【正文】 為他應(yīng)該參加管理技巧培訓(xùn)？”我說：“根據(jù)我的理解，高級(jí)工程師底下一般要管理兩三個(gè)工程師，既然他管了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，給他提供管理技巧培訓(xùn)是不是應(yīng)該的呢？”他聽了以后就說：“你理解錯(cuò)了，我們是有這樣一個(gè)職位，但是根據(jù)某個(gè)人來設(shè)的。這個(gè)人40多歲，在專業(yè)上是天才，在管理上是白癡。以前沒讓他管過人，現(xiàn)在和將來也不會(huì)讓他管人。很多公司會(huì)有這種情況，有這種在專業(yè)上特別厲害，但是毫無管理能力的人。之所以稱之為高級(jí)工程師，是因?yàn)樗膶I(yè)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)，以及在職位層級(jí)上的上升。如果按照這種情況不給他安排管理方面的培訓(xùn)，好像也不無道理。每一個(gè)做HR的人都經(jīng)常會(huì)遇到這種情況，所以我聽完這位部門經(jīng)理的解釋之后決定修改之前做的培訓(xùn)安排。他用涂改液仔細(xì)修改之后還不放心，在修改的空白地方簽上了他的大名，表示他認(rèn)可這次的修改。我倆足足花了兩個(gè)小時(shí)把一份東西密密麻麻培訓(xùn)矩陣表做完以后，他簽上自己的大名交給我了。對(duì)于這樣的部門經(jīng)理我們當(dāng)然歡迎，因?yàn)樗苷J(rèn)可、很支持培訓(xùn)工作，能夠主動(dòng)找你來討論培訓(xùn)課程安排的事情。將來肯定也會(huì)支持培訓(xùn)部門推行的培訓(xùn)工作。這樣的部門經(jīng)理是應(yīng)該受到歡迎的，剩下99%的經(jīng)理沒有一個(gè)人來找我的，好的方法就是無論你找不找我，我都是歡迎的。就像工作中的并聯(lián)關(guān)系，即使不來找你也能夠推行培訓(xùn)工作。不過最好的辦法還是主動(dòng)出擊，尤其是一部分特別重要的部門還是要做好培訓(xùn)的溝通工作，盡管對(duì)方默認(rèn)了培訓(xùn)課程，如果沒有很好地溝通，還是會(huì)給人留下官僚作風(fēng)的印象。u 預(yù)留兩個(gè)空白給各部門，避免官僚傳統(tǒng)的調(diào)查問卷屬于極左的做事風(fēng)格，如果你把所有培訓(xùn)課程都填滿，硬性讓其他部門接受，這又是一種極右的作風(fēng)。培訓(xùn)部門做好絕大部分培訓(xùn)矩陣表，留下一部分給部門自己添加，是一種尊重部門權(quán)利的體現(xiàn)，也能夠彌補(bǔ)培訓(xùn)部門本身的局限性。按照這種做法，各部門不但不再覺得是負(fù)擔(dān)，反而會(huì)十分珍惜填寫這兩個(gè)空白的機(jī)會(huì)，從而認(rèn)真對(duì)待培訓(xùn)工作。不要讓各部門認(rèn)為培訓(xùn)是一種壓力，讓他們覺得這是難得的機(jī)會(huì)，才是培訓(xùn)部門需要做到位的工作。3. 菜單式需求的注意事項(xiàng)菜單式需求有些注意事項(xiàng)需要我們記住，具體解釋如下：u 建立課程體系分類、名稱的規(guī)范和統(tǒng)一想象一下你到一家餐館吃飯，如果餐館推出的菜單只有兩個(gè)菜，一個(gè)是紅燒肉，一個(gè)是炒青菜。相信你肯定會(huì)調(diào)頭就走，因?yàn)槟銜?huì)覺得這家餐館太沒水平。培訓(xùn)管理也是如此，既然是菜單式培訓(xùn)管理方法，所提供的菜單應(yīng)該較為豐富，也就是需要建立課程體系。在建立課程體系的過程中有幾個(gè)注意點(diǎn)：首先，課程要分類，大致分為10到15類，不能分得太粗，也不要分得過于細(xì)致?！景咐?】1958年中國(guó)發(fā)生大躍進(jìn)，當(dāng)時(shí)有一件事情叫全民打麻雀，是除四害運(yùn)動(dòng)中的一項(xiàng)內(nèi)容。麻雀有一個(gè)特點(diǎn)，每飛幾百米就要停下來吃點(diǎn)東西，停停腳，然后再繼續(xù)飛。結(jié)果人們掌握這個(gè)特點(diǎn)，把家里頭鍋碗瓢盆拿出來敲，讓麻雀無法落腳，最后累得摔下來死了。