【導讀】行業(yè)分析的諸層面。行業(yè)領導者和行業(yè)參與者。中國的產業(yè)發(fā)展階段。一次得到奧運會舉辦權的紀念日。我們的戰(zhàn)略報告和組織報告完成于11月，在這個月的10. 號，WTO多哈會議正式決定同意中國成為WTO的143位成員國。我們的研究工作于7月11日正式開始。們認為仍有很多問題值得進一步研究。從知識的相對性而言，我們這篇報告只是對郵科院這個龐然大物的。到目前為止，我們的試圖理解兩個問題：（一）在一般意義上，郵科院要保持競爭力，我們對郵科院的內部競爭力系統(tǒng)進行了深入的考察。論用在思考郵科院的未來競爭戰(zhàn)略上。而且在某種意義上講，這種情感尤為強烈，因為郵科院本身的特。我們真誠希望郵科院能夠實現自己的戰(zhàn)略目標，為國家、為社會也為每一位。我們要感謝所有郵科院的領導，感謝他們對這個課題給予的關注。1，和君認為，一個企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為內部生命力系統(tǒng)改進戰(zhàn)略和外部競爭戰(zhàn)略兩種。3，郵科院在GREP至少存在7個致命的問題，改進這些問題是郵科院內部戰(zhàn)略的核心。

　　

【正文】 股份在烽火通信股份公司中的股份不能低于 40％，以保證 50％的股份可以交換烽火至少 20％的股份。 2． 22．利益系統(tǒng)重構戰(zhàn)略 從戰(zhàn)略上考慮，建立一個高效的動力系統(tǒng)有利于提升郵科院的競爭優(yōu)勢來源。企業(yè)的動力系統(tǒng)可以分為兩個層級，一個是企業(yè)管理隊伍層級，二是企業(yè)一般員工層級。就第二個層級而言，郵科院動力系統(tǒng)應該著重解決的問題是兩個，一是如何使工資水平變得有競爭力，二是如何使工資的支出變得更加有效率。前者要研究的問題是支付什么樣的工資水平可以保持郵科院的工資水平有競爭力，后者要研究的問題是如何在員工之間進行工資分配可以提高工資支出帶來的收益。關于這個問題，我們以后還可以研究。 對郵科院來說，最重要的動力問題來自企業(yè)管理階層。構建這個系統(tǒng)成了我們獲取競爭優(yōu)勢的主要來源之一。從戰(zhàn)略上講，我們應該著手建立一個 能夠吸引最優(yōu)秀的管理人員、最大限度發(fā)揮他們積極性的動力系統(tǒng)。這個動力系統(tǒng)經理人員報酬水平的競爭力，強調短期收益和長期收益的平衡、固定報酬和獎勵報酬的平衡以及強調考核的重要性。具體的做法我們會在即將進行的《武漢郵科院經理人員報酬制度設計報告》中給出。 2． 23．權力體系重建戰(zhàn)略。 2． 231． 基本觀點是要建立一個高效的決策體系。從郵科院的具體情況看出發(fā)我們認為目前最需要解決的權力問題包括：如何正確定位郵科院與個參控股公司之間的定位 /郵科院與各個公司之間分權以及現實這種分權的方法 .。 2． 232．關于郵科 院與各個公司的定位戰(zhàn)略，要配和郵科院未來的股權改造戰(zhàn)略。如果不在郵科院下成立“郵科院控股公司”，而是采取售賣――稀釋戰(zhàn)略，郵科院目前可以對光訊、網絡和虹信公司采取集權試的管理方式（比方說事業(yè)部的方式）進行管理。這個時候的郵科院既是決策者，也是管理者。其決策方式可以通過各個公司的董事會，也可以通過郵科院的決策委員會直接決策；管理方式可以通過各個公司極其部門，也可以采取郵科院部門直接管理的方式（類似于魯能科技模式）。如果采取成立控股公司調整光訊、虹信和網絡公司股權的方式，在概念上的郵科院最好定位在股東這個位置 上，它派出董事到“控股公司”董事會，郵科院不行使管理職能。所有的管理職能都落在控股公司或控股公司的參控股公司身上。當然在控股公司和其參控股公司之間還有定位問題。