企業(yè)的收購與兼并-資料下載頁
2025-06-24 20:33本頁面
【正文】 后從自己的角度提出方案。因此，并購評(píng)估工作變得異常龐雜耗時(shí)，經(jīng)常會(huì)錯(cuò)過一些不應(yīng)錯(cuò)過的商業(yè)機(jī)會(huì)。在外部不知情人士看來，公司并購是冷靜分析與全面計(jì)算的結(jié)果，而事實(shí)上并不是這樣。公司并購決策似乎有其內(nèi)在的規(guī)律，決策者在量大、節(jié)奏快的保密性工作中，傾向于促成交易。很快，推動(dòng)公司并購進(jìn)展的因素就轉(zhuǎn)化為促成交易的欲望。似乎交易達(dá)不成，就意味著或者暗示著失敗?；蛟S正是由于大公司在并購過程中不自覺地設(shè)置了大量障礙，才導(dǎo)致該公司根本沒有機(jī)會(huì)真正評(píng)估目標(biāo)公司的價(jià)值，而只是費(fèi)盡心機(jī)促成并購的交易實(shí)現(xiàn)。如果被收購的公司非常精明，那么他們就會(huì)知道，促成交易的捷徑就是盡量迎合專家團(tuán)的各種想法。如果每個(gè)專家都同意完成交易，但具有完全不同的理由，而不是為收購者的利益考慮。那么，在收購?fù)瓿刹㈤_始決定公司整合方式的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生大量的問題。解決問題的方案大型公司如何才能避免上述問題產(chǎn)生呢？下面是一系列適合所有并購的通用建議，以及一些關(guān)于特定并購的專用方法。＝商業(yè)計(jì)劃組成部分通常，大型公司應(yīng)該將并購規(guī)劃確立為公司商業(yè)規(guī)劃的一部分，這樣一來，每當(dāng)出現(xiàn)并購機(jī)會(huì)時(shí)，公司就能有準(zhǔn)備地迅速做出反應(yīng)。公司應(yīng)該成立一個(gè)獨(dú)立小組或者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)所有與并購、撤資、合作相關(guān)的公司行為。這樣一來，公司就不再要像財(cái)務(wù)專家或者律師那樣思考，而是作為獨(dú)立的運(yùn)營主體將整個(gè)程序控制在商業(yè)機(jī)會(huì)識(shí)別上，在必要時(shí)決定加快或者放慢整個(gè)程序的節(jié)奏。這種方法也會(huì)增加整個(gè)公司經(jīng)驗(yàn)的積累與共享。公司應(yīng)該確保并購工作組與公司其他部門之間通暢的業(yè)務(wù)聯(lián)系與信息交流。公司并購不僅僅是公司戰(zhàn)略投資部門的事情，特別是并購之后的整合，要涉及到其他各個(gè)部門和方方面面。所以為了保證并購決策的正確性，公司不應(yīng)僅僅依賴于專家的建議，而是應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)部門之間溝通，使得公司內(nèi)部所有部門將并購的有關(guān)信息及時(shí)反饋到并購工作組?？茖W(xué)的并購工作當(dāng)一個(gè)特定的并購機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，公司應(yīng)首先設(shè)立一個(gè)小型工作組，最好選擇今后將直接負(fù)責(zé)此次收購的運(yùn)營經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)工作組；其次，利用公司原先并購小組積累下來的經(jīng)驗(yàn)，提出與戰(zhàn)略相關(guān)的問題，進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估研究的規(guī)劃、準(zhǔn)備工作；再次，讓真正的專家工作組為各自的分析負(fù)責(zé)，通過這種方式讓他們首先以經(jīng)理的身份進(jìn)行思考，然后再從專家的角度思考問題；最后讓公司將來與收購目標(biāo)整合的部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)提出最終收購建議。以上建議可以幫助收購者避免出現(xiàn)前面所討論的問題，而且可以使收購者進(jìn)行真正的并購評(píng)估。并購決策的質(zhì)量一次成功的并購評(píng)估最重要的特點(diǎn)是什么？