【正文】 采購成本，沒有戰(zhàn)略采購的概念，不能有效控制采購成本；缺乏與供應(yīng)商的有效溝通，供應(yīng)商僅被單純的看作供貨商，而非戰(zhàn)略合作伙伴；以采購價格為唯一考慮要素，供應(yīng)商變更頻率較高，導(dǎo)致產(chǎn)品的一致性和品質(zhì)不能得到保證；有限的采購計劃的制定缺乏和客戶的溝通，不能正確判斷市場需求，導(dǎo)致庫存積壓。銷售方面，缺乏主動性的溝通，以被動接單為主；銷售技巧欠缺，不能有效獲得訂單之外的信息進(jìn)而感知客戶的潛在需求；過于依賴?yán)峡蛻衾袭a(chǎn)品，缺乏對老客戶的再發(fā)掘；為了維持客戶，缺乏對客戶的控制和影響，過度的讓步使得帳期越來越長，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流不足而又缺乏其它的融資手段，財務(wù)狀況始終捉襟見肘，機會成本上升。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面。所出口的產(chǎn)品較單一，以磁性材料中的鐵氧體磁性材料為主要出口產(chǎn)品，在整個產(chǎn)品出口比重中占到了90％左右。而且，幾乎沒有相關(guān)的衍生品，沒有磁性材料應(yīng)用產(chǎn)品的出口，附加值較低。外部后勤方面。物流的操作程式化，缺乏創(chuàng)新，不能有效的降低物流成本，缺乏主動學(xué)習(xí)的能力，相關(guān)的物流知識不足。市場營銷方面。沒有有效的市場營銷計劃、概念；市場營銷活動弱化嚴(yán)重。渠道買家的依賴性增強，對市場的主動開拓不夠，缺乏有效的市場開拓平臺。服務(wù)方面。服務(wù)的精細(xì)化還有待提高，對客戶所提問題，所需要的服務(wù)的反應(yīng)時間還需縮短。從以上把價值鏈各活動作為考察對象可以發(fā)現(xiàn)每一個價值活動都存在著問題，每一個問題都對企業(yè)的經(jīng)營有著直接或間接的影響。每個活動都有其產(chǎn)生成本的成本驅(qū)動因素，成本的積累導(dǎo)致了企業(yè)的總成本的提高。再考慮到一些外部的成本驅(qū)動因素，例如退稅政策、匯率的調(diào)整、供應(yīng)商采購原材料價格的上升等等，企業(yè)的競爭力下降是必然的結(jié)果。第四節(jié) 全面引進(jìn)價值鏈管理的必要性通過以上對外貿(mào)行業(yè)的發(fā)展變化和磁性材料行業(yè)的市場、企業(yè)、所面對的有利條件和發(fā)展中的問題的介紹，可以對XL公司的經(jīng)營環(huán)境有了一個大致的了解。外部經(jīng)營環(huán)境的改變固然對企業(yè)有重大影響，但任何一個行業(yè)都會在成長、發(fā)展的周期過程中給企業(yè)環(huán)境帶來重大改變，這可以說是一個規(guī)律。重要的是，企業(yè)自身有沒有應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的變化而做必須的調(diào)整，適當(dāng)?shù)难芯浚挥袥]有對自己的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整或者明確自己在新形式下的戰(zhàn)略；有沒有想過企業(yè)的角色是否需要變化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否需要變化，戰(zhàn)術(shù)上應(yīng)該怎樣調(diào)整；如何去更精細(xì)的管理企業(yè)。更重要的是，企業(yè)有無勇氣承認(rèn)其實是因為自己做的不夠好，自己的某些欠缺不足才使得企業(yè)業(yè)績不盡如人意。如果我們把企業(yè)當(dāng)作一個學(xué)生，我們對他所做的任何技術(shù)上的分析，研究，都僅僅是希望豐富他的知識結(jié)構(gòu)、強健他的體魄，這一過程更像是為提高他的智商所做的努力，但這是不夠的。