【正文】 為他應該參加管理技巧培訓？”我說：“根據(jù)我的理解，高級工程師底下一般要管理兩三個工程師，既然他管了一個小團隊，給他提供管理技巧培訓是不是應該的呢？”他聽了以后就說：“你理解錯了，我們是有這樣一個職位，但是根據(jù)某個人來設的。這個人40多歲，在專業(yè)上是天才，在管理上是白癡。以前沒讓他管過人，現(xiàn)在和將來也不會讓他管人。很多公司會有這種情況，有這種在專業(yè)上特別厲害，但是毫無管理能力的人。之所以稱之為高級工程師，是因為他的專業(yè)領域的豐富經(jīng)驗，以及在職位層級上的上升。如果按照這種情況不給他安排管理方面的培訓，好像也不無道理。每一個做HR的人都經(jīng)常會遇到這種情況，所以我聽完這位部門經(jīng)理的解釋之后決定修改之前做的培訓安排。他用涂改液仔細修改之后還不放心，在修改的空白地方簽上了他的大名，表示他認可這次的修改。我倆足足花了兩個小時把一份東西密密麻麻培訓矩陣表做完以后，他簽上自己的大名交給我了。對于這樣的部門經(jīng)理我們當然歡迎，因為他很認可、很支持培訓工作，能夠主動找你來討論培訓課程安排的事情。將來肯定也會支持培訓部門推行的培訓工作。這樣的部門經(jīng)理是應該受到歡迎的，剩下99%的經(jīng)理沒有一個人來找我的，好的方法就是無論你找不找我，我都是歡迎的。就像工作中的并聯(lián)關系，即使不來找你也能夠推行培訓工作。不過最好的辦法還是主動出擊，尤其是一部分特別重要的部門還是要做好培訓的溝通工作，盡管對方默認了培訓課程，如果沒有很好地溝通，還是會給人留下官僚作風的印象。u 預留兩個空白給各部門，避免官僚傳統(tǒng)的調(diào)查問卷屬于極左的做事風格，如果你把所有培訓課程都填滿，硬性讓其他部門接受，這又是一種極右的作風。培訓部門做好絕大部分培訓矩陣表，留下一部分給部門自己添加，是一種尊重部門權利的體現(xiàn)，也能夠彌補培訓部門本身的局限性。按照這種做法，各部門不但不再覺得是負擔，反而會十分珍惜填寫這兩個空白的機會，從而認真對待培訓工作。不要讓各部門認為培訓是一種壓力，讓他們覺得這是難得的機會，才是培訓部門需要做到位的工作。3. 菜單式需求的注意事項菜單式需求有些注意事項需要我們記住，具體解釋如下：u 建立課程體系分類、名稱的規(guī)范和統(tǒng)一想象一下你到一家餐館吃飯，如果餐館推出的菜單只有兩個菜，一個是紅燒肉，一個是炒青菜。相信你肯定會調(diào)頭就走，因為你會覺得這家餐館太沒水平。培訓管理也是如此，既然是菜單式培訓管理方法，所提供的菜單應該較為豐富，也就是需要建立課程體系。在建立課程體系的過程中有幾個注意點：首先，課程要分類，大致分為10到15類，不能分得太粗，也不要分得過于細致。【案例2】1958年中國發(fā)生大躍進，當時有一件事情叫全民打麻雀，是除四害運動中的一項內(nèi)容。麻雀有一個特點，每飛幾百米就要停下來吃點東西，停停腳，然后再繼續(xù)飛。結果人們掌握這個特點，把家里頭鍋碗瓢盆拿出來敲，讓麻雀無法落腳，最后累得摔下來死了。據(jù)一個史料記載，在1958年12月13號的上海那一天，有20萬只麻雀就被這樣殘忍地干掉了，在全國至少有500萬只麻雀死去。麻雀從來沒經(jīng)歷過這種人民戰(zhàn)爭的威力，最根本的原因就是分類出現(xiàn)錯誤，被人們分為四害之一。因為當時人們認為它跟人搶糧食吃，后來科學家才證實麻雀有一半食物來自糧食，還有一半來自害蟲，所以不應當把它分成四害，后來又給麻雀平反。由于統(tǒng)計的人群分類錯誤導致人們的工資被增長，大米小米一鍋粥，再也分不開了。所以前期分類非常關鍵。其實社會上很多問題是分類造成的。其次，名稱的規(guī)范要統(tǒng)一也是非常重要的。前兩年有一個朋友送給我一個培訓師寫的一本書，書名叫《指點江山》，看到這個書名我就嚇了一跳。