【正文】 如圖9所示。這些項(xiàng)目有利于新知識的傳播，并能被當(dāng)成學(xué)習(xí)的榜樣。2．領(lǐng)導(dǎo)＝委員會＝時(shí)間＋資源＝選任、提升、評定為了合理的布置工序，為了使所有人員、所有職能部門都能全部參與，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)再一次成為重要的因素。因此，必須強(qiáng)調(diào)高層管理者在創(chuàng)建心理安全過程中的重要性，增加管理者在管理工作布置過程中的投入時(shí)間。因?yàn)樵谌尜|(zhì)量管理中，最重要的是投入時(shí)間，而不是技術(shù)。管理者的參與反映在資源的重新配置中，尤其在資源和人員被削減的時(shí)候，管理者要關(guān)注資源的配置。此外，領(lǐng)導(dǎo)的才能體現(xiàn)在選任、提升、評定和獎(jiǎng)勵(lì)人員等方面，而重要職位的更換、績效的評定、升遷和現(xiàn)狀都是組織價(jià)值的清晰體現(xiàn)。3．調(diào)查＋遠(yuǎn)大的目標(biāo)質(zhì)量就是顧客的要求，因此，在溝通和領(lǐng)導(dǎo)之后，應(yīng)該進(jìn)行的是調(diào)查。質(zhì)量部署計(jì)劃的制定依據(jù)是對組織內(nèi)部運(yùn)作、內(nèi)部績效的調(diào)查或?qū)徍?，以及領(lǐng)域內(nèi)客戶的滿意度。其中，內(nèi)部運(yùn)作的評測主要是分析次品水平、生產(chǎn)周期、庫存、非增值操作等；質(zhì)量績效的評測主要是分析對所有要求的滿足情況、可靠性、及時(shí)送貨等；最終的客戶滿意度分析包括對綜合滿意度、忠誠度、投訴率等方面的分析。在完成調(diào)查之后，就要確定遠(yuǎn)大的目標(biāo)。考慮到質(zhì)量工程的重要性以及改進(jìn)項(xiàng)目的多樣性，質(zhì)量工序應(yīng)整合到戰(zhàn)略計(jì)劃中，并逐年更新。質(zhì)量改進(jìn)是沒有止境的，對質(zhì)量的要求總是希望完美無缺的?！景咐?987年1月，摩托羅拉公司將其所有領(lǐng)域內(nèi)的質(zhì)量目標(biāo)設(shè)定為：到1989年提高10倍，到1991年提高100倍，到1992年達(dá)到6西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)；日本的馬自達(dá)公司發(fā)起了“552”運(yùn)動，即減少50%的庫存，減少50%的次品，生產(chǎn)力提高20%；那維亞航空公司的總裁簡卡爾森的目標(biāo)是使公司成為北歐最準(zhǔn)時(shí)的航空公司，他們所采取的相應(yīng)辦法是使用傳送帶讓顧客和行李同步到達(dá)行李認(rèn)領(lǐng)處。4．將方案轉(zhuǎn)化為有效的結(jié)果將實(shí)踐中獲得的方案轉(zhuǎn)化成有效的結(jié)果是完成變革的第四個(gè)步驟。要想實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化，就必須找出轉(zhuǎn)化成功的因素。以下列舉了四個(gè)支持將嘗試變?yōu)槌晒囊蛩兀?98。衡量標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)人都應(yīng)該能清晰地說出自己的目標(biāo)，并能理解和評估衡量自己的工作。管理層的一個(gè)基本責(zé)任就是要找出決定性的指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，首先用它們來維持和控制工序，然后再進(jìn)行改進(jìn)。利用標(biāo)準(zhǔn)和控制限額，先解決一些散碎的問題，并鞏固工序，這樣可以逐步解決一些根深蒂固的問題。198。成長空間正如音樂家希望自己的表演最完美，員工也希望提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)以滿足顧客的需要。他們失敗的原因可能是沒有得到足夠的培訓(xùn)，甚至可能是系統(tǒng)根本無法讓他們施展自己的才能。198。教育和培訓(xùn)要獲得授權(quán)并得到發(fā)展空間，員工們就需要在相應(yīng)方面接受更多的培訓(xùn)和教育，因?yàn)槿〉脵?quán)力但缺乏運(yùn)用能力，最終將導(dǎo)致混亂和災(zāi)難。198。對成果價(jià)值的認(rèn)識和鼓勵(lì)為了使員工們保持革新的動力，對他們所取得的成績進(jìn)行必要的鼓勵(lì)是很有必要的。評定和獎(jiǎng)勵(lì)質(zhì)量改進(jìn)方面有貢獻(xiàn)的人員的方法有很多種，但需要注意將內(nèi)部和外部顧客都包含到這個(gè)評定程序之中。【自檢】請根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。