企業(yè)的收購與兼并-資料下載頁
2025-06-24 20:33本頁面
【正文】 后從自己的角度提出方案。因此，并購評估工作變得異常龐雜耗時，經常會錯過一些不應錯過的商業(yè)機會。在外部不知情人士看來，公司并購是冷靜分析與全面計算的結果，而事實上并不是這樣。公司并購決策似乎有其內在的規(guī)律，決策者在量大、節(jié)奏快的保密性工作中，傾向于促成交易。很快，推動公司并購進展的因素就轉化為促成交易的欲望。似乎交易達不成，就意味著或者暗示著失敗?；蛟S正是由于大公司在并購過程中不自覺地設置了大量障礙，才導致該公司根本沒有機會真正評估目標公司的價值，而只是費盡心機促成并購的交易實現(xiàn)。如果被收購的公司非常精明，那么他們就會知道，促成交易的捷徑就是盡量迎合專家團的各種想法。如果每個專家都同意完成交易，但具有完全不同的理由，而不是為收購者的利益考慮。那么，在收購完成并開始決定公司整合方式的時候，就會產生大量的問題。解決問題的方案大型公司如何才能避免上述問題產生呢？下面是一系列適合所有并購的通用建議，以及一些關于特定并購的專用方法。＝商業(yè)計劃組成部分通常，大型公司應該將并購規(guī)劃確立為公司商業(yè)規(guī)劃的一部分，這樣一來，每當出現(xiàn)并購機會時，公司就能有準備地迅速做出反應。公司應該成立一個獨立小組或者聯(lián)合團隊，專門負責所有與并購、撤資、合作相關的公司行為。這樣一來，公司就不再要像財務專家或者律師那樣思考，而是作為獨立的運營主體將整個程序控制在商業(yè)機會識別上，在必要時決定加快或者放慢整個程序的節(jié)奏。這種方法也會增加整個公司經驗的積累與共享。公司應該確保并購工作組與公司其他部門之間通暢的業(yè)務聯(lián)系與信息交流。公司并購不僅僅是公司戰(zhàn)略投資部門的事情，特別是并購之后的整合，要涉及到其他各個部門和方方面面。所以為了保證并購決策的正確性，公司不應僅僅依賴于專家的建議，而是應當加強部門之間溝通，使得公司內部所有部門將并購的有關信息及時反饋到并購工作組?？茖W的并購工作當一個特定的并購機會出現(xiàn)時，公司應首先設立一個小型工作組，最好選擇今后將直接負責此次收購的運營經理來領導這個工作組；其次，利用公司原先并購小組積累下來的經驗，提出與戰(zhàn)略相關的問題，進行戰(zhàn)略評估研究的規(guī)劃、準備工作；再次，讓真正的專家工作組為各自的分析負責，通過這種方式讓他們首先以經理的身份進行思考，然后再從專家的角度思考問題；最后讓公司將來與收購目標整合的部門領導負責提出最終收購建議。以上建議可以幫助收購者避免出現(xiàn)前面所討論的問題，而且可以使收購者進行真正的并購評估。并購決策的質量一次成功的并購評估最重要的特點是什么？為了評估并購決策的質量，需要在以下五個方面提出問題，如表2所示。表2 并購決策的質量評估五問五個方面問題第一方面戰(zhàn)略評估是否準確？僅僅是一些模糊的主觀臆斷，還是對于公司戰(zhàn)略對競爭力方面的影響有清晰的認識？并購對此有何影響？第二方面主要決策人士在多大程度上與公司具有相同的并購目標？并購所涉及的人士是否具有各自的、經常相互沖突的動機？第三方面關于競爭優(yōu)勢轉移與價值創(chuàng)造方面的分析是否具體現(xiàn)實？關于公司并購后的整合以及成本分析是否非?；\統(tǒng)模糊？第四方面是否清楚如何進行組織結構調整才能實現(xiàn)并購創(chuàng)造的價值？是否考慮過組織結構調整方面的問題？第五方面是否清楚整個收購發(fā)展的未來發(fā)展？或者是否只簡單地建立了靜態(tài)的規(guī)劃，而沒有對未來進行明確的規(guī)劃？并購的成敗，取決于收購者能否以令人滿意的方式回答所有上述問題。但是，在并購中經驗也起著重要的作用，這一點在化學行業(yè)和銀行業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。第六講 歐洲并購市場的現(xiàn)狀和發(fā)展在本世紀，是否會看到并購浪潮越來越大呢？是否會有更多的行業(yè)巨頭進入歐洲市場呢？對此應深信不疑。今后，將會見到越來越多的被稱為“逆向收購”的事件發(fā)生，即一家小公司收購一家大公司。與大多數歐洲公司相比，在歐洲并購市場上，許多外國跨國公司的準備更充分。看一下食品行業(yè)的情況：與美國市場相同，在未來的歐洲食品市場上有兩項決定性因素：一個是品牌，它可以抵抗來自分銷領域的價格壓力；另一個是地域覆蓋率，這個因素可以使公司在整個歐洲市場內分享經驗。在歐洲，目前幾乎沒有幾家公司同時擁有知名品牌和遍布歐洲的銷售渠道，聯(lián)合利華公司可能是個例外，其余如可口可樂公司、火星公司、科爾羅各公司的美國公司以及瑞士的雀巢公司等也都是如此。不過，現(xiàn)在已經有一批歐洲公司成為并購的先鋒，盡管他們的品牌在母國以外地區(qū)的知名度還比較低，但他們已經開始在歐洲市場上迅速擴張，這些公司有費列羅（Ｆｅｒｒｅｒｏ）、百樂順（Ｂａｈｌｓｅｎ）、巴里拉（Ｂａｒｉｌｌａ）等。從總體上看，大多數歐洲公司目前還是在其國內發(fā)展，個別大型國內公司，例如聯(lián)合里昂公司（Ａｌｌｉｅｄ Ｌｙｏｎｓ）、Ｏｒｔｉｚ Ｍｉｋｏ、溫德莫特利（Ｖａｎｄｅｍｏｏｒｔｅｌｅ）等，在其國內非常有名，但是在整個歐洲市場上已被外國跨國公司遠遠地拋在后面。更為重要的是一種健康合理的平衡：普通的并購應該更加直接高效；破壞性的并購和壟斷性的收購應該被制止。需要的是透明的、明確的規(guī)則以及公平的交易行為?！颈局v小結】本講首先回顧了歷史上的三次并購浪潮，并對現(xiàn)在正在面臨的第四次并購浪潮的特點進行了綜述。并購理論分析了兩種并購方式，財務并購和戰(zhàn)略并購的基本概念和所使用的基本手段以及并購的決策流程，并將六個步驟的決策流程定為并購決策的基本框架。然后對并購中常常出現(xiàn)的問題進行了分析，并提出了解決方案。最后，從目前歐洲并購市場現(xiàn)狀出發(fā)，提出了并購市場得以健康成長的透明、明確的規(guī)則條件。
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