因為控股公司的股權更加多元化，目標更加集中在績效上，因此未來的定位應該比較容易解決。 從目前的情況看 ,我們建議郵科院采取第一種管理方式 ,以后逐步過渡到第二種方式 .如果用第一種方式進行管理 ,郵科院對下面公司的管理就是一種矩陣式的管理 ,如下圖 . 院辦 科研處 人事處 財務處 發(fā)展部 行政處 市場部 烽火辦 武漢郵電科學研究院戰(zhàn)略報告 23 烽火科研 烽火人事 烽火財務 烽火發(fā)展 烽火行政 烽火市場 注 :光迅 /鴻信和網絡公司也采取相同的做法 . 這種做法意味著郵科院參控股公司的決策經常是由兩個部門共同決定 ,一種權力 (如人事權 )經常是由兩個層級的部門 (郵科院人事部和烽火通信人事部 )共同處理 .在這種情況下分權和程序就顯得特別重要 .否則就會出現權力邊界不清 /操作路徑混亂的局面 ,從而使這種組織的效率非常低下 . 我們認為可以通過分權手冊來處理分權問題 .分權手冊的核心是在承 認矩陣式管理的前提下對郵科院及其參控股公司之間的權力范圍做一個界定 :郵科院和下屬公司各自擁有什么權力 ?哪些是共同擁有的權力 ?如何在共同擁有的權力上界定各自的部分 ?這些問題的詳細答案我們將在 ”郵科院的組織設計 ”課題報告中給出 . 實施矩陣式組織構架的另外一個難點在于處理好權力行使程序 .我們用權力行使流程圖來解決這個問題 .留程圖把每項權力的行使流程都畫出來。每一個決定都用開會的方式來決定。我們認為有三種流程模式： (1)部門集中到院辦，院辦指令和傳遞到各公司辦公室， 辦公室統(tǒng)一安排 。(2)各處室直接指令到各公司辦公室 ，辦公室傳遞和安排 .(3)各處室直接到對口下屬公司的各個機構 .以上三種流程各有利弊 ,如下表 : 利 弊 模式一 能夠在程序上保證下屬公司的意志 ,同時使下屬公司的人員從表面上沒有 ”兩個頭 ”的感覺 . 所有請求都集中在兩個辦公室 ,可能會出現阻塞 ,導致組織運轉不暢 . 模式二 優(yōu)點如模式一 . 所有請求直接 ,除了會出現模式一的問題之外 ,還會出現另外一個問題 :當出現阻塞時 ,解決的效率還不如模式一高 ,因為解決阻塞的力度郵科院的只能部門不如院辦公室 . 模式三 有效率 會導致一些混亂 ,因為在很多時候 ,下屬公司的部門可能會同時碰到兩個來自不同層級的指令 . 我們排除第三種模式 ,主張第一種模式 . 2． 24． ,產品戰(zhàn)略。 2． 241．郵科院一定要做通訊設備業(yè)務，這是肯定的。問題是如何做才能保證市值最大化戰(zhàn) 武漢郵電科學研究院戰(zhàn)略報告 24 略的實施。 2． 242．按照我們的看法，郵科院在產品上的總體戰(zhàn)略可以描述為退出、收割和深化三種。 我們主張郵科院在光纜上退出。光纜的競爭過于激烈，利潤空間越來越小。退出光纜的最好做法是出售烽火通訊的光纜部，以獲取適當的現金收入或股權。 我們主張在光傳輸系統(tǒng)這個產品上采取“收割”戰(zhàn)略。所謂收割，指的是不再謀求在這個產品上的長遠競 爭力，而是通過各種短期努力來獲得足夠多的現金流量。最有效的獲取現金流量的手段是增加銷售額。這就意味著郵科院不要把光傳輸作為一種戰(zhàn)略產品領域來看待，而是作為一種短期的產品來看待，在適當的時候退出這個領域。 在光器件、 IP 和無線三個產品領域，我們主張深化戰(zhàn)略。所謂深化戰(zhàn)略，指的是把某種產品方向作為下一代具有戰(zhàn)略意義的產品來看待，通過各種方式使這些產品領域成為未來公司具有核心競爭力的領域。 光器件無疑是郵科院特別具有競爭力的部分。但是，如果不采取措施，這種競爭力也會散失。我們認為，要使光器件部分的優(yōu)勢得到深化，主 要的措施應該是上市、工藝改進和市場營銷。 如果處理得當， IP 領域可能是郵科院未來最優(yōu)價值的部分，否則它就有散失價值的危險。