據(jù)一個(gè)史料記載，在1958年12月13號(hào)的上海那一天，有20萬只麻雀就被這樣殘忍地干掉了，在全國(guó)至少有500萬只麻雀死去。麻雀從來沒經(jīng)歷過這種人民戰(zhàn)爭(zhēng)的威力，最根本的原因就是分類出現(xiàn)錯(cuò)誤，被人們分為四害之一。因?yàn)楫?dāng)時(shí)人們認(rèn)為它跟人搶糧食吃，后來科學(xué)家才證實(shí)麻雀有一半食物來自糧食，還有一半來自害蟲，所以不應(yīng)當(dāng)把它分成四害，后來又給麻雀平反。由于統(tǒng)計(jì)的人群分類錯(cuò)誤導(dǎo)致人們的工資被增長(zhǎng)，大米小米一鍋粥，再也分不開了。所以前期分類非常關(guān)鍵。其實(shí)社會(huì)上很多問題是分類造成的。其次，名稱的規(guī)范要統(tǒng)一也是非常重要的。前兩年有一個(gè)朋友送給我一個(gè)培訓(xùn)師寫的一本書，書名叫《指點(diǎn)江山》，看到這個(gè)書名我就嚇了一跳。因?yàn)樵谖倚哪慨?dāng)中，能夠指點(diǎn)江山的人肯定是像國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人那樣的人物，一個(gè)普通的百姓如何能夠做到這些呢？我認(rèn)真再一翻，看到他寫的其實(shí)就是內(nèi)部培訓(xùn)師的培訓(xùn)技巧，起了一個(gè)非常時(shí)髦的名字叫TTT培訓(xùn)。這讓我想起有些演員們喜歡炒作，在趙麗蓉的一個(gè)小品中有一道“群英薈萃”的菜名，其實(shí)就是蘿卜開會(huì)。在課程當(dāng)中千萬不要去炒作，把名字搞得很花哨。如果在靜態(tài)培訓(xùn)需求里加一門課程叫做《指點(diǎn)江山》，估計(jì)所有人都要跑過來問這是一門什么課程。曾經(jīng)有一家飯店推出了一道菜叫“中國(guó)足球隊(duì)”，這道菜一經(jīng)推出就特別受歡迎，因?yàn)楹芏嗳藢?duì)中國(guó)足球隊(duì)有感情，很多人就沖著這道菜名去的，其實(shí)就是燉豬腳拌臭豆腐。課程名字一定要講究實(shí)實(shí)在在，比如銷售技巧、談判技巧、客戶服務(wù)、溝通技巧等課程都是一目了然的課程，誰看了都知道將要學(xué)習(xí)什么內(nèi)容。后來上面的那位培訓(xùn)師又出了一本書叫《培訓(xùn)三節(jié)棍》，這個(gè)名字也讓我很困惑，在公司里尤其是內(nèi)部課程千萬不能搞這種炒作，名稱規(guī)范要統(tǒng)一才能有益于培訓(xùn)工作的開展。第八講 靜態(tài)與動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求管理（三）u 要記住各課程目標(biāo)及內(nèi)容大綱等做培訓(xùn)的人一定要知道有哪些培訓(xùn)課程，以及這些培訓(xùn)課程將會(huì)講授哪些內(nèi)容。作為專業(yè)人員必須掌握你應(yīng)該知道的工作中的基本信息，如果一個(gè)培訓(xùn)主管都不知道自己給大家提供了哪些課程，又怎么能讓員工去心甘情愿接受你安排的培訓(xùn)呢？最關(guān)鍵的三大信息就是培訓(xùn)對(duì)象、課程的主要目標(biāo)、主要內(nèi)容。這些信息必須裝進(jìn)培訓(xùn)主管的腦袋，這同樣是你在職業(yè)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。u 對(duì)各職位職能等要有相當(dāng)?shù)牧私馊绻屇阌涀装賯€(gè)人的名字可能有些困難，但是公司所有的崗位職責(zé)你必須十分了解，尤其是要弄清楚關(guān)鍵崗位的主要職責(zé)。如果你問出類似“銷售業(yè)務(wù)代表是做什么的？”的愚蠢問題，肯定會(huì)鬧笑話的。這些都是培訓(xùn)主管的基本功。通過崗位職責(zé)說明書來對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)進(jìn)行了解是書呆子的做法?！景咐?】