只有當(dāng)一個企業(yè)能夠直面困難，愿意去克服困難，希望以科學(xué)的態(tài)度去對待自己的問題時，他才能在這個過程中提高自己的情商，才可能會找到正確的方法去解決現(xiàn)在的和將來的問題。那么XL公司現(xiàn)在面對的最大的困難是什么呢？對于一個沒有生產(chǎn)能力的出口型貿(mào)易企業(yè)，尤其是面對為數(shù)眾多的同質(zhì)化的競爭對手的出口貿(mào)易企業(yè)，最影響它的因素是什么呢？在前面一節(jié)里對于本企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績作過介紹。我們發(fā)現(xiàn)從業(yè)績上反映的最直觀的現(xiàn)象是出口額的回落或停滯，如果扣除原材料價格上漲的因素，出口額其實是呈下降的趨勢，并且利潤率大幅降低。如果外部因素一定，則成本的空間成為了最主要的創(chuàng)造利潤的空間，成本下降＝利潤上升就成為了定律。所以，對企業(yè)成本的了解將會對決策起推動作用。見圖51。南京XL磁性材料有限公司2005年成本構(gòu)成情況3%2%%90%%產(chǎn)品采購成本服務(wù)采購成本基礎(chǔ)設(shè)施成本人力資源成本其它 圖5－1 XL公司成本構(gòu)成圖資料來源：南京XL磁性材料有限公司財務(wù)統(tǒng)計從圖5－1中可以清楚的了解本企業(yè)的成本構(gòu)成情況。產(chǎn)品采購成本和服務(wù)采購成本分別占到總成本的90％％，這意味著和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動直接相關(guān)的成本已占到了接近總成本的95％。采購成本的任何節(jié)約都意味著企業(yè)的利潤有了上升的空間。全面的成本領(lǐng)先是企業(yè)可能會采用的競爭戰(zhàn)略之一。但把企業(yè)作為一個整體去分析成本是無法正確的辨識成本問題的，因為它忽略了成本在各價值活動中的積累以及某些成本的增長情況的。只有對各價值活動的成本都能有較明確的認(rèn)識，才能為成本的戰(zhàn)略性分析提供幫助。無論企業(yè)采取的是成本優(yōu)勢戰(zhàn)略或差異化優(yōu)勢戰(zhàn)略，都不能不對成本做有效的控制。成本的低級或無效控制都可能導(dǎo)致企業(yè)競爭戰(zhàn)略的失敗，成本優(yōu)勢不復(fù)存在，差異化優(yōu)勢不能獲得實施差異化的溢價。價值鏈管理就是分析企業(yè)價值活動成本的最好的工具。任何企業(yè)，尤其是成本對企業(yè)業(yè)績起決定影響的出口貿(mào)易企業(yè)，價值鏈管理對企業(yè)的作用是毫無疑問的。當(dāng)然，相對于節(jié)流，開源也是另一個創(chuàng)造效益的手段，它對企業(yè)的效益是起了拉動作用的，畢竟，開源是進(jìn)攻的態(tài)勢，節(jié)流則取守勢的。開源意味著買方對企業(yè)有質(zhì)量較好的，數(shù)量增長的采購需求，但做到這點的前提是企業(yè)和供應(yīng)商分別作為買方和企業(yè)的供應(yīng)商價值鏈，是能夠共同買方創(chuàng)造價值的。而如何讓各自的價值鏈在最優(yōu)化的狀態(tài)下工作，則又不得不交給價值鏈管理來解決。所以，從這兩個意義上來講，引進(jìn)價值鏈管理是非常重要和十分必要的。第四章 價值鏈管理在國外企業(yè)經(jīng)營中的應(yīng)用第一節(jié) 國外企業(yè)應(yīng)用價值鏈管理的案例介紹價值鏈管理發(fā)源于美國，發(fā)展于美國，并迅速被國外眾多的企業(yè)奉為最有影響力的工具之一，并在實踐中得到廣泛的應(yīng)用和光大。正像前惠普公司總裁兼首席執(zhí)行官約翰楊所說，“邁克爾波特對于戰(zhàn)略性過程有非常清晰的見解。他幫助我們明確我們要提供給客戶的是何種價值，我們的組織如何在所服務(wù)的市場中創(chuàng)造和保持一種競爭優(yōu)勢?！?。價值鏈管理對于企業(yè)分析考察戰(zhàn)略所需活動對于整個戰(zhàn)略執(zhí)行的影響、關(guān)系的作用，最終創(chuàng)造競爭優(yōu)勢是十分顯著的。