從實現的條件和未來的需求看，如何把光傳輸技術和 IP 技術融和并使之成為受市場歡迎的產品，是 IP部分的最大價值，也是郵科院的最大價值。為了做到這一點，深化是必可少的。從郵科院的情況看，最優(yōu)效的深化手段是投資、體制和人才。 無線應該進入核心領域，而不能只在外圍游擊。進入核心領域的機會方向是 3G 和無線寬帶接入。如果不能接入核心領域，我們建議無線也采取收割戰(zhàn)略，以獲取短期的現金流為目的。但是這會大 大影響郵科院在未來通信領域的競爭力。一種比較好的深化的手段是投入巨資進行研究和開發(fā)，另外一種比較好的手段是購買技術。因此資金是一個很大的問題。從這個意義上講，無線作為一個獨立上市公司的策略應該是有意義的。 郵科院應該將產品線擴展至其他 IT領域，生產和銷售直接面對終端客戶的產品。從中長期的觀點看，電信營運商不應該是郵科院的唯一客戶，甚至不是郵科院的主要客戶。 為了進入非電信客戶領域，郵科院可以考慮收購國內有名的 IT分銷企業(yè)，如“曉通網絡公司”，也可以考慮收購一些電腦設備制造商，如長城電腦、實達電腦等等。甚至可 以考慮和聯想、 HP 等國內外知名公司和作（包括結盟、參股等等）。 郵科院應該發(fā)展與通信有關的軟件業(yè)務。這是因為 (1)郵科院與各電信營運商之間有天然的聯系 。(2)設備銷售和軟件銷售經常是連在一起的 .(3)硬件發(fā)展到一定程度之后 ,電信營業(yè)商對軟件的需求會增加 ,這是全世界 IT行業(yè)的規(guī)律 .IBM 目前不把自己稱為設備供應商 ,而把自己稱為應用方案供應商 ,就是這個趨勢的典型代表 .(4)軟件的銷售額可能小于硬件 ,但是其利潤卻大大高于軟件 .軟件企業(yè)的利潤率經?？梢赃_到 4050%,而設備供應商的利潤卻只有1020%,而且還在 下降 .發(fā)展軟件業(yè)務可以有多種方式 ,其中一種方式是并購 .因此郵科院可以考慮并購一些在電信軟件領域做得比較好的企業(yè) ,如億陽通訊 /四通信息技術公司等等 . 另外一種個考慮產品戰(zhàn)略時必須考慮的問題是郵科院賣什么產品可以實現 400 億的市值戰(zhàn)略 .這是一個非常困難的問題 ,需要仔細計算如下變量 ?1(各類產品的市場增長率預測；（ 2）郵科院各個產品利潤率預測；（ 3）郵科院各個產品系列的市場規(guī)模大?。ɑ蚴袌鑫Γ?4）郵科院各個產品系列的市場占有率預測；（ 4）郵科院各個產品系列對郵科院的現金流貢獻和 武漢郵電科學研究院戰(zhàn)略報告 25 利潤率貢獻及其預測。（ 5）各 個產品系列面臨的機會的吸引力。（ 6）郵科院可能集聚的資源。目前我們可以得出的初步結論是 ?1郵科院必須保持在 SDH、 DWDM 的市場占有率，并逐步擴大至 10％ (2)在兩年內進入高端傳輸系統(tǒng)和遠程傳輸系統(tǒng)領域 (3)在光器件領域 ,保持50％的市場份額； (4)進入 IP OVERSDH?DWDM 領域 .(5)進入無線核心領域 . 2． 25．科研戰(zhàn)略 盡管我們建議的戰(zhàn)略是利用資本運作來獲取競爭優(yōu)勢，但是，這個并非排除郵科院要在研發(fā)上下功夫。恰恰相反，我們認為 ,郵科院必須加強科研和開發(fā)能力，以保持我們在傳統(tǒng)領域中的優(yōu)勢和創(chuàng)造新 的優(yōu)勢領域。 科研戰(zhàn)略要思考的核心問題是科研定位。在未來的 5年中郵科院要研究哪些主要的領域才可以打贏未來的競爭？我們認為 ,郵科院首先要保證在光傳輸系統(tǒng)設備方面的優(yōu)勢，因此郵科院要在高端傳輸領域如 10G 和 40G 上下功夫。其次 ,郵科院還要在基于 IP 網絡和無線技術上下功夫。另外光器件的集成技術、光器件的生產工藝技術都是郵科院要下功夫的領域。 郵科院的科研目標是，跟蹤世界領先技術，在我們涉及到的關鍵領域都形成研發(fā)和生產能力 。 