【正文】 驗(yàn)。通過對價(jià)格管理、庫存管理和物流管理的多方面措施，有效的改善了經(jīng)營狀況，為下一步全面整合全省手機(jī)銷售業(yè)務(wù)，積累了大量的渠道資源和客戶資源。分公司管理已在全省建立起 14 個(gè)地市分公司，通過對分公司的指導(dǎo)和監(jiān)控，使分公司的經(jīng)營狀況有所改善，并培養(yǎng)了一批有公司管理經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)素質(zhì)優(yōu)秀的管理人才。為下一步開展業(yè)務(wù)，打下雄厚的人才和渠道基礎(chǔ)。實(shí)踐證明，湖南移動(dòng)器材公司通過對下屬分公司，進(jìn)行業(yè)績評價(jià)和對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的措施，提升了各分公司的團(tuán)隊(duì)士氣和業(yè)務(wù)素養(yǎng)，增強(qiáng)了其在手機(jī)銷售市場中的競爭力。. 發(fā)展規(guī)劃公司的目標(biāo)規(guī)劃是：手機(jī)銷售業(yè)務(wù)占全省的 20%40%。全省 14 個(gè)市州有銷售網(wǎng)點(diǎn)，移動(dòng)業(yè)務(wù)排前 10 名的縣有銷售點(diǎn)，開設(shè) 2025 家移動(dòng)器材專賣店，建成以直銷為主，加盟店、合作經(jīng)營店為輔的全省手機(jī)銷售網(wǎng)，至二 OO 四上半年實(shí)現(xiàn)月銷售 2 萬臺(tái)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，打造湖南移動(dòng)通信器材手機(jī)銷售航空母艦，把公司建設(shè)成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展、在全國移動(dòng)終端銷售領(lǐng)域占領(lǐng)先地位的現(xiàn)代化企業(yè)。31 / 75手機(jī)銷售模式分析. 現(xiàn)有渠道模式簡介考察目前的手機(jī)銷售模式，基本上可以分為四種，見表 4—1。表 4—1：手機(jī)銷售模式及優(yōu)勢分析手機(jī)銷售模式 優(yōu)勢類型代理渠道分銷模式 資源優(yōu)勢代理深度分銷模式 渠道優(yōu)勢包銷終端覆蓋模式 終端優(yōu)勢包銷 分配終端服務(wù)模式 用戶優(yōu)勢下面我們分別對四種模式加以說明。見表 4—2，4 —3，4 —4，4—5。表 4—2：代理—渠道分銷模式概念 ? 分銷商以國代身份從廠商獲得某一產(chǎn)品的全國總代理權(quán)，然后通過其下的分級(jí)渠道（自有或其它中小代理，通常三到四級(jí)） ，分銷到達(dá)零售終端的分銷模式。特點(diǎn) ? 較早出現(xiàn)，主要是國外大手機(jī)廠商進(jìn)入中國后，不了解國內(nèi)情況，需要一家總代理為其產(chǎn)品進(jìn)行分銷而形成的。 “高端放貨”的營銷手段是其最主要的特征。業(yè)態(tài) ? 國代有絕對的權(quán)威，資源給誰不給誰，由國代根據(jù)分銷能力決定，? 拿到一個(gè)產(chǎn)品的省級(jí)或區(qū)域的包銷是各地區(qū)分銷商的主要任務(wù)，由于資源（區(qū)域代理權(quán)）相對較為饋乏，分銷商都以爭取資源為主要目的。即便是占據(jù)分銷體系未梢的三級(jí)、四級(jí)分銷商，都想努力維持一個(gè)與某省級(jí)或區(qū)域代理商的長期穩(wěn)定的代理關(guān)系。? 手機(jī)終端零售商處在一個(gè)從屬的地位，對市場及產(chǎn)品基本沒有太多的支配權(quán)力，這個(gè)模式下沒有大規(guī)模的零售連鎖產(chǎn)生，零售店基本沒有品牌，零售店的利益較為有限；售后由廠商負(fù)責(zé)。