【正文】 制的主要環(huán)節(jié)第一，堅持不懈地開展內(nèi)控綜合評價工作。從制度建設(shè)、制度執(zhí)行、制度保障三大系統(tǒng)對各機(jī)構(gòu)、各崗位和各項經(jīng)營實施全面監(jiān)督反饋，保障各項規(guī)章制度的貫徹落實。第二，對關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵環(huán)節(jié)要全程監(jiān)控，重點防范，及時發(fā)現(xiàn)和排除風(fēng)險隱患苗頭。第三，對有章不循、違規(guī)操作行為和發(fā)生風(fēng)險、造成損失的，要實行嚴(yán)厲的紀(jì)律和經(jīng)濟(jì)處罰，追究有關(guān)人員的責(zé)任。第四，充分發(fā)揮審計部門管理功能。上級審計部門應(yīng)加強(qiáng)對下級審計部門管理和指導(dǎo)。在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，逐步建立起對總行一級法人負(fù)責(zé)、實行垂直領(lǐng)導(dǎo)和下審一級。 發(fā)揮業(yè)務(wù)部門自律監(jiān)管職能是完善內(nèi)控機(jī)制的重要保障業(yè)務(wù)部門自律監(jiān)管的主要對象是下一級分支機(jī)構(gòu)的對口業(yè)務(wù)部門、崗位及其業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。其具體內(nèi)容由各業(yè)務(wù)部門根據(jù)各自的業(yè)務(wù)特點及其風(fēng)險防范的客觀要求而設(shè)定，各業(yè)務(wù)部門要以書面形式建立自律監(jiān)管責(zé)任制，明確監(jiān)管責(zé)任。對沒有按規(guī)定要求進(jìn)行檢查或檢查走過場、其間發(fā)生違法違規(guī)問題，或?qū)z查中發(fā)現(xiàn)的重大問題隱瞞不報的，視情節(jié)輕重追究檢查人員或有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的失職責(zé)任，以充分發(fā)揮第二道防線的監(jiān)督保障作用。 加快電子化建設(shè)是實施內(nèi)控監(jiān)督的重要途徑通過計算機(jī)程序編制，設(shè)定權(quán)限指令，控制超越權(quán)限、違規(guī)操作。通過程序操作，有效防范因操作人員人為因素而導(dǎo)致業(yè)務(wù)的失誤，防范道德風(fēng)險。用電子眼替代人眼，從而減少內(nèi)控崗位和環(huán)節(jié)，節(jié)約人力資源，降低內(nèi)控成本。通過網(wǎng)絡(luò)解決手工難以控制的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，提高內(nèi)部控制的廣度和深度。 提高隊伍素質(zhì)是完善內(nèi)控機(jī)制的根本各級行領(lǐng)導(dǎo)班子成員要增強(qiáng)法制意識和風(fēng)險意識，帶頭學(xué)習(xí)規(guī)章制度、熟悉規(guī)章制度，規(guī)范遵守規(guī)章制度，自覺接受員工監(jiān)督。廣大一線員工是各項業(yè)務(wù)的直接經(jīng)辦者，是防范經(jīng)營風(fēng)險的基礎(chǔ)，稍有不慎，就會出現(xiàn)差錯，給銀行帶來風(fēng)險、造成損失。因此，必須堅持以人為本，加強(qiáng)一線員工的內(nèi)控制度教育，加強(qiáng)思想業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷更新員工的知識，建立一套行之有效的上崗制度、強(qiáng)制休假制度、輪崗交流制度，激勵員工提高自身素質(zhì)，最大限度地調(diào)動廣大員工的積極性，造就一支政治過硬、業(yè)務(wù)精通、敬業(yè)奉獻(xiàn)有效防范風(fēng)險的高素質(zhì)員工隊伍。 促進(jìn)農(nóng)行的集約化經(jīng)營 資產(chǎn)集約化集中信貸審批權(quán)，集中資金保重點。收縮基層營業(yè)所信貸審批權(quán)力，把有限的資金用在刀刃上。優(yōu)化配置增量，調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)。