推進本部，對過去分散在各個事業(yè)部的采購、倉儲、配送業(yè)務進行統一規(guī)劃與管理。僅統一采購彩色顯象管一項，全年至少節(jié)約580萬元。通過JIT統一配送管理，使庫存占用資金由原來的15個億降為7個億。　　事業(yè)部改革的一項重要內容就是要調整物流管理在企業(yè)組織中的地位。在經濟高速增長、產品營銷階段，企業(yè)經營的核心要素是產品的生產，物流只是生產的附屬職能。但隨著市場競爭的加劇和需求的多樣化發(fā)展，產品營銷哲學已不能適應低經濟增長期需求創(chuàng)造和市場維系的要求。以顧客需求為中心的生產營銷體系成為整個企業(yè)管理活動的目標和標準，這種變化則從如下方面影響著物流管理：首先，從產業(yè)力量對比來看，隨著營銷理念的變化，零售業(yè)正在取代廠商成為流通過程的主角，尤其是以高附加值、低價格為主導的倉儲商店、折扣店等新型零售業(yè)的。　　興起要求降低從廠商經批發(fā)商到零售商各階段的企業(yè)調達成本，以及削減各企業(yè)的內部費用。在這種狀況下，原來單純的事業(yè)部制已不能適應零售企業(yè)不斷降低成本的要求。其次，作為廠商在當今激烈的競爭中，為了滿足顧客的需求生產出高附加值的產品，就必須隨時了解市場動態(tài)和本企業(yè)產品在流通過程中的信息，這包括商品在途、庫存以及周轉等信息資源，這對于只從事個別品種生產、經營的事業(yè)部來說是難以實現的。因此，物流管理在組織中的調整已成為必然，而要打破事業(yè)部的界限，將物流管理活動統一化和集中管理，成立全企業(yè)的物流組織則是一種新型的現代事業(yè)部組織。　　在這種組織形式下，物流總部的設立并不一定是將物流現場作業(yè)全部二、現代企業(yè)物流組織的發(fā)展　　1．矩陣型組織　　矩陣結構的設置可以是臨時性的也可以是永久性的。臨時性的矩陣中，一個項目小組只在該項目的生命周期內存在，這個期間可以是幾個月也可能是幾年，在永久性矩陣中，產品小組相對來說存在相當一段時間?！　∑髽I(yè)的物流運作與計劃往往貫穿于企業(yè)組織結構的各種職能之中。消費者需求的多樣化、產品生命周期的縮短，市場競爭加劇，對物流運營提出了更高的要求。這就要求物流與其他的諸如營銷和制造等功能領域相結合，將運輸、庫存、新產品開發(fā)、柔性制造和顧客服務整合起來，一些現代企業(yè)就采用了矩陣式組織結構。在此結構中，物流管理者負責包括物流與其他幾個職能部門相交叉的合作項目。物流經理負責整個物流系統但對其中的活動并沒有直接的管轄權。企業(yè)傳統的組織結構仍沒有改變，但物流經理分享職能部門的決策權。各項活動的費用不僅要通過各職能部門的審查，還要通過物流經理的審查，各部門協調合作以完成特定的物流項目。雖然這種新型的組織兼有了職能型組織和事業(yè)部組織二者的優(yōu)勢。　　2．委員會結構和任務小組　　物流組織的主要目標是計劃不同的物流活動并保持這些活動的協調一致。這種協作也可以通過一些非正式的組織達成，即不改變現有的組織結構，而使用合作或建議等方式來達成負責這些活動的員工之間的協作，良好地協調各種物流活動。這種非正式的物流組織大致有委員會結構和任務小組兩種。它們的優(yōu)點就在于它們具有很大的靈活性。委員會結構可將多個人的經驗和背景結合起來，跨越職能界限地處理一些問題。委員會可以是臨時性的，也可以是永久性的。它有些類似于矩陣結構，但它只是組織的一種附加設計。這種物流委員會的成員由各主要物流環(huán)節(jié)的人員組成，委員會提供溝通的方式，成員們定期或不定期地聚集在一起分析問題，提出建議，協調活動，作出決策或監(jiān)控項目的進行?！　∪蝿招〗M則是與委員會結構相類似的一種非正式組織，任務小組是一種臨時性結構，其設計用來達成某種特定的、明確規(guī)定的復雜任務。它涉及到許多組織單位人員的介入，可以看作是臨時性矩陣的一種簡版。任務小組的成員一直服務到目標達成為止。委員會和任務小組都可以解決特定狀況下出現的問題，比如新的物流設施選址問題等。從實質上說，臨時性委員會通常等同于任務小組。永久性委員會比任務小組更具穩(wěn)定性和一致性。這兩種組織方式的共同點在于成員均來自不同的背景，有不同的經驗和學識，他們之間的協作所產生的成果顯然比成員各自的技能簡單相加要有效得多。　　3．網絡結構　　計算機網絡技術為組織在未來的發(fā)展提供了廣闊的空間。目前，正流行一種新形式的組織設計，就是網絡結構。所謂網絡是泛指組織間為獲取、強化資源，以增進其競爭優(yōu)勢，而形成的各種形式的連結關系。如常說的合作協定、合資、授權、策略聯盟、網絡、策略網等。在信息時代，企業(yè)將進行分解，把資源和權力放到許多個分子上。每個分子都是一個經營單位，擁有個別的核心專長，分子間可依不同需求彼此整合成團塊合作，保持一定的競爭能力。單一分子還可以自由地對外尋求適合對象整合，由于是獨立運作，所以各分子都能保有相當的應變速度和彈性。