典型代表? 中郵普泰是這種模式的典型。隨著時(shí)間的推移，中郵普泰的分銷模式也在不斷的變化，向壓縮渠道，進(jìn)入終端，面向服務(wù)的方面發(fā)展。表 4—3：代理—深度分銷模式概念 ? 大分銷商以全國總代理的身份從廠商獲得某一產(chǎn)品的全國總代理權(quán)，然后通過其直屬的分級(jí)渠道（分公司或辦事處） ，分銷到全國各地的市縣級(jí)區(qū)域，再通過市縣一級(jí)渠道最終到達(dá)零售終端的分銷模式。特點(diǎn) ? 是在代理—渠道分銷模式后，為應(yīng)對其競爭而產(chǎn)生的。其主要的特點(diǎn)是建立直屬的分級(jí)渠道，從而縮短了分銷渠道的長度，增加了產(chǎn)品分銷利潤空間，強(qiáng)化了對中間渠道的控制，加快了產(chǎn)品的分銷速度。業(yè)態(tài) ? 這種分銷模式是目前變化發(fā)展最多的方式，越來越深入到一線的終端和服務(wù)層面。? 在獨(dú)立的分銷企業(yè)中，利用其較早進(jìn)入手機(jī)分銷行業(yè)，依靠國際大品牌的支持，建立起了全國性的直屬分銷體系，從而，確立了國代地位。? 國產(chǎn)手機(jī)廠家建立起了直屬的分銷渠道，繞過了中間代理層級(jí)，直接到達(dá)市縣一級(jí)市場，形成了自己的代理—深度分銷模式，事實(shí)也證明這種分銷方式比代理—渠道分銷模式更有優(yōu)勢。典型代表? 蜂星電訊和天音通信是這種模式下獨(dú)立分銷企業(yè)的典型? 波導(dǎo)是這種模式下廠商直接分銷的典型表 4—4：包銷—終端覆蓋模式概念 ? 是一些特大型的全國性連鎖大賣場和擁有全國連鎖終端的分銷商，以全國銷售集團(tuán)商的身份從廠商購買或買斷某一產(chǎn)品，然后通過其直屬的連鎖大賣場，直接在全國各地的賣場終端進(jìn)行銷售的分銷模式。特點(diǎn) ? 是商家為應(yīng)對更加激烈的終端競爭，主動(dòng)掌握日益稀缺的終端資源而產(chǎn)生的。? 主要特點(diǎn)是分銷商擁有直屬的全國性連鎖終端，利用其終端資源的獨(dú)特優(yōu)勢，直接掌握覆蓋全國的終端資源，通過其強(qiáng)大的物流配送中心，一體化完成網(wǎng)絡(luò)配送和終端出貨，從而完全繞開了分銷渠道，建立了廠家與零售商的直接聯(lián)系。業(yè)態(tài) ? 家電超市利用其覆蓋面廣、進(jìn)貨量大、經(jīng)營靈活、直接地面對終端用戶，特別是在價(jià)格上的策略十分靈活的特點(diǎn)直接從廠商進(jìn)貨，或者廠商直接向終端網(wǎng)絡(luò)供貨。典型代表? 國美電器和蘇寧電器是這種模式下的典型? MOTO 直控連鎖店、諾基亞直控店、金拓 TCL 專賣店也是這種模式的典型33 / 75表 4—5：包銷—分配—終端—服務(wù)模式概念 ? 是最新出現(xiàn)并具有極大發(fā)展前景的未來型手機(jī)銷售模式，它是手機(jī)商家與手機(jī)廠家聯(lián)合，以包銷手機(jī)方式買斷產(chǎn)品并迅速進(jìn)入直屬的全國性連鎖大賣場，同時(shí)，與運(yùn)營商結(jié)盟，在終端增設(shè)服務(wù)及促銷項(xiàng)目（如捆綁銷售等） ，購機(jī)、放號(hào)、促銷、服務(wù)一步完成，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營商、廠家、銷售商、顧客多贏的模式。特點(diǎn) ? 這種手機(jī)分銷模式是運(yùn)營商、廠家、銷售商為應(yīng)對更加激烈的手機(jī)市場競爭，主動(dòng)整合各自手中的資源而產(chǎn)生的。其主要的特點(diǎn)是在商業(yè)環(huán)境中，運(yùn)營商、廠家、銷售商以各自的資源結(jié)成合作關(guān)系，服務(wù)于最終的客戶。業(yè)態(tài) ? 