在執(zhí)行產(chǎn)業(yè)政策的前提下，實行三個傾斜，即向有效益，有市場，信譽(yù)高的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)傾斜；向開發(fā)區(qū)，三資企業(yè)等新的經(jīng)濟(jì)增長點傾斜；向科技含量高的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)傾斜。千方百計盤活資產(chǎn)存量，采取分類指導(dǎo)，區(qū)別對待的政策，一廠一策，消化不良貸款，提高信貸資產(chǎn)質(zhì)量。 負(fù)債集約化第一，改變過去那種以增量為唯一目標(biāo)的粗放式，在實現(xiàn)存款增量中，必須注意存款結(jié)構(gòu)，提高低成本資金占比。增加總量，調(diào)整結(jié)構(gòu)，二者不可偏廢。第二，改變過去那種認(rèn)為組織資金是存款部門的事，要發(fā)揮全行抓存款的整體功能，并試行資金內(nèi)部計價重點考核低成本存款占比率和市場占有率。第三，要改變過去那種依靠有獎儲蓄和高息攬儲的競爭方式，要加大攻關(guān)力量，依靠全方位攻關(guān)和深層次的服務(wù)贏得顧客，提高服務(wù)質(zhì)量，樹立良好的企業(yè)形象。 網(wǎng)點集約化首先，統(tǒng)籌規(guī)劃，合理布局。按經(jīng)濟(jì)區(qū)劃和經(jīng)濟(jì)流向設(shè)置網(wǎng)點，對現(xiàn)有網(wǎng)點進(jìn)行分類排隊，計算保本的存貸款業(yè)務(wù)量，以效益定取舍。其次，按照“四個一批”的思想，調(diào)整網(wǎng)點布局，加強(qiáng)網(wǎng)點建設(shè)。第一，撤并一批。對那些地域偏僻，業(yè)務(wù)量小，扭虧無望的網(wǎng)點就近撤并。第二，搬遷一批。由經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)、地域較差的地方，搬到經(jīng)濟(jì)條件好、地理位置優(yōu)越的地方。第三，改建一批。對經(jīng)營環(huán)境好，業(yè)務(wù)潛力大的老網(wǎng)點，擴(kuò)大營業(yè)面積和配備現(xiàn)代化設(shè)置，增強(qiáng)其競爭力。第四，增設(shè)一批。選擇地理位置優(yōu)越的地點增設(shè)一批網(wǎng)點，增強(qiáng)農(nóng)業(yè)銀行的整體競爭力。 人才集約化嚴(yán)格控制人員過快增長，提高人員素質(zhì)，改變過去那種農(nóng)行干部“近親繁殖”，造成隊伍素質(zhì)差的問題，引進(jìn)競爭機(jī)制。實行干部聘任制和職工合同制；建立嚴(yán)格的政績考核制度，促進(jìn)干部能上能下。打破分配上的平均主義，建立激烈機(jī)制，把工作業(yè)績的好壞與個人物質(zhì)利益掛鉤，拉開收人分配差距。要特別注重人才開發(fā)和人才使用，逐步建立以人為本的現(xiàn)代銀行管理新機(jī)制，迎接跨世紀(jì)更激烈競爭的挑戰(zhàn)。 管理集約化第一，管理體制上，改變過去那種“三級管理，一級經(jīng)營”的體制，實行集中管理，分級經(jīng)營的體制，加大直屬經(jīng)營的比重，精簡管理職能，由管理型向經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變。第二，全面推行資產(chǎn)負(fù)債比例管理，使資金營運真正做到總量平衡，結(jié)構(gòu)對稱，三性協(xié)調(diào)，改變過去那種單純追求貸款規(guī)模，不重視資產(chǎn)質(zhì)量和效益的模式，建立發(fā)展與約束相統(tǒng)一，三性結(jié)合的經(jīng)營模式，推動信貸資金經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變。第三，改革傳統(tǒng)的信貸管理體制，推行信貸風(fēng)險管理，實行審貸分離制度，科學(xué)測定貸款的風(fēng)險權(quán)重，按風(fēng)險度確定是否發(fā)放貸款并建立相應(yīng)的貸款風(fēng)險預(yù)防、消化、分散和補(bǔ)償?shù)臋C(jī)制，提高信貸資產(chǎn)質(zhì)量。