因為在我心目當中，能夠指點江山的人肯定是像國家領導人那樣的人物，一個普通的百姓如何能夠做到這些呢？我認真再一翻，看到他寫的其實就是內(nèi)部培訓師的培訓技巧，起了一個非常時髦的名字叫TTT培訓。這讓我想起有些演員們喜歡炒作，在趙麗蓉的一個小品中有一道“群英薈萃”的菜名，其實就是蘿卜開會。在課程當中千萬不要去炒作，把名字搞得很花哨。如果在靜態(tài)培訓需求里加一門課程叫做《指點江山》，估計所有人都要跑過來問這是一門什么課程。曾經(jīng)有一家飯店推出了一道菜叫“中國足球隊”，這道菜一經(jīng)推出就特別受歡迎，因為很多人對中國足球隊有感情，很多人就沖著這道菜名去的，其實就是燉豬腳拌臭豆腐。課程名字一定要講究實實在在，比如銷售技巧、談判技巧、客戶服務、溝通技巧等課程都是一目了然的課程，誰看了都知道將要學習什么內(nèi)容。后來上面的那位培訓師又出了一本書叫《培訓三節(jié)棍》，這個名字也讓我很困惑，在公司里尤其是內(nèi)部課程千萬不能搞這種炒作，名稱規(guī)范要統(tǒng)一才能有益于培訓工作的開展。第八講 靜態(tài)與動態(tài)培訓需求管理（三）u 要記住各課程目標及內(nèi)容大綱等做培訓的人一定要知道有哪些培訓課程，以及這些培訓課程將會講授哪些內(nèi)容。作為專業(yè)人員必須掌握你應該知道的工作中的基本信息，如果一個培訓主管都不知道自己給大家提供了哪些課程，又怎么能讓員工去心甘情愿接受你安排的培訓呢？最關鍵的三大信息就是培訓對象、課程的主要目標、主要內(nèi)容。這些信息必須裝進培訓主管的腦袋，這同樣是你在職業(yè)中的核心競爭力的表現(xiàn)。u 對各職位職能等要有相當?shù)牧私馊绻屇阌涀装賯€人的名字可能有些困難，但是公司所有的崗位職責你必須十分了解，尤其是要弄清楚關鍵崗位的主要職責。如果你問出類似“銷售業(yè)務代表是做什么的？”的愚蠢問題，肯定會鬧笑話的。這些都是培訓主管的基本功。通過崗位職責說明書來對各個崗位的職責進行了解是書呆子的做法?！景咐?】我曾經(jīng)在一家公司做過一個測試，因為做咨詢對這家公司的崗位不太清楚，于是從HR那邊拿了一份公司的崗位職責說明書，我去問一個部門經(jīng)理：“劉經(jīng)理，這是你部門的一個崗位職責說明書，麻煩你給我解釋解釋。”結果他看了半天說：“你這個是從哪拿來的？”我說：“HR部門那邊有保管的存檔?！苯Y果他告訴我說：“這個職位兩年前就已經(jīng)換掉了?！边@就是管理部門沒有及時更新出現(xiàn)的問題，所以不要被崗位說明書誤導。當然還有一種很離譜的情況，就是部門經(jīng)理本人都看不懂從HR那邊找到的崗位說明書，因為他自己本身忙，沒有時間寫，所以這份說明書是HR部門自己人閉門造車做出來的。我相信每個公司都會有這種信息沒有及時更新的情況，還有就是把崗位描述寫得過于抽象，平常人很難理解其中的內(nèi)容。這些問題都是過度依賴職責描述造成的，雖然職責描述很重要，但是僅僅能夠把它拿來做參考，不要過度依賴。u 與各個部門經(jīng)理進行溝通，取長補短要解決這個問題很簡單，在這里教幾種簡單的招數(shù)，第一招，當你工作一段時間以后，有一半的工作崗位，你只要看崗位名稱，50%的崗位職能都能夠了解了，剩余的一半去參照崗位說明書就可以了。比如HR文員、銷售業(yè)務代表、工廠工人這些職位，基本上都能夠知道他們是干什么的。還有剩下不知道的50%可以分幾個方面來做：第一步，由于對各個崗位最了解的應該是部門主管，所以你跟部門主管溝通是最直接有效的辦法。通過這一步能夠再了解25%的崗位職責。還剩25%就要依靠第二種方法，一般做培訓管理的人學文科的比較多，接觸很專業(yè)的崗位就難以了解透徹，所以應該跟當事人溝通，經(jīng)過當事人的介紹，又完成15%的了解任務，剩下的10%是無論如何無法通過介紹搞清楚的。