從銷售通路上，這種直銷方式大大壓縮了中間的銷售環(huán)節(jié)，對廠商而言意味著銷售成本的大幅降低，對企業(yè)用戶而言則意味著可以獲得更大的價(jià)格優(yōu)惠空間，而且銷售和服務(wù)的融合一體也完全消除了企業(yè)用戶的后顧之憂。? 這種模式尚無完整的運(yùn)作形態(tài)，各商家在積極探索，已進(jìn)行了有效的實(shí)踐，并達(dá)到了預(yù)期效果，具有一定的借鑒意義典型代表? 摩托羅拉的“直銷及企業(yè)解決方案部”是典型代表. 現(xiàn)有模式特點(diǎn)分析根據(jù)與中國移動(dòng)整合手機(jī)業(yè)務(wù)的相關(guān)性，我們只就其中可以參考的兩種模式進(jìn)行分析，其中代理—渠道分銷模式是一種較傳統(tǒng)的模式，集中了代理的特點(diǎn)和優(yōu)勢；而包銷—分配—終端—服務(wù)模式是較新和有競爭優(yōu)勢的模式，它具有整合資源的特點(diǎn)和優(yōu)勢，通過比較，可以廓清我們對模式選擇的認(rèn)識(shí)和判斷。表 4—6：代理—渠道分銷模式分析? 綜述 ? 代理—渠道分銷模式是一種相對較為傳統(tǒng)的窄而長的分銷體系，處于受廠商支配的地位，較少參與市場管理，對零售終端和客戶的管理很弱，由于渠道較長，分布面廣，物流管理的難度相對較大，信息管理的準(zhǔn)確性也較差。? 總代理憑借他們的資金與物流的力量，獲得了與手機(jī)廠商直接對話的條件，獲得第一手的資源—產(chǎn)品，然后，通過物流系統(tǒng)，配送到下一級(jí)代理商，逐級(jí)延伸，由各級(jí)代理商完成全國的渠道覆蓋。? 與廠商關(guān)系 ? 廠商是上游單位，經(jīng)銷商要從廠商處獲得產(chǎn)品和市場支持，完成生產(chǎn)商的銷售計(jì)劃，反饋市場和下游分銷商的信息。在好產(chǎn)品和市場投入資源相對稀缺，渠道競爭壓力巨大的今天，經(jīng)銷商處于受支配的地位。? 與運(yùn)營商關(guān)系 ? 與運(yùn)營商無直接關(guān)系，機(jī)卡分離后，渠道不再涉及售卡放號(hào)業(yè)務(wù)，而由運(yùn)營商的營業(yè)廳負(fù)責(zé)售卡放號(hào)，目前，在部分終端，有機(jī)卡合并業(yè)務(wù)，以方便消費(fèi)者。? 渠道分析 ? 各級(jí)渠道按所處的位置，承擔(dān)著從上游廠商獲得產(chǎn)品和市場支持，管理下游分銷商（或終端）和物流配送，完成產(chǎn)品銷售計(jì)劃，并將市場信息反饋到廠商，承擔(dān)著交易循環(huán)中的資金、物流、信息三大結(jié)點(diǎn)。? 零售終端管理 ? 渠道不直接管理零售終端，只是通過對下游各分級(jí)渠道的覆蓋面的調(diào)查、分析和調(diào)整，間接地對零售終端的分布進(jìn)行管理，以避免終端的重疊和遺漏，并對價(jià)格和竄貨進(jìn)行監(jiān)控和管理。對終端內(nèi)部事物無法管理。? 客戶管理 ? 不直接接觸和管理客戶，間接通過零售終端了解客戶信息，部分參與手機(jī)三包業(yè)務(wù)的某些流程。不掌握客戶資源。? 物流管理 ? 物流管理是渠道的主要工作，通常要負(fù)責(zé)匯總下游分銷商的要貨計(jì)劃，向上游代理商或廠商提出要貨申請，以及承擔(dān)配送管理和倉儲(chǔ)管理，保證向各級(jí)分銷商及時(shí)配送、嚴(yán)格控制產(chǎn)品在途和渠道壓貨、壓縮基礎(chǔ)庫存。? 信息管理 ? 銷售信息是廠商進(jìn)行有效的產(chǎn)品和產(chǎn)量控制的決定因素，各級(jí)分銷商以銷售分區(qū)報(bào)表的分級(jí)匯總、統(tǒng)計(jì)、上傳方式，分層次完成。由于層次較多，銷售信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性往往較差。? 