我曾經(jīng)在一家公司做過一個(gè)測(cè)試，因?yàn)樽鲎稍儗?duì)這家公司的崗位不太清楚，于是從HR那邊拿了一份公司的崗位職責(zé)說明書，我去問一個(gè)部門經(jīng)理：“劉經(jīng)理，這是你部門的一個(gè)崗位職責(zé)說明書，麻煩你給我解釋解釋?！苯Y(jié)果他看了半天說：“你這個(gè)是從哪拿來的？”我說：“HR部門那邊有保管的存檔?！苯Y(jié)果他告訴我說：“這個(gè)職位兩年前就已經(jīng)換掉了。”這就是管理部門沒有及時(shí)更新出現(xiàn)的問題，所以不要被崗位說明書誤導(dǎo)。當(dāng)然還有一種很離譜的情況，就是部門經(jīng)理本人都看不懂從HR那邊找到的崗位說明書，因?yàn)樗约罕旧砻?，沒有時(shí)間寫，所以這份說明書是HR部門自己人閉門造車做出來的。我相信每個(gè)公司都會(huì)有這種信息沒有及時(shí)更新的情況，還有就是把崗位描述寫得過于抽象，平常人很難理解其中的內(nèi)容。這些問題都是過度依賴職責(zé)描述造成的，雖然職責(zé)描述很重要，但是僅僅能夠把它拿來做參考，不要過度依賴。u 與各個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短要解決這個(gè)問題很簡(jiǎn)單，在這里教幾種簡(jiǎn)單的招數(shù)，第一招，當(dāng)你工作一段時(shí)間以后，有一半的工作崗位，你只要看崗位名稱，50%的崗位職能都能夠了解了，剩余的一半去參照崗位說明書就可以了。比如HR文員、銷售業(yè)務(wù)代表、工廠工人這些職位，基本上都能夠知道他們是干什么的。還有剩下不知道的50%可以分幾個(gè)方面來做：第一步，由于對(duì)各個(gè)崗位最了解的應(yīng)該是部門主管，所以你跟部門主管溝通是最直接有效的辦法。通過這一步能夠再了解25%的崗位職責(zé)。還剩25%就要依靠第二種方法，一般做培訓(xùn)管理的人學(xué)文科的比較多，接觸很專業(yè)的崗位就難以了解透徹，所以應(yīng)該跟當(dāng)事人溝通，經(jīng)過當(dāng)事人的介紹，又完成15%的了解任務(wù)，剩下的10%是無論如何無法通過介紹搞清楚的。所以需要你親自實(shí)踐這個(gè)崗位，跟當(dāng)事人一起工作幾天，實(shí)踐會(huì)幫助你徹底了解這個(gè)崗位的崗位職責(zé)。去年汶川大地震的時(shí)候溫家寶總理在第一時(shí)間趕到了現(xiàn)場(chǎng)了解情況，其實(shí)他完全可以坐在中南海等著四川派個(gè)人到現(xiàn)場(chǎng)了解情況，然后再來匯報(bào)，但是這樣就會(huì)延誤救援的時(shí)機(jī)。所以企業(yè)的培訓(xùn)主管不應(yīng)該總是坐在辦公室里埋頭做工作，還應(yīng)該走到一線去體驗(yàn)各種工作。在培訓(xùn)矩陣中，課程體系方面最專業(yè)的應(yīng)該是培訓(xùn)人員，每一門課程最專業(yè)的應(yīng)該是培訓(xùn)講師，橫向的各個(gè)職位應(yīng)該是部門經(jīng)理最熟悉和了解。所以我們需要跟部門經(jīng)理溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短。u 獲得各部門經(jīng)理的簽名為什么要獲得各個(gè)部門經(jīng)理的簽名呢？有兩個(gè)原因，首先是培訓(xùn)矩陣真正的責(zé)任人應(yīng)該是部門負(fù)責(zé)人，在ISO質(zhì)量管理體系里要求就是這樣。培訓(xùn)主管代替部門經(jīng)理做培訓(xùn)需求是缺少法律依據(jù)的。其次，從操作層面也有這個(gè)要求?！景咐?】我曾經(jīng)遇到過這樣一種情況，一家公司華北區(qū)的大區(qū)總監(jiān)背著沉重的銷售壓力，結(jié)果到了年底完不成指標(biāo)，就要到處找原因，最后翻開培訓(xùn)記錄，發(fā)現(xiàn)人均培訓(xùn)小時(shí)80小時(shí)，覺得今年的培訓(xùn)量特別大、特別多，于是他如獲至寶，趕緊寫個(gè)報(bào)告，說業(yè)績(jī)沒有完成的主要原因是員工太忙，因?yàn)榕嘤?xùn)部門總是讓員工去做培訓(xùn)，沒時(shí)間做業(yè)務(wù)。