在全面質(zhì)量管理實(shí)施的三個(gè)階段中，特別強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)層的重要性。你對此是如何理解的？領(lǐng)導(dǎo)層的角色是否可以替代？請簡單闡述你的觀點(diǎn)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3保持動力并鞏固新文化1．質(zhì)量改進(jìn)速度加快在成功的項(xiàng)目增多后，一定要保持持續(xù)動力并鞏固新的企業(yè)文化。此時(shí)，絕大多數(shù)的員工很愿意接受新的價(jià)值觀和行動，而且還關(guān)心持續(xù)的改良是否已整合到管理層中。因此，決定性的因素是質(zhì)量改進(jìn)和項(xiàng)目增加的速度，如圖10所示。圖10 質(zhì)量改進(jìn)活動的加速隨著質(zhì)量改革越來越制度化，并被整合進(jìn)管理系統(tǒng)，管理委員會漸漸融入現(xiàn)存結(jié)構(gòu)中。戰(zhàn)略計(jì)劃的制定中包括了持續(xù)的改良，對于顧客的需求和期望也保持了長期的關(guān)注，動態(tài)質(zhì)量步入了正軌。但是，需要強(qiáng)調(diào)的是，改變組織的文化是一個(gè)類似生物學(xué)的過程，就像孵小雞一樣，雞蛋孵化成小雞需要21天，如果你加熱的太快，它就變成了煮雞蛋，因此，改變組織的文化需要花費(fèi)相當(dāng)長的時(shí)間。2．新文化的特征隨著組織變得越來越靈活和敏感，企業(yè)將出現(xiàn)新的組織文化，新的文化特征表現(xiàn)為以下三個(gè)方面：198。員工的參與和授權(quán)員工們更懂得如何努力適應(yīng)企業(yè)活動，他們在執(zhí)行和改進(jìn)本職工作上更有權(quán)威，也更負(fù)責(zé)，他們富有創(chuàng)意的建議應(yīng)得到認(rèn)同和獎(jiǎng)勵(lì)。198。不同職能部門的合作及以顧客為導(dǎo)向顧客的要求被傳達(dá)給各部門，從一線車間到后勤辦公室，導(dǎo)致了跨職能部門的重組。簡而言之，這意味著專門化程度的減小和小組合作的增多。198。專家作用的改變工序或方法設(shè)計(jì)工程師、維修小組等等專家的作用，已越來越多地變?yōu)樵陬A(yù)防性基礎(chǔ)上行使他們所負(fù)責(zé)的程序，這樣操作人員或服務(wù)人員可以在第一時(shí)間內(nèi)正確地完成工作。“鮑德里奇”大獎(jiǎng)為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和國際貿(mào)易發(fā)展的趨勢，幫助組織提高競爭力，更好地滿足顧客的需求和期待，很多國家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎(jiǎng)，比較著名的有：美國鮑德里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)（ＭＢＭＱＡ）、歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)（ＥＱＡ）和日本戴明獎(jiǎng)。鮑德里奇大獎(jiǎng)的由來20世紀(jì)80年代，美國在產(chǎn)品質(zhì)量和過程質(zhì)量方面的領(lǐng)導(dǎo)地位受到國外競爭對手的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，勞動生產(chǎn)率的增長也落后于日本等競爭對手。許多有遠(yuǎn)見的美國工商界人士和一些政府領(lǐng)導(dǎo)都意識到美國企業(yè)必須重新強(qiáng)調(diào)質(zhì)量。為了提高美國產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量管理水平，當(dāng)時(shí)擔(dān)任里根政府商務(wù)部長的馬爾科姆鮑德里奇（Ｍａｌｃｏｌｍ Ｂａｌｄｒｉｇｅ）做出了很大的努力，為了表彰他的杰出貢獻(xiàn)，美國國會于1987年決定設(shè)立全美質(zhì)量獎(jiǎng)時(shí)，就將該獎(jiǎng)命名為馬爾科姆鮑德里奇全美質(zhì)量獎(jiǎng)（Ｍａｌｃｏｌｍ Ｂａｌｄｒｉｇｅ Ｎａｔｉｏｎａｌ Ｑｕａｌｉｔｙ Ａｗａｒｄ）。鮑德里奇獎(jiǎng)的評獎(jiǎng)程序鮑德里奇獎(jiǎng)的評選工作從1988年正式開始，它的評審過程分為三個(gè)階段：第一階段接受申請，評審成績比較好的企業(yè)進(jìn)入下輪的集體評審；第二階段對成績好的企業(yè)進(jìn)行再次評審，并選擇優(yōu)秀企業(yè)作為實(shí)地考核的候選企業(yè)；第三階段對所選出的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行實(shí)地考核，評審出最優(yōu)秀的企業(yè)。