市場管理 ? 市場管理包括：市場調(diào)研、品牌管理、媒體策劃、活動(dòng)促銷等。目前主要由廠商負(fù)責(zé)完成，或由廠商與運(yùn)營商合作完成。渠道只參與部分涉及終端活動(dòng)的執(zhí)行。表 4—7：代理渠道分銷模式 SWOT 分析優(yōu)勢 劣勢? 模式運(yùn)行較為成熟 ? 形式單一，新機(jī)會(huì)增長點(diǎn)少? 渠道較長，成本較高? 信息反饋較慢? 無法對終端進(jìn)行管理? 不掌握客戶資源? 無法參與市場管理機(jī)會(huì) 威脅35 / 75? 相關(guān)支持性服務(wù)體系較為完善 ? 現(xiàn)行的渠道越來越趨向短渠道、扁平化，有被替代的可能? 受制于廠商的資源支配? 無法獲得運(yùn)營商的增值業(yè)務(wù)支持表 4—8：包銷—分配—終端—服務(wù)模式分析? 綜述 ? 是一種尚處在探索中的混合型模式，它把幾種分銷模式的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來：與運(yùn)營商結(jié)盟，以服務(wù)爭奪最終用戶；擁有零售終端稀缺資源，保證產(chǎn)品成列面；拆除中間渠道，直接完成配送，節(jié)省渠道成本；與廠商合作，增加客戶價(jià)值，獲得包銷利潤。? 銷售商的角色是挖掘自身的資源，整和運(yùn)營商、廠商、零售終端，創(chuàng)造超值的價(jià)值，反饋給最終用戶，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營商、廠商、零售終端、最終用戶多贏的局面。? 與廠商關(guān)系 ? 由于銷售商具有市場各項(xiàng)稀缺資源的整合，將廠商納入到整體的銷售體系中，可與廠商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)共同利益的增值。? 與運(yùn)營商關(guān)系 ? 運(yùn)營商是銷售體系中的一環(huán)，通過銷售共同體，運(yùn)營商全方位拓展其運(yùn)營業(yè)務(wù)的廣度和深度，在服務(wù)和增值業(yè)務(wù)方面直接為最終用戶提供價(jià)值。? 渠道分析 ? 完全拆除了貨物流通渠道，將廠商和運(yùn)營商直接整合到零售終端，極大地降低了渠道成本，大大縮短了渠道時(shí)延，促使市場流通速度加快，實(shí)現(xiàn)了“削減渠道，增加利潤”的目標(biāo)。? 零售終端管理 ? 零售終端是銷售商整合業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)性平臺(tái)，并直接面對最終用戶，銷售商直接管理零售終端的整合業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)銷售共同體的多贏。? 客戶管理 ? 直接接觸和管理客戶，了解客戶信息，對各類不同的客戶提供服務(wù)和增值業(yè)務(wù)，掌握客戶資源，建立牢固的客戶關(guān)系。? 物流管理 ? 渠道削減后，配送流程縮短，信息反饋加快，配送體系扁平化，終端的配送更加及時(shí)和準(zhǔn)確，產(chǎn)品在途和渠道壓貨控制更有效，庫存管理更敏捷。? 信息管理 ? 多方共用零售終端平臺(tái)，直接接觸市場，面對最終用戶，能夠達(dá)到信息充分交流和共享，有利于信息反饋的及時(shí)和準(zhǔn)確，有利于各方及時(shí)掌握第一手資料，有利于客戶服務(wù)業(yè)務(wù)的及時(shí)有效到達(dá)。? 市場管理 ? 共同參與市場管理，有利于整合各方資源，強(qiáng)化市場管理力度，優(yōu)化市場策劃方案，深入有效地開展市場活動(dòng)，使市場運(yùn)作高效、到位。表 4—9：包銷分配終端 服務(wù)模式 SWOT 分析優(yōu)勢 劣勢? 形式新，新機(jī)會(huì)增長點(diǎn)多? 