第四，規(guī)范財務(wù)制度，加強(qiáng)財務(wù)管理，以資金、成本、利潤為主要指標(biāo)，建立集約化經(jīng)營的目標(biāo)管理體系，實行資金內(nèi)部有償使用，健全基層處所的相對獨立核算，構(gòu)建集約化經(jīng)營的微觀基礎(chǔ)，逐步實現(xiàn)提高資產(chǎn)質(zhì)量前提下的利潤最大化。 改革模式研究 “省域分拆”方案其核心思想是將農(nóng)行現(xiàn)有的一級分行按省為單位改制為具有獨立法人資格的區(qū)域性商業(yè)銀行；農(nóng)總行不是撤銷，而是改組為專門從事清算和銀行卡等服務(wù)、并參股各省農(nóng)行的“農(nóng)業(yè)銀行投資有限公司”（下稱“農(nóng)銀投資”），形成兩級法人結(jié)構(gòu)。如果該方案進(jìn)入操作階段，大致將分為五步實施。第一步是界定各省農(nóng)行的權(quán)益與資產(chǎn)。這將涉及農(nóng)行現(xiàn)有的所有者權(quán)益、在央行存款等的分配問題。第二步是各省分行處置不良資產(chǎn)。在這一步中將借鑒農(nóng)信社改革的思路，即地方政府將參與不良資產(chǎn)處置。第三步是由匯金公司對分拆的各省農(nóng)行進(jìn)行注資。第四步是將農(nóng)總行改制為農(nóng)銀投資，由各省農(nóng)行按一定比例投資入股形成，農(nóng)銀投資將專門為各省農(nóng)行提供銀行卡、清算等集中服務(wù)。第五步是各省農(nóng)行將分批改造為股份制商業(yè)銀行，采取先期試點、逐步推廣的方式。在這一步中，將引入民營資本、外資等參與改革[15]。 “主輔分離”方案 此方案為參考建行股改模式的“主輔分離”方案，即將農(nóng)行的核心金融業(yè)務(wù)組建成為“農(nóng)行股份有限公司”；另組建農(nóng)銀投資，承接自辦實體、對外投資等非核心業(yè)務(wù)，同時持有“農(nóng)行股份有限公司”部分股權(quán)；并由匯金公司分別注資農(nóng)行股份有限公司和農(nóng)銀投資?！? 然而，該方案實施與否還有另外兩個顧慮：其一，方案僅由匯金公司注資，如果財政部堅持要持有部分股份的話，方案就需要修訂；其二，農(nóng)行非金融核心業(yè)務(wù)中并沒有像建銀投資旗下的中金公司一樣的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，新組建的農(nóng)銀投資在業(yè)務(wù)定位、發(fā)展方向等方面較難運作。 “整體改制”財政部持股方案 根據(jù)該方案，農(nóng)行將首先剝離支農(nóng)專項貸款；其次處置不良資產(chǎn)；然后由財政部和匯金共同注資；隨后成立股份公司；尋找外部戰(zhàn)略投資者；最后整體上市。 而該方案最大的特點即是股改后的農(nóng)行由財政部和匯金公司共同持有股份。正因此，知情人士稱財政部傾向于支持該方案。 然而，整體改制所要付出的巨大成本（如處置不良資產(chǎn)及注入資本金）以及尋找戰(zhàn)略投資者的難度，也讓方案制定者猶豫再三。 “區(qū)域分拆”方案該方案的核心是選擇農(nóng)行排名靠前的分行組建成立新的銀行，而資產(chǎn)質(zhì)量、效益指標(biāo)等較差的分行暫時剩余；再對新銀行進(jìn)行剝離不良資產(chǎn)、注資等改革之后，再陸續(xù)將剩余的分行納入進(jìn)來。結(jié) 論入世過渡期是我國對銀行業(yè)進(jìn)行調(diào)整與改造的關(guān)鍵時期，過渡期后，中國銀行業(yè)的競爭形勢會日趨激烈。目前中國農(nóng)業(yè)銀行的整體競爭力較弱，面對日趨激烈的競爭環(huán)境，中國農(nóng)業(yè)銀行當(dāng)前的緊迫任務(wù)是進(jìn)行銀行產(chǎn)權(quán)制度、公司治理結(jié)構(gòu)改革，提高整體競爭力。目前我國農(nóng)業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)關(guān)系比較模糊，競爭實力較弱，經(jīng)營效率不高，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不夠健全，有必要對其進(jìn)行股份制改造。