所以需要你親自實踐這個崗位，跟當事人一起工作幾天，實踐會幫助你徹底了解這個崗位的崗位職責。去年汶川大地震的時候溫家寶總理在第一時間趕到了現(xiàn)場了解情況，其實他完全可以坐在中南海等著四川派個人到現(xiàn)場了解情況，然后再來匯報，但是這樣就會延誤救援的時機。所以企業(yè)的培訓主管不應該總是坐在辦公室里埋頭做工作，還應該走到一線去體驗各種工作。在培訓矩陣中，課程體系方面最專業(yè)的應該是培訓人員，每一門課程最專業(yè)的應該是培訓講師，橫向的各個職位應該是部門經(jīng)理最熟悉和了解。所以我們需要跟部門經(jīng)理溝通，取長補短。u 獲得各部門經(jīng)理的簽名為什么要獲得各個部門經(jīng)理的簽名呢？有兩個原因，首先是培訓矩陣真正的責任人應該是部門負責人，在ISO質(zhì)量管理體系里要求就是這樣。培訓主管代替部門經(jīng)理做培訓需求是缺少法律依據(jù)的。其次，從操作層面也有這個要求?！景咐?】我曾經(jīng)遇到過這樣一種情況，一家公司華北區(qū)的大區(qū)總監(jiān)背著沉重的銷售壓力，結果到了年底完不成指標，就要到處找原因，最后翻開培訓記錄，發(fā)現(xiàn)人均培訓小時80小時，覺得今年的培訓量特別大、特別多，于是他如獲至寶，趕緊寫個報告，說業(yè)績沒有完成的主要原因是員工太忙，因為培訓部門總是讓員工去做培訓，沒時間做業(yè)務。報告交到老總那里，老總把HR總監(jiān)和培訓主管找過來，問：“你們告訴我，我們公司成立培訓部門的主要目的是什么？”兩個人你看著我，我看著你，不知道老總什么意思。最后老總甩出這份報告，說：“你們覺得你們做的怎么樣？你們這是為了做培訓而做培訓，培訓本來應該是幫助公司業(yè)績提升，結果你們不但沒有幫忙，還拉公司的業(yè)務后退。”不過他話鋒一轉(zhuǎn)，說：“你培訓主管喜歡做事情，態(tài)度積極性我要肯定，這樣，我明年把你調(diào)到銷售部門做銷售吧?！庇谑堑诙暾娴陌雅嘤栔鞴苷胰プ鲣N售了，沒想到歪打正著，后來這個人在銷售部門業(yè)績做得還特別好，這跟個性還是很有相關性的。這個人特別兢兢業(yè)業(yè)，對工作特別認真、特別勤奮，最終做出業(yè)績，無意當中找到了新的職業(yè)生涯發(fā)展道路。【案例3】一般來說工廠有一個指標叫交貨及時率，結果到了年底，連續(xù)兩年工廠廠長都沒完成交貨及時率的指標。于是他也開始找原因，最后找培訓，發(fā)現(xiàn)人均培訓小時20小時，趕緊寫個報告，說我們業(yè)績沒達標的主要原因是員工太差，培訓部門沒有對員工進行足夠的培訓。一紙狀告到老總那，老總把培訓主管找過來質(zhì)問：“公司花多少錢請你來做培訓？你的工資多少？”他說：“4000?！崩峡傉f：“你覺得你值不值這個價？”這個培訓經(jīng)理被問得臉通紅，不知道該如何回答。老總甩出這份報告，說：“有人反映你們拿了錢沒干活，公司希望每個人在崗位上都要做出自己的貢獻，不會養(yǎng)一個閑人。我建議你馬上到財務部門結賬，公司不需要你這樣的人，請你另謀高就。”上面這兩個案例中的培訓都成了別人的替罪羊，這就是政治斗爭帶來的惡果。u 不要追求完美！有的人會說，企業(yè)太小，不完善，培訓做得很少，甚至是沒有，所以這里需要記住三句話，第一句話叫“不要追求完美”。我曾經(jīng)在研究機構工作過，企業(yè)與研究機構最大的差別就是研究機構追求精度和完美度，企業(yè)追求的是利潤效益。這兩者之間是矛盾的，速度快了就要犧牲精度，要追求精度就要犧牲速度。在企業(yè)里千萬不要把培訓搞成一個研究項目。第二句話叫“持續(xù)改進”。在企業(yè)里工作不可能一下子做得很精確，需要花費很長時間慢慢完善，只有在改進、操作過程中才能發(fā)現(xiàn)問題并解決它。