網絡式組織適用于各種企業(yè)組織?！　‰S著信息時代的來臨，國際互聯網深入各處，國與國之間、企業(yè)與企業(yè)之間的疆界逐漸消失，經營哲學的典范已由原先講求“職能間分工，組織部門間整合”的傳統組織，轉變?yōu)椤皩I(yè)價值創(chuàng)造，跨組織間整合”的網狀組織。它只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷、物流或其他關聯業(yè)務的經營活動的結構。著名耐克公司就是一家采用這種組織結構的公司?！　∵@種組織結構可使企業(yè)對于新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭，能具有更大的適應性和應變能力。在網絡結構中，企業(yè)將生產、物流等職能活動外包出去，這就給企業(yè)提供了高度的靈活性，并使組織集中精力做他們擅長的事。但是，網絡結構的管理當局對這些外包活動缺乏傳統組織所具有的那種緊密的控制力，所以需要有更加有效的相互協調與合作，不過，借助于計算機網絡技術的發(fā)展，網絡結構日益成為一種可行的設計方案。　　4．戰(zhàn)略聯盟　　前述的組織結構主要適用于企業(yè)內部組織，而隨著供應鏈管理等物流一體化戰(zhàn)略的興起，企業(yè)的注意力開始轉向企業(yè)之間的關系。企業(yè)的組織形式需隨之改變。根據供應鏈管理的特點，實行戰(zhàn)略聯盟可能是一種很有前途的組織形式。供應商價格質量成本交貨期成本總成本排序A1B103C2　　由于供應鏈成員之間既相互獨立又相互依存，彼此間需要開展縱向合作。同時，絕大多數物流服務表現出高度的核心專業(yè)化，它們的利益產生于規(guī)模經濟，并很容易受規(guī)模不經濟的影響。這就促進了企業(yè)相互間的橫向聯盟。例如，在美國有許多地區(qū)的卡車零擔貨運承運人結成了水平聯盟，使之能夠與Roadway公司、Consolidated　Freightways公司，以及Yellow　Transport公司這樣的全國范圍的大型承運人進行競爭。實踐表明，在供應鏈之間形成聯盟，能普遍提高企業(yè)自身的競爭能力和競爭效率?！　?zhàn)略聯盟——供應商與客戶之間，同行業(yè)企業(yè)之間，相關行業(yè)企業(yè)之間，甚至不相關行業(yè)的企業(yè)之間，都可能在物流領域實現戰(zhàn)略聯盟，特別是生產型企業(yè)與專業(yè)物流企業(yè)之間較為容易建立戰(zhàn)略聯盟，通常被稱為“第三方物流”合作。戰(zhàn)略聯盟的形式很難予以歸類，但聯合各方的最終目的都是為了保障彼此的長期業(yè)務合作，建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系。戰(zhàn)略聯盟可能會衍生出合資經營、技術共享、采購與營銷協議等多種形式。但企業(yè)在組織戰(zhàn)略聯盟時必須注意保持自身的核心能力，如果為了合作成功而將資源從核心能力上轉移出去，或者在技術、戰(zhàn)略力量上妥協，就會得不償失。根據以上情況回答下列問題。？如果基于這種理論依據，對于企業(yè)物流會有什么理解？（特別是生產行業(yè)企業(yè)的實際），對文章用以區(qū)分企業(yè)物流組織模式的理論依據以及由此可能產生的物流觀念提出不同的觀點。都是企業(yè)面臨的必然趨勢？為什么？。：理論依據是組織結構變化的理論。即于這種理論規(guī)陣結構下的物流，工作組織下的物流，網絡組織下的物流。：職能組織下的物流，各各職能分散在各部門很難統一管理。事業(yè)組織下的物流，物流雖然有各事業(yè)統一管理，但總量分散很難達到大規(guī)模戰(zhàn)略聯盟下的物理組織是跨企業(yè)的。雖然規(guī)模擴大，但在管理和銜接上要求更高。3答：是一種必然趨勢，這種變化是由重眾消費變?yōu)閭€性消費，產品生命周期更短更新更快，企業(yè)要更快更好適應這種變革是一種必然。4. 答：所在企業(yè)的類型，是影響物流模式決策的核心問題，如果企業(yè)所屬的行業(yè)是更新很快的行業(yè)，那就要求物流模式更加具有柔性，權利因下放使企業(yè)對于環(huán)境反應更快，更敏感，反之，則相反。（五）題目5A質量成本=（10000*12%*6）/10000=B質量成本=（10000*3%*6）/10000=C質量成本=（10000*1%*6）/10000=A安全庫存=*80*根號2=378B安全庫存=*80*根號11=420C安全庫存=*80*根號2=183A交貨期成本={(1250+378)**25%}/10000=B交貨期成本={(1250+420)*10*25%}/10000=C交貨期成本={(1250+183)**25%}/10000=從以上可以看出總成本最低為A，應該選用A為供應