報(bào)告交到老總那里，老總把HR總監(jiān)和培訓(xùn)主管找過來，問：“你們告訴我，我們公司成立培訓(xùn)部門的主要目的是什么？”兩個(gè)人你看著我，我看著你，不知道老總什么意思。最后老總甩出這份報(bào)告，說：“你們覺得你們做的怎么樣？你們這是為了做培訓(xùn)而做培訓(xùn)，培訓(xùn)本來應(yīng)該是幫助公司業(yè)績(jī)提升，結(jié)果你們不但沒有幫忙，還拉公司的業(yè)務(wù)后退?！辈贿^他話鋒一轉(zhuǎn)，說：“你培訓(xùn)主管喜歡做事情，態(tài)度積極性我要肯定，這樣，我明年把你調(diào)到銷售部門做銷售吧。”于是第二年真的把培訓(xùn)主管找去做銷售了，沒想到歪打正著，后來這個(gè)人在銷售部門業(yè)績(jī)做得還特別好，這跟個(gè)性還是很有相關(guān)性的。這個(gè)人特別兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)工作特別認(rèn)真、特別勤奮，最終做出業(yè)績(jī)，無意當(dāng)中找到了新的職業(yè)生涯發(fā)展道路?！景咐?】一般來說工廠有一個(gè)指標(biāo)叫交貨及時(shí)率，結(jié)果到了年底，連續(xù)兩年工廠廠長(zhǎng)都沒完成交貨及時(shí)率的指標(biāo)。于是他也開始找原因，最后找培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)人均培訓(xùn)小時(shí)20小時(shí)，趕緊寫個(gè)報(bào)告，說我們業(yè)績(jī)沒達(dá)標(biāo)的主要原因是員工太差，培訓(xùn)部門沒有對(duì)員工進(jìn)行足夠的培訓(xùn)。一紙狀告到老總那，老總把培訓(xùn)主管找過來質(zhì)問：“公司花多少錢請(qǐng)你來做培訓(xùn)？你的工資多少？”他說：“4000?！崩峡傉f：“你覺得你值不值這個(gè)價(jià)？”這個(gè)培訓(xùn)經(jīng)理被問得臉通紅，不知道該如何回答。老總甩出這份報(bào)告，說：“有人反映你們拿了錢沒干活，公司希望每個(gè)人在崗位上都要做出自己的貢獻(xiàn)，不會(huì)養(yǎng)一個(gè)閑人。我建議你馬上到財(cái)務(wù)部門結(jié)賬，公司不需要你這樣的人，請(qǐng)你另謀高就?！鄙厦孢@兩個(gè)案例中的培訓(xùn)都成了別人的替罪羊，這就是政治斗爭(zhēng)帶來的惡果。u 不要追求完美！有的人會(huì)說，企業(yè)太小，不完善，培訓(xùn)做得很少，甚至是沒有，所以這里需要記住三句話，第一句話叫“不要追求完美”。我曾經(jīng)在研究機(jī)構(gòu)工作過，企業(yè)與研究機(jī)構(gòu)最大的差別就是研究機(jī)構(gòu)追求精度和完美度，企業(yè)追求的是利潤(rùn)效益。這兩者之間是矛盾的，速度快了就要犧牲精度，要追求精度就要犧牲速度。在企業(yè)里千萬不要把培訓(xùn)搞成一個(gè)研究項(xiàng)目。第二句話叫“持續(xù)改進(jìn)”。在企業(yè)里工作不可能一下子做得很精確，需要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間慢慢完善，只有在改進(jìn)、操作過程中才能發(fā)現(xiàn)問題并解決它。第三句話叫“要追求一個(gè)正確的方法，不要追求一個(gè)精確的結(jié)果”。在企業(yè)里面方法比結(jié)果更重要，到底是九門課還是八門課沒有太大關(guān)系，只要做到方法對(duì)就可以了。第九講 靜態(tài)與動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求管理（四）三、從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)需求從靜態(tài)需求到動(dòng)態(tài)需求其實(shí)是一個(gè)個(gè)性化、差異化的過程。比如大家平常發(fā)工資的時(shí)候都挺開心，但是有一項(xiàng)你不一定很開心，就是看到扣稅。人們對(duì)扣稅不滿意的原因有兩個(gè)，第一，我們有納稅人的義務(wù)，卻沒享受到相應(yīng)的權(quán)利。