郵科院應該根據總的戰(zhàn)略來組織其科研隊伍。在未來 5 年中，郵科院需要保持一個 1000 人研究隊伍， 以確保郵科院中國本土最好的通信研究基地不喪失。從結構上看，郵科院需要至少 300 名有 3年工作經驗且有一定潛力的科研骨干，它們的年齡應該在 25 歲到 35歲之間。在這 300 名骨干中，我們至少要有 50 名骨干在全國是領先的。 我們認為 ,郵科院要建立中央研究院體制。中央研究院集中了全國最優(yōu)秀的研究人員 .中研院制定郵科院的的科研政策 /控制和分配郵科院的科研經費 /招聘研究人員 .中央研究院的科研成果以商品的形式賣給其參控股公司。將來可以考慮形成一種機制，在這種機制下，研究院能夠提供最好的科研成果，各個公司能夠形成最好的開發(fā)能力 。中研院與郵科院參控股公司之間的關系可以是公司與公司之間的關系 .中研院將稱為科研成功提供中心和郵科院的利潤中心 . 我們認為郵科院科研人員管理體制的核心是建立一套科學的有關科研人員的考核和激勵辦法。郵科院要用最優(yōu)的報酬制度（包括報酬水平和報酬結構）吸引全國最優(yōu)秀的人到研究院來工作。同時郵科院應該用最好的管理辦法來管理這些科研精英 ,，以保證他們的研究效率處在全國領先的水平。管理制度的核心是報酬制度和考核制度 .郵科院樹立一種觀念 ,一流的薪水 /一流的人才和一流的科研 . 郵科院應該加強各個公司的開發(fā)能力。郵科院應該建 立一種制度 ,使研發(fā)人員能夠從 ”根據市場需要開發(fā)產品 ”的行為中獲得足夠的獎勵。同時要使哪些不愿意和沒有能力對市場需要作出反應的開發(fā)人員受到降低報酬的懲罰，甚至受到淘汰的懲罰。我們建議郵科院編制一本 {科研人員行為指引 },把這些原則制度化，人手一冊 ,讓每一個開發(fā)人員都知道他們的行為將受到怎樣的懲罰和怎樣的獎勵。 郵科院要學會用和作研究和和作開發(fā)的方式來提高我們的競爭力。我們建議郵科院在未來的中央研究院成立專司和作的部門。這個部門的目的是搜索外部科研信息，決定可以和作的項目，組織和監(jiān)督和作的進程。研究院每年可以給出 足額的經費預算來從事這項工作。郵科院要把和作和并購優(yōu)秀技術作為提升自身技術競爭力的主要手段 . 為了使科研能夠繼續(xù)保持領先，我們建議郵科院找一些非常懂得現代科研管理的人來管理研究工作。這些人必須懂技術，但是它不一定是最好的科學家。這些人的到位，將會使我們的科研工作上一個新的臺階，因為他們可能會更加有效地確立郵科院的科研定位，更加有效地使用科研資源，更加有效地激勵研究人才，從而使科研整體競爭優(yōu)勢提高。 武漢郵電科學研究院戰(zhàn)略報告 26 郵科院應該把按 10％的研發(fā)銷售比來提取科研經費作為一項基本的策略或 ”院策 ”來對待 .。 郵科院應該確立研發(fā)人員的 待遇領先市場工資率的原則 . 2． 26．企業(yè)家戰(zhàn)略 郵科院需要推舉一個人成為企業(yè)的核心。郵科院不應該成為一個民主政治的試驗場。郵科院的領導班子應該這個問題上形成廣泛的共識。郵科院的領導核心應該是在任院長，而不管這個院長是誰。 我們認為有必要成立研究院經營決策決策委員會。這個委員會負責郵科院及其參控股公司的重大問題的決策，包括戰(zhàn)略審議、委派董事等工作。另外讓院長兼任郵科院參控股公司的CEO 也是非常必要的，這樣能夠有利于最大限度第實施郵科院的整體戰(zhàn)略和保證各方的利益。 我們認為非常有必要對外招聘一些高級管理人才。 這種招聘可以是公司自我組織的，也可以是通過獵頭公司組織的。高級管理人才的人數可以在 5－ 10 名左右。 可以考慮建立郵科院經營外腦庫。這個外腦庫專門為郵科院的企業(yè)家們提供專業(yè)的咨詢。一種可能的辦法是在發(fā)展部和任何其他和適的部門