當(dāng)前，越來越多的中國企業(yè)和學(xué)者開始關(guān)注價值鏈管理理論，對價值鏈理論為企業(yè)的競爭力的提高寄予了很大的期望。但由于價值鏈理論被引入中國的時間較晚，其在中國的應(yīng)用和發(fā)展還和國際先進(jìn)企業(yè)有一定的差距。中國的企業(yè)更多的從戰(zhàn)略角度看待價值鏈理論，缺乏實際的應(yīng)用經(jīng)驗；而國外的企業(yè)側(cè)重于價值鏈的分析工具的作用，強調(diào)其對于戰(zhàn)略的支持作用。有鑒于此，本文將選用兩個海外的企業(yè)在價值鏈管理應(yīng)用中的實際案例來說明價值鏈在具體的企業(yè)經(jīng)營活動中的作用，從而加深對價值鏈理論的感性認(rèn)識。1．利豐公司――價值鏈管理在出口貿(mào)易企業(yè)中的應(yīng)用利豐公司(Li amp。 Fung)是香港最大的出口貿(mào)易公司。經(jīng)過100年及三代管理層的刻意經(jīng)營，利豐集團(tuán)已經(jīng)演變成為國際性大型跨國商貿(mào)集團(tuán)；經(jīng)營出口貿(mào)易、零售和經(jīng)銷批發(fā)三大核心業(yè)務(wù)。2005年的銷售額達(dá)到7億美元。利豐公司是“分散生產(chǎn)”（Dispersed manufacturing）的業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，它在香港從事諸如設(shè)計和質(zhì)量控制等高附加值的業(yè)務(wù)，而把附加值較低的業(yè)務(wù)分配到世界范圍內(nèi)最適合的地方生產(chǎn)，其結(jié)果是產(chǎn)品做到了真正意義上的全球化。利豐把自己定義為客戶的代表而與全球數(shù)千家供應(yīng)商合作，而公司通過其自身所具有的強大的信息集中服務(wù)功能，來完成如產(chǎn)品開發(fā)、貨源、金融、運輸、處理和后勤等價值活動。利豐的分散生產(chǎn)的過程其實是一個分解價值鏈的過程。通過分解完成某一業(yè)務(wù)的價值鏈的活動，使之以最優(yōu)的方式，成本最低的可能，最合適的供應(yīng)商，最快的物流方式等一系列優(yōu)化的價值活動組合來為客戶傳遞價值，為企業(yè)創(chuàng)造利潤。其典型的作業(yè)方式是這樣的。當(dāng)某一業(yè)務(wù)單元獲得了一個客戶的諸如10000件服裝的訂單后，不會簡單的直接從在某一國或某一地區(qū)的供應(yīng)商那里直接采購成品。而可能是從韓國買進(jìn)紗，運到臺灣紡織和染色；同時，從設(shè)在中國內(nèi)地的日本拉鏈供應(yīng)商處采購拉鏈；最后，考慮到配額和勞動力條件，紗和拉鏈被運到泰國制成成衣。而且，由于交貨期的時限限制，會在泰國的幾家工廠里同時生產(chǎn)。價值鏈被分解，并根據(jù)滿足客戶價值的宗旨經(jīng)過了重新定制，價值鏈發(fā)生了增值。雖然整個的過程更像是一個完美的供應(yīng)鏈過程，但需要說明的是，這僅僅是介紹了價值鏈活動中的供應(yīng)鏈活動，價值鏈的活動是其中的一部分。以這樣的價值鏈分解方式及其中的供應(yīng)鏈活動來操作整個業(yè)務(wù)流程，不但成本更低，而且產(chǎn)品交付周期可以縮短。利豐沒有自己的工廠，所有的工廠就是它的工廠，所以利豐對于供應(yīng)商是把供應(yīng)商當(dāng)作自己的工廠來管理，深入價值鏈上游，對其施加影響。基于雙方的信任，利豐可以在釋放訂單前讓供應(yīng)商為其備料，縮短交貨期，降低了成本變化帶來的風(fēng)險。同時，深入的價值鏈管理，還使得利豐了解整個價值鏈的成本積累的情況。例如，他不會去試圖壓低生產(chǎn)成本，基于他對生產(chǎn)過程的了解。而是考慮如何降低分配環(huán)節(jié)中的成本，比如統(tǒng)籌規(guī)劃不同產(chǎn)品，不同地域的運輸，考慮物流環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的總的成本，而非其中某一具體物流活動的成本。