但是，對農(nóng)業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造并非易事，因為存在較多的障礙。要使農(nóng)業(yè)銀行的股份制改造得以順利進(jìn)行，首先必須解決農(nóng)業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度和內(nèi)部控制制度以及信貸資產(chǎn)質(zhì)量問題。根據(jù)中國農(nóng)業(yè)銀行的具體實際，對中國農(nóng)業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造宜采取以下具體的方案之一：“省域分拆”方案；“主輔分離”方案；“整體改制”財政部持股方案；“區(qū)域分拆”方案。在我國四大國有商業(yè)銀行陸續(xù)在海外和內(nèi)地上市的大背景下，中國農(nóng)業(yè)銀行的改制和上市將成為必然。在各方的努力下，在政府的政策支持下，中國農(nóng)業(yè)銀行的改制會取得成功，上市只是時間問題。 參考文獻(xiàn)1 譚諾．新世紀(jì)中小商業(yè)銀行生存與發(fā)展[M]．北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社．2001，124～1302 姜波克，李軍．產(chǎn)權(quán)組織制度的創(chuàng)新：中國銀行改革道路的探索與反思[J]．金融與保險．2001，(6)：70～723 吳曉求．四大銀行上市可增加資本市場厚度[J]．現(xiàn)代商業(yè)銀行．2002，(8)：23～264 張紅梅．四大銀行靠近上市門檻[J].現(xiàn)代商業(yè)銀行．2002，(8)：26～275 Dong exchange policy and banking reform in China[J]．CHINAMONEY MAY，2005，(5)：16～176 吳敬璉．銀行改革，中國金融改革的重中之重[J]．經(jīng)濟(jì)管理文摘．2002，(20)：20～247 米建國，李揚等．構(gòu)建完善的銀行服務(wù)市場基礎(chǔ)[J]．金融與保險．2002，(6)：120～1238 Chris Matten．Management bank capitalcaptial allocation and performance measurement[M]．John Wiley and Sons Ltd，2000，20～249 謝平，焦瑾璞．中國商業(yè)銀行改革[M]．北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社．2002，71～7810 張石．農(nóng)行正被審計署調(diào)查[J]．證券市場周刊．2005，(9)：15～1611 王春娟．談國有商業(yè)銀行的股份制改造[J]．技術(shù)經(jīng)濟(jì)．2003，(7)：30～3212 張彥，張維．加入WTO后國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)制度的深層次探討[J]．現(xiàn)代管理科學(xué)．2003，(1)：68～6913 方松，張書人，謝朝華．國有商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)問題探討[J]．上海財經(jīng)大學(xué)學(xué)報．2002，(12)：46～5114 陳婷，王長江，劉軍．銀行國有產(chǎn)權(quán)與金融發(fā)展的實證分析[J]．國際金融．2003，(9)：30～3515 Allen Franklin Do．Financial Institutions Matter [M]．Journal of Finance．2004，90～112致　 謝本論文得以順利完成要感激我的導(dǎo)師——龐海峰老師，從論文的選題到反復(fù)的修改以致最后的完成。龐老師都給予了許多細(xì)心的指導(dǎo)。對于我而言，龐老師是一位治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)者，認(rèn)真負(fù)責(zé)的導(dǎo)師。從他的身上，我不僅學(xué)習(xí)了寶貴的知識，更學(xué)習(xí)到了一種孜孜不倦，不斷向上的生活態(tài)度和工作態(tài)度