第三句話叫“要追求一個正確的方法，不要追求一個精確的結果”。在企業(yè)里面方法比結果更重要，到底是九門課還是八門課沒有太大關系，只要做到方法對就可以了。第九講 靜態(tài)與動態(tài)培訓需求管理（四）三、從靜態(tài)到動態(tài)需求從靜態(tài)需求到動態(tài)需求其實是一個個性化、差異化的過程。比如大家平常發(fā)工資的時候都挺開心，但是有一項你不一定很開心，就是看到扣稅。人們對扣稅不滿意的原因有兩個，第一，我們有納稅人的義務，卻沒享受到相應的權利。我們的納稅額并不輕，但是在醫(yī)療、教育、住房各方面的負擔仍然很重。我在芬蘭工作的時候交的稅跟在中國的差不多，但是我在芬蘭能夠享受免費讀書，坐車、住房都能夠享受半價。而且如果我有孩子，在那邊讀書也不需要花錢。我到62歲的時候還可以到芬蘭申請一份養(yǎng)老金，因為在那邊工作的四年交了養(yǎng)老金，所以即使現(xiàn)在離開了仍然能夠在老了的時候領到那筆錢。我們不滿意的第二個原因是因為不公平。在芬蘭交稅的時候，會考慮你有沒有結婚，有沒有生孩子，如果有孩子是幾個，還有沒有買住房、有沒有銀行按揭、有沒有做慈善事業(yè)等，這些都會影響你的整個生活水平。但是在中國沒有人會考慮這些，也就是沒有免稅額這種說法。當所有的這些因素都沒有被考慮進納稅體系中的時候，就證明了納稅的不公平。正是我們國家的納稅沒有考慮到個性化和差異化問題，在納稅過程中才會出現(xiàn)眾人的不滿，在政治上這叫“懶政”。中國的“懶政”部門不僅僅是稅務部門，還有交警部門。在北京開車闖紅燈罰200元，在深圳罰500元，不管是200也好，500也罷，對于每天靠工資生活的人和出租車司機是管用的，因為這些人每天掙的錢也不一定到兩三百塊錢。所以這些人基本不敢闖紅燈。但是，這樣的罰款對那些十分富有的人是起不到任何約束效果的，因為幾百塊錢對于他們來說就像是零花錢一樣，毫不在乎。所以中國的罰款制度一般只是罰窮人，不罰富人。2005年我看過芬蘭的一個報道，芬蘭的諾基亞公司是一家世界500強的跨國公司，公司的副總們都享受著股權激勵，有很多的錢，開著很好的車。開好車在高速上容易超速，北歐因為是冰天雪地的天氣，容易出連環(huán)車禍，所以北歐是限速地區(qū)。有一位諾基亞的副總超速了一次，下個月收到了一筆超速罰單，這個罰單被媒體炒作成為全球最貴的超速罰單。把罰款折算成人民幣相當于14萬多人民幣。這個數(shù)據(jù)是根據(jù)當事人去年的納稅額折算出去年的純收入計算的，再按純收入的百分比來罰款。這種罰款的計算方式才是有效的。這叫做因人而異的管理。在培訓管理當中如果只做靜態(tài)需求，不做動態(tài)需求，培訓部門就相當于懶政部門了。其實在培訓過程當中需要講究個性化、差異化。比如100個人做銷售，這么多人里面肯定會有水平很高的人，同樣會有水平很低的人。這就是員工之間的差異化，在培訓系統(tǒng)中必須體現(xiàn)這種需求的差異存在，做完靜態(tài)需求之后，還要進行個性化處理。對于水平很高的銷售人員可以免除培訓，或者在某些方面需要特別增加一些需求。這樣一加一減就變成了員工的動態(tài)需求了。從靜態(tài)需求到動態(tài)需求總結為五個步驟，具體如下：第一步，建立靜態(tài)需求模型，通過培訓矩陣實現(xiàn)這一步的工作；第二步，員工對號入座。因為靜態(tài)需求是針對崗位而做的，要落實到每個人身上，找到每個人存在的不足。第三步就是進行個性化處理，做出動態(tài)需求。這一步永遠是由部門主管來完成的。只有部門主管最清楚他的員工在哪些方面比較強，哪些方面是弱項。但是部門經(jīng)理來做這項工作還存在一個問題，因為人多了之后會難以統(tǒng)一，每個人的態(tài)度也不一樣。有的人看與自己關系挺好，于是把價值高的課程安排