所以，對價值鏈的深入管理是能夠為企業(yè)和客戶有效的節(jié)約資金的。當(dāng)然，對于利豐這樣規(guī)模的公司，對價值鏈的管理控制是離不開信息技術(shù)的變革的，沒有現(xiàn)代信息技術(shù)的支持，就談不上對價值鏈活動的有效控制。利豐建立的供應(yīng)商關(guān)系的數(shù)據(jù)庫，使得利豐的不同業(yè)務(wù)單元在和同一個供應(yīng)商合作時可以有效的避免內(nèi)部競爭。利豐的目標(biāo)是把每個業(yè)務(wù)單元都當(dāng)作公司的核心，為每份訂單定制一條價值鏈，使每份訂單都能最大限度的為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造利潤。價值鏈管理在這樣一個經(jīng)營傳統(tǒng)商業(yè)活動的公司里發(fā)揮了巨大的創(chuàng)新作用，為企業(yè)獲得了競爭優(yōu)勢。2．克萊斯勒公司――美國式的系列系統(tǒng)當(dāng)日本的汽車公司在美國市場成功的攻城拔寨的時候，眾多的美國汽車公司開始反思自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。尤其是當(dāng)日本的供應(yīng)商管理模式――日本式序列系統(tǒng)卓有成效的時候，美國汽車公司的管理者們也開始重新思考他們與供應(yīng)商間的那種討價還價式的、相互對立的合作關(guān)系是否能得到有效的改進(jìn)，是否也能創(chuàng)造一個系統(tǒng)，使得美國汽車公司的供應(yīng)商成為企業(yè)整個價值鏈的一部份呢？克萊斯勒考察了日本本田公司的供應(yīng)商管理制度。本田公司采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，按產(chǎn)品來劃分事業(yè)部，每個事業(yè)部都對自己的產(chǎn)品從開發(fā)到銷售及售后服務(wù)的全過程負(fù)責(zé)。每個事業(yè)部都聘請了來自供應(yīng)商方面的工程師參與到汽車零部件的設(shè)計和開發(fā)中去。反觀克萊斯勒的按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，在開發(fā)新產(chǎn)品時，通常都是由克萊斯勒完成設(shè)計，再交由供應(yīng)商生產(chǎn)，從來沒有征求過供應(yīng)商對零部件開發(fā)設(shè)計的意見。由于汽車零部件的質(zhì)量問題超過70%是由于設(shè)計環(huán)節(jié)的原因，所以一旦當(dāng)供應(yīng)商無法按質(zhì)、按目標(biāo)成本完成交付任務(wù)時，就會將責(zé)任全部推到產(chǎn)品設(shè)計上。在這種責(zé)任的相互推諉中，產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)程被中斷。而推遲上市的新產(chǎn)品，不但使克萊斯勒喪失可能獲得市場領(lǐng)先的地位，而且增加了大量的成本，整個20世紀(jì)80年代，克萊斯勒只推出了4種全新車型。除此之外，相對于本田公司選擇供應(yīng)商時，主要考慮其是否有過良好的合作記錄，曾經(jīng)的供貨質(zhì)量和信譽等因素，克萊斯勒對于供應(yīng)商的考慮主要集中在價格上，通常由三家供應(yīng)商競標(biāo)產(chǎn)生，而忽略了供貨質(zhì)量和供應(yīng)商的信譽。不同的供應(yīng)商模式的對比使得克萊斯勒開始重新設(shè)計其供應(yīng)商管理模式，并在供應(yīng)商的選擇、與供應(yīng)商的合作以及對供應(yīng)商的評估幾個方面做了重大調(diào)整。