渠道短，成本低? 信息反饋快? 直接對終端進(jìn)行管理? 掌握客戶資源? 有效參與市場管理? 模式較新，內(nèi)部運(yùn)行較不成熟，管理機(jī)制尚待完善機(jī)會(huì) 威脅? 符合現(xiàn)行的渠道越來越趨向短渠道、扁平化趨勢，具有比較優(yōu)勢? 整合廠商的資源，形成戰(zhàn)略伙伴? 能夠直接獲得運(yùn)營商的增值業(yè)務(wù)支持? 銷售模式較新，相關(guān)支持性服務(wù)體系較不完善. 整合模式選擇 . 整合模式選擇的基本思路根據(jù)中移集團(tuán)總部的整合思路，結(jié)合宏觀市場環(huán)境分析，企業(yè)內(nèi)部情況分析，現(xiàn)有市場運(yùn)作模式的分析，我們認(rèn)為，未來整合模式的選擇，必須符合這樣幾個(gè)方面：? 以穩(wěn)定為本，在穩(wěn)定中求發(fā)展，在發(fā)展中鞏固穩(wěn)定；? 整合和做強(qiáng)有市場前景的，有競爭能力的，有長期收益的業(yè)務(wù)；? 服務(wù)于集團(tuán)公司的長期利益，搞活企業(yè)，支持主業(yè)；? 管理規(guī)范，業(yè)務(wù)集中，市場化運(yùn)做；? 具有可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)濟(jì)實(shí)體。. 整合模式選擇的調(diào)整和發(fā)展模式的選擇，最基本的是一個(gè)對資源和定位的綜合考慮，資源是指所直接或間接擁有的支持性條件，定位是指要達(dá)到的目標(biāo)。定位過高而資源不足，非但達(dá)不到目標(biāo)，反而把自己拖死。資源充37 / 75足而定位過低，將導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，錯(cuò)過了時(shí)機(jī)，最終喪失了競爭力，而被淘汰。企業(yè)的穩(wěn)定在于資源和定位的平衡，企業(yè)的發(fā)展在于資源和定位的互動(dòng)。在資源的一步步擴(kuò)充、整合，定位的循序漸進(jìn)的提升過程中，達(dá)到企業(yè)發(fā)展的目的。. 整合模式的選定（代理—分配—終端—服務(wù)模式）? 模式的選擇 運(yùn)營商廠商 零售終端/用戶銷售商一體化銷售模式圖（41 ）表 4—10：模式的定位定位鑒于以上的分析，我們建議移動(dòng)集團(tuán)整合手機(jī)業(yè)務(wù)的定位是：借勢移動(dòng)品牌、整合全國業(yè)務(wù)、取得國代資格、依托產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、打通營銷體系、搭建服務(wù)平臺(tái)、支持主業(yè)發(fā)展、逐步發(fā)展壯大。整合模式的選定 我們建議的營銷體系是：“代理—分配—終端—服務(wù)模式” 。代理以包銷方式著眼，以國代方式著手，合理、充分借助集團(tuán)資源，整合全國營銷體系，跳過上游渠道層級(jí)，以集團(tuán)授權(quán)國代的方式，提升代理層級(jí)，直接建立與廠商、運(yùn)營商的合作關(guān)系，獲取國代短渠道優(yōu)勢，獲得更大的資源優(yōu)勢和利潤份額。分配拆除中間渠道層級(jí)，整合內(nèi)部物流體系，將國代獲得的一手產(chǎn)品，以內(nèi)部分配的形式通過銷售物流系統(tǒng)，直接供應(yīng)到各零售終端網(wǎng)點(diǎn)，建立由廠家到零售終端直供模式，不足部分，由社會(huì)渠道補(bǔ)充。終端加快建設(shè)和整合全國的移動(dòng)通信服務(wù)系統(tǒng)的零售終端網(wǎng)點(diǎn)平臺(tái)，通過三個(gè)途徑：移動(dòng)營業(yè)廳的零售終端建設(shè)；自有專賣店終端建設(shè)；加盟店終端建設(shè)，