鮑德里奇獎(jiǎng)共有六項(xiàng)：二家工業(yè)企業(yè)，二家商業(yè)組織和二家小型企業(yè)。但是，如果評審小組認(rèn)為沒有合格的侯選企業(yè)時(shí)，檢查員和鑒定專家并不一定要將六個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)全部頒出。目前這一獎(jiǎng)項(xiàng)由來自國家標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)協(xié)會的專家組成的小組進(jìn)行監(jiān)督管理。檢查員委員會的結(jié)構(gòu)分三層，有鑒定家、高級檢查員和檢查員，他們都是高級經(jīng)理、顧問或?qū)W者。鮑德里奇獎(jiǎng)的評選標(biāo)準(zhǔn)圖11 ＭＢＮＱＡ七要素關(guān)系圖鮑德里奇獎(jiǎng)主要從七個(gè)方面對組織進(jìn)行考核評價(jià)，總分共1000分。主要內(nèi)容如表1所示。圖11描繪了鮑德里奇獎(jiǎng)的七大要素的相互關(guān)系，尤其要注意的是動力來自高層領(lǐng)導(dǎo)，最終目的是經(jīng)營結(jié)果導(dǎo)致顧客的滿意度。表1 鮑德里奇獎(jiǎng)評獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)的主要條款及分值序 號項(xiàng) 目滿 分1領(lǐng)導(dǎo)902質(zhì)量戰(zhàn)略計(jì)劃603顧客關(guān)注及滿意度3004信息與分析805人力資源開發(fā)1506質(zhì)量保證1407質(zhì)量和操作成果180總 分1000鮑德里奇獎(jiǎng)的評獎(jiǎng)動態(tài)鮑德里奇獎(jiǎng)的評獎(jiǎng)活動至今已經(jīng)延續(xù)15年之久，實(shí)踐證實(shí)了評獎(jiǎng)活動的客觀、公正及其社會價(jià)值。在2002年4月揭曉的結(jié)果中共有5家企業(yè)獲獎(jiǎng)，其中教育領(lǐng)域的組織是首次獲獎(jiǎng)，這也說明了在美國鮑德里奇評獎(jiǎng)活動已經(jīng)深入到教育領(lǐng)域，追求卓越的質(zhì)量管理經(jīng)營理念和模式正在被越來越多的不同類型的組織所理解和廣泛運(yùn)用。部分獲獎(jiǎng)企業(yè)名單如表2所示。表2 鮑德里奇獎(jiǎng)部分獲獎(jiǎng)企業(yè)一覽表年份制造業(yè)中小型企業(yè)服務(wù)業(yè)教育類1988摩托羅拉、西屋公司全球冶金公司無無1989美林肯公司、施樂公司無無無1990卡迪拉克汽車公司、IBM沃雷斯公司聯(lián)邦速遞無1991索萊克隆公司、碩泰克公司馬龍實(shí)業(yè)無無1992德州儀器、Granite Rock無RitzCarlton酒店ATamp。T信用卡ATamp。T網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)無【本講小結(jié)】隨著市場競爭的激烈，人們對質(zhì)量的關(guān)心程度越來越高，所有人也都在共享質(zhì)量價(jià)值所帶來的好處。僅僅依靠數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法控制生產(chǎn)過程的產(chǎn)品質(zhì)量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)還需要一系列的組織管理工作，即全方位的綜合性組織管理理論和方法。全面質(zhì)量管理理論和實(shí)踐的發(fā)展，大大拓展了質(zhì)量管理學(xué)科的理論和應(yīng)用領(lǐng)域，質(zhì)量管理已從生產(chǎn)領(lǐng)域擴(kuò)展至服務(wù)領(lǐng)域，已從過去的制造業(yè)的有形物質(zhì)產(chǎn)品的質(zhì)量控制推廣到除制造業(yè)是以外的其他所有非物質(zhì)產(chǎn)品的過程之中，而且質(zhì)量策略緊密結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，各具特色，互動性越來越強(qiáng)。全面質(zhì)量管理也不再被認(rèn)為僅僅是一種研究工序的方法，還可以被應(yīng)用于整個(gè)組織系統(tǒng)的改造之中。到目前為止，全面質(zhì)量管理的理論和方法已經(jīng)被世界各國普遍認(rèn)識和廣泛應(yīng)用，國際上也已有了若干著名的質(zhì)量管理獎(jiǎng)項(xiàng)，它保證了產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量，提高了顧客的滿意程度。23 / 2