首先，從組織結(jié)構(gòu)上，克萊斯勒建立了按車型劃分的跨職能的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部間更關(guān)注彼此間的協(xié)調(diào)、合作和信任，并致力于與供應(yīng)商建立良好的伙伴式的關(guān)系。另一方面，供應(yīng)商也與克萊斯勒的人員建立了更好的人際關(guān)系，并自覺的從克萊斯勒的立場來考慮問題，尋求雙贏局面。其次，采取先期定源和目標(biāo)成本法。在產(chǎn)品的設(shè)計階段就選定供應(yīng)商，并讓他們加入到零部件和系統(tǒng)的設(shè)計中來，責(zé)任明確。而且先期定源允許人們同時開展多項工程設(shè)計，而不是漸進(jìn)式的，大大縮短了研發(fā)周期。在設(shè)計階段選定了供應(yīng)商后，克萊斯勒先行確定市場或最終消費者的支付價格，然后逆推計算，從而確定各部件的系統(tǒng)價格。在得到較為準(zhǔn)確的估價后，聽取供應(yīng)商的意見再相互協(xié)商做進(jìn)一步調(diào)整。這改變了原來迫使供應(yīng)商降價的作法，供應(yīng)商的利益被得到了尊重，雙方的信任關(guān)系由此建立。最后，在前期的信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，克萊斯勒啟動了SCORE計劃，即供應(yīng)成本的削減計劃，激勵供應(yīng)商們積極參與到克萊斯勒公司的價值創(chuàng)造中去，形成共同價值鏈?？巳R斯勒試圖向供應(yīng)商傳達(dá)這樣一個信息，我需要你，你也需要我，成為一個為共同利益考慮的聯(lián)合體對雙方都是有百利而無一害的。供應(yīng)商開始為克萊斯勒的新項目出謀劃策，克萊斯勒的高層也參與到與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)中去。供應(yīng)商為克萊斯勒項目的成本所做出的節(jié)約水平會被計算積分，從而會被未來給予更大的采購份額。SCORE計劃開展到1994年，1995年更是達(dá)到了17億美元，克萊斯勒獲得比其競爭對手高的多的資產(chǎn)收益率。見圖41。 圖41 克萊斯勒與競爭對手的ROC對比資料來源：卡利斯Y鮑德溫、金B(yǎng)克拉克 《價值鏈管理》 克萊斯勒創(chuàng)建的美國式序列系統(tǒng)證明了企業(yè)的價值不僅來自于企業(yè)的價值鏈，而且也來自于所處的價值系統(tǒng)，供應(yīng)商的價值鏈對于企業(yè)創(chuàng)造價值的影響是巨大的。價值鏈的管理就是試圖使這種影響朝正面的、積極的方向發(fā)展，減少對企業(yè)價值的負(fù)面效用。買方價值鏈的所有上游價值鏈都會對買方的價值創(chuàng)造起決定作用，而為買方創(chuàng)造價值是企業(yè)的最終目的，因為這決定了買方的去或留，也意味著企業(yè)的利益的存在或消失。第二節(jié) 價值鏈管理的案例經(jīng)驗對于XL公司的借鑒作用從上一節(jié)對香港利豐公司和美國克萊斯勒公司的價值鏈管理應(yīng)用的案例的介紹，使我們對價值鏈管理在企業(yè)經(jīng)營中的應(yīng)用有了更加直觀的認(rèn)識，抽象的理論變成了鮮活的實例。利豐公司作為傳統(tǒng)出口貿(mào)易型企業(yè)，重視每一個價值鏈活動對于企業(yè)價值鏈的影響，其對于價值活動的精細(xì)分析和再造是十分成功的。對于這樣規(guī)模的沒有自己生產(chǎn)基地的出口貿(mào)易型企業(yè)，成本的影響是十分巨大的，但利豐沒有簡單的去壓縮供應(yīng)商的成本空間，而是把注意力放在了所有價值活動的成本積累上?？梢哉f，利豐的分散生產(chǎn)的過程暗合了價值鏈活動創(chuàng)造價值的理論。價值鏈的重新定制就是一個所有價值活動的成本的重新計算的過程。以總成本為目標(biāo)，不苛求每一價值活動的獨立成本，強調(diào)的是價值活動對于企業(yè)戰(zhàn)略的實施、目標(biāo)的實現(xiàn)的貢獻(xiàn)。而且，每一個產(chǎn)品，每一張訂單都被賦予