為了評(píng)估并購決策的質(zhì)量，需要在以下五個(gè)方面提出問題，如表2所示。表2 并購決策的質(zhì)量評(píng)估五問五個(gè)方面問題第一方面戰(zhàn)略評(píng)估是否準(zhǔn)確？僅僅是一些模糊的主觀臆斷，還是對于公司戰(zhàn)略對競爭力方面的影響有清晰的認(rèn)識(shí)？并購對此有何影響？第二方面主要決策人士在多大程度上與公司具有相同的并購目標(biāo)？并購所涉及的人士是否具有各自的、經(jīng)常相互沖突的動(dòng)機(jī)？第三方面關(guān)于競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移與價(jià)值創(chuàng)造方面的分析是否具體現(xiàn)實(shí)？關(guān)于公司并購后的整合以及成本分析是否非常籠統(tǒng)模糊？第四方面是否清楚如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整才能實(shí)現(xiàn)并購創(chuàng)造的價(jià)值？是否考慮過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方面的問題？第五方面是否清楚整個(gè)收購發(fā)展的未來發(fā)展？或者是否只簡單地建立了靜態(tài)的規(guī)劃，而沒有對未來進(jìn)行明確的規(guī)劃？并購的成敗，取決于收購者能否以令人滿意的方式回答所有上述問題。但是，在并購中經(jīng)驗(yàn)也起著重要的作用，這一點(diǎn)在化學(xué)行業(yè)和銀行業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。第六講 歐洲并購市場的現(xiàn)狀和發(fā)展在本世紀(jì)，是否會(huì)看到并購浪潮越來越大呢？是否會(huì)有更多的行業(yè)巨頭進(jìn)入歐洲市場呢？對此應(yīng)深信不疑。今后，將會(huì)見到越來越多的被稱為“逆向收購”的事件發(fā)生，即一家小公司收購一家大公司。與大多數(shù)歐洲公司相比，在歐洲并購市場上，許多外國跨國公司的準(zhǔn)備更充分。看一下食品行業(yè)的情況：與美國市場相同，在未來的歐洲食品市場上有兩項(xiàng)決定性因素：一個(gè)是品牌，它可以抵抗來自分銷領(lǐng)域的價(jià)格壓力；另一個(gè)是地域覆蓋率，這個(gè)因素可以使公司在整個(gè)歐洲市場內(nèi)分享經(jīng)驗(yàn)。在歐洲，目前幾乎沒有幾家公司同時(shí)擁有知名品牌和遍布?xì)W洲的銷售渠道，聯(lián)合利華公司可能是個(gè)例外，其余如可口可樂公司、火星公司、科爾羅各公司的美國公司以及瑞士的雀巢公司等也都是如此。不過，現(xiàn)在已經(jīng)有一批歐洲公司成為并購的先鋒，盡管他們的品牌在母國以外地區(qū)的知名度還比較低，但他們已經(jīng)開始在歐洲市場上迅速擴(kuò)張，這些公司有費(fèi)列羅（Ｆｅｒｒｅｒｏ）、百樂順（Ｂａｈｌｓｅｎ）、巴里拉（Ｂａｒｉｌｌａ）等。從總體上看，大多數(shù)歐洲公司目前還是在其國內(nèi)發(fā)展，個(gè)別大型國內(nèi)公司，例如聯(lián)合里昂公司（Ａｌｌｉｅｄ Ｌｙｏｎｓ）、Ｏｒｔｉｚ Ｍｉｋｏ、溫德莫特利（Ｖａｎｄｅｍｏｏｒｔｅｌｅ）等，在其國內(nèi)非常有名，但是在整個(gè)歐洲市場上已被外國跨國公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。更為重要的是一種健康合理的平衡：普通的并購應(yīng)該更加直接高效；破壞性的并購和壟斷性的收購應(yīng)該被制止。需要的是透明的、明確的規(guī)則以及公平的交易行為。【本講小結(jié)】本講首先回顧了歷史上的三次并購浪潮，并對現(xiàn)在正在面臨的第四次并購浪潮的特點(diǎn)進(jìn)行了綜述。并購理論分析了兩種并購方式，財(cái)務(wù)并購和戰(zhàn)略并購的基本概念和所使用的基本手段以及并購的決策流程，并將六個(gè)步驟的決策流程定為并購決策的基本框架。然后對并購中常常出現(xiàn)的問題進(jìn)行了分析，并提出了解決方案。最后，從目前歐洲并購市場現(xiàn)狀出發(fā)，提出了并購市場得以健康成長的透明、明確的規(guī)則條件。
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