我們的納稅額并不輕，但是在醫(yī)療、教育、住房各方面的負(fù)擔(dān)仍然很重。我在芬蘭工作的時(shí)候交的稅跟在中國(guó)的差不多，但是我在芬蘭能夠享受免費(fèi)讀書，坐車、住房都能夠享受半價(jià)。而且如果我有孩子，在那邊讀書也不需要花錢。我到62歲的時(shí)候還可以到芬蘭申請(qǐng)一份養(yǎng)老金，因?yàn)樵谀沁吂ぷ鞯乃哪杲涣损B(yǎng)老金，所以即使現(xiàn)在離開了仍然能夠在老了的時(shí)候領(lǐng)到那筆錢。我們不滿意的第二個(gè)原因是因?yàn)椴还?。在芬蘭交稅的時(shí)候，會(huì)考慮你有沒有結(jié)婚，有沒有生孩子，如果有孩子是幾個(gè)，還有沒有買住房、有沒有銀行按揭、有沒有做慈善事業(yè)等，這些都會(huì)影響你的整個(gè)生活水平。但是在中國(guó)沒有人會(huì)考慮這些，也就是沒有免稅額這種說法。當(dāng)所有的這些因素都沒有被考慮進(jìn)納稅體系中的時(shí)候，就證明了納稅的不公平。正是我們國(guó)家的納稅沒有考慮到個(gè)性化和差異化問題，在納稅過程中才會(huì)出現(xiàn)眾人的不滿，在政治上這叫“懶政”。中國(guó)的“懶政”部門不僅僅是稅務(wù)部門，還有交警部門。在北京開車闖紅燈罰200元，在深圳罰500元，不管是200也好，500也罷，對(duì)于每天靠工資生活的人和出租車司機(jī)是管用的，因?yàn)檫@些人每天掙的錢也不一定到兩三百塊錢。所以這些人基本不敢闖紅燈。但是，這樣的罰款對(duì)那些十分富有的人是起不到任何約束效果的，因?yàn)閹装賶K錢對(duì)于他們來說就像是零花錢一樣，毫不在乎。所以中國(guó)的罰款制度一般只是罰窮人，不罰富人。2005年我看過芬蘭的一個(gè)報(bào)道，芬蘭的諾基亞公司是一家世界500強(qiáng)的跨國(guó)公司，公司的副總們都享受著股權(quán)激勵(lì)，有很多的錢，開著很好的車。開好車在高速上容易超速，北歐因?yàn)槭潜煅┑氐奶鞖?，容易出連環(huán)車禍，所以北歐是限速地區(qū)。有一位諾基亞的副總超速了一次，下個(gè)月收到了一筆超速罰單，這個(gè)罰單被媒體炒作成為全球最貴的超速罰單。把罰款折算成人民幣相當(dāng)于14萬多人民幣。這個(gè)數(shù)據(jù)是根據(jù)當(dāng)事人去年的納稅額折算出去年的純收入計(jì)算的，再按純收入的百分比來罰款。這種罰款的計(jì)算方式才是有效的。這叫做因人而異的管理。在培訓(xùn)管理當(dāng)中如果只做靜態(tài)需求，不做動(dòng)態(tài)需求，培訓(xùn)部門就相當(dāng)于懶政部門了。其實(shí)在培訓(xùn)過程當(dāng)中需要講究個(gè)性化、差異化。比如100個(gè)人做銷售，這么多人里面肯定會(huì)有水平很高的人，同樣會(huì)有水平很低的人。這就是員工之間的差異化，在培訓(xùn)系統(tǒng)中必須體現(xiàn)這種需求的差異存在，做完靜態(tài)需求之后，還要進(jìn)行個(gè)性化處理。對(duì)于水平很高的銷售人員可以免除培訓(xùn)，或者在某些方面需要特別增加一些需求。這樣一加一減就變成了員工的動(dòng)態(tài)需求了。從靜態(tài)需求到動(dòng)態(tài)需求總結(jié)為五個(gè)步驟，具體如下：第一步，建立靜態(tài)需求模型，通過培訓(xùn)矩陣實(shí)現(xiàn)這一步的工作；第二步，員工對(duì)號(hào)入座。因?yàn)殪o態(tài)需求是針對(duì)崗位而做的，要落實(shí)到每個(gè)人身上，找到每個(gè)人存在的不足。第三步就是進(jìn)行個(gè)性化處理，做出動(dòng)態(tài)需求。這一步永遠(yuǎn)是由部門主管來完成的。只有部門主管最清楚他的員工在哪些方面比較強(qiáng)，哪些方面是弱項(xiàng)。但是部門經(jīng)理來做這項(xiàng)工作還存在一個(gè)問題，因?yàn)槿硕嗔酥髸?huì)難以統(tǒng)一，每個(gè)人的態(tài)度也不一樣。有的人看與自己關(guān)系挺好，于是把價(jià)值高的課程安排