【正文】 家，分別為法國電信移動FTM、SFR和Bouygues Tele。圖表 32：法國移動運營商用戶發(fā)展情況運營商用戶數(shù)（萬）市場份額用戶凈增數(shù)增長率FTM%%%SFR%%%Bouygues Tele%%%合計100%100%圖表 33：法國2001年4月1日移動市場份額圖表 34：法國各運營商移動用戶發(fā)展情況６、日本日本的電信市場基本上可分為本地、長途和國際通信以及移動電話和PHS終端。在1999年7月重組為NTT East和NTT West東、西兩個地區(qū)公司，經(jīng)營長途與國際通信的NTT Com公司以及經(jīng)營移動電話和PHS的NTT DoCoMo，在它們上面成立了NTT控股公司，由它來管理這些公司。由此形成NTT集團公司（NTT Group）。專門經(jīng)營國際通信的KDD公司緊隨其后，先在1998年12月與Teleway公司合并，然后在2000年10月又與長途通信公司DDI及移動通信公司IDO合并為KDDI公司，成為僅次于NTT的日本第二大全方位通信公司。與此同時，經(jīng)營長途與國際通信的日本電信公司（Japan Tele）則和一家移動電話公司（JPhone Group）合并成為JT集團公司。日本的移動通信公司經(jīng)過重組以后，現(xiàn)在形成了DoCoMo、DDI和JPhone三大集團。圖表 35：日本蜂窩移動運營商用戶發(fā)展情況運營商用戶數(shù)市場份額增長率NTT Doo3093400024621451%%%Jphone87489006826396%%%DDI Cellular62230005644535%%%IDO39450003411091%%%TuKa Cellular36906002990841%%%合計5354150043494314%100%100%圖表 36：日本2000年6月30日蜂窩市場份額圖表 37：日本各運營商蜂窩用戶發(fā)展情況７、香港香港主要的移動運營商有六家，分別是Hutchison、新世界電話公司、PCCW HKT、Peoples Telephone、SmarTone、Sunday通信公司，至2000年9月，%，、43萬、市場份額如下圖所示。圖表 38：香港移動市場８、新加坡新加坡市場共有三家移動公司，分別是新加坡電信、MobileOne、Starhub，至2000年9月，%，各公司用戶分別為120萬、市場份額如下圖所示。圖表 39：新加坡移動市場第二部分 各主要運營商發(fā)展情況一、業(yè)務(wù)發(fā)展情況全球化發(fā)展策略隨著電信市場的開放和競爭的發(fā)展，各運營商已不局限于國內(nèi)市場，其用戶發(fā)展和業(yè)務(wù)推廣都立足于全球。以全球最具影響力的移動運營商Vodafone為例，其業(yè)務(wù)范圍已遍及全球5大洲的25個國家，Vodafone的用戶增長、地區(qū)擴張和新業(yè)務(wù)發(fā)展緊密相連。至2000年底，Vodafone全球用戶總數(shù)為7870萬，歐洲用戶數(shù)超過4600萬，而英國本土用戶僅為1024萬，不及全球用戶的1/7。Vodafone計劃到2002年，全球蜂窩用戶數(shù)達到10億，市場占有率為25％，在全球30個國家開展蜂窩移動運營業(yè)務(wù)。德國電信目前是歐洲最大的全面電信業(yè)務(wù)提供商，它在29個國家和地區(qū)擁有71個分公司、子公司、聯(lián)盟公司和合資公司，也是名副其實的全球化電信運營集團。法國電信的策略是立足歐洲，面向全球。至2000年底，法國電信的移動業(yè)務(wù)已經(jīng)進入全球21個國家的市場。法國電信計劃到2003年，50%的收入來自法國之外。 為推進全球化的發(fā)展進程，NTTDoCoMo將以移動通信事業(yè)和移動多媒體事業(yè)為兩大支柱，積極與海外運營公司進行合作，并向其出資，進行資本合作，謀求企業(yè)價值最大化。一方面，今后 DoCoMo將充分利用Imode等移動多媒體業(yè)務(wù)已有的優(yōu)勢，與海外公司合作，特別是要開展與海外內(nèi)容提供商等的合作，實現(xiàn)資源共享，謀求企業(yè)利益最大化。另一方面，DoCoMo還將進一步在全球推動IMT2000等技術(shù)的實用化，強化DoCoMo的國際競爭力，與合作方實現(xiàn)雙贏。NTTDoCoMo計劃主要以歐洲、亞太和北美三個地區(qū)為核心，根據(jù)各地區(qū)的具體情況進行投資，并在投資的同時，參與經(jīng)營，并進行技術(shù)轉(zhuǎn)讓。各大運營商的全球化戰(zhàn)略一般通過購并行為來不斷實施，在風(fēng)靡全球的購并浪潮中，各大運營商都不甘落后，并購的重點是移動和互聯(lián)網(wǎng)公司。如德國電信2000年度重要的擴展行為之一是與美國VoiceStream公司的合并，從而獲得了拓展美國移動市場的機遇；法國電信2000年以432億歐元的天價從Vodafone手中收購了Orange公司，并將Global One收于旗下。圖表 40：10大運營商服務(wù)區(qū)域比較公司名稱主要業(yè)務(wù)范圍母公司所在國家至2000年底在多少個國家的運營公司中占有股份至2000年底全球用戶數(shù)ATamp。T長話、市話、視頻、無線和數(shù)據(jù)等美國80多個移動用戶1500萬Verizon長話、市話、無線、數(shù)據(jù)、因特網(wǎng)業(yè)務(wù)等美國44移動用戶2700萬BellSouth市話、長話、數(shù)據(jù)、移動、視頻等美國164400萬Vodafone移動業(yè)務(wù)英國257870萬英國電信本地、長途和國際通信業(yè)務(wù)、移動通信、因特網(wǎng)業(yè)務(wù)和IT解決方案英國德國電信固定語音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、移動業(yè)務(wù)、Internet業(yè)務(wù)等德國29移動用戶170萬法國電信固定語音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、移動業(yè)務(wù)、Internet業(yè)務(wù)、有線電視廣播業(yè)務(wù)等法國217700萬；其中移動用戶數(shù)3310萬NTT Doo移動業(yè)務(wù)日本今后將主要以歐洲、亞太和北美三個地區(qū)為核心進行投資。香港電訊國際電信、本地電信、移動、互聯(lián)網(wǎng)和交互多媒體業(yè)務(wù)等香港有8個分公司；在18個國家設(shè)有25個辦事處新加坡電信固定、無線和Internet平臺上提供的話音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)新加坡超過20個（）用戶發(fā)展和新業(yè)務(wù)推廣策略圖表 41：各大運營商用戶發(fā)展和新業(yè)務(wù)推廣策略比較公司名稱主要策略ATamp。T(1) 以用戶為中心，注重服務(wù)質(zhì)量。(2）制訂優(yōu)惠資費措施推廣普通業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)；根據(jù)不同時段和市場需求隨時調(diào)整資費。(3) 以免費措施推廣寬帶新業(yè)務(wù)。(4) 尋求聯(lián)合伙伴以增強市場競爭力。(5)及時推出改革措施，增強競爭實力；重組機構(gòu)以適應(yīng)競爭。Verizon（1）綜合前Bell Atlantic和GTE各方面的優(yōu)勢，在一個品牌下發(fā)展各種服務(wù)。（2）在全球范圍提供“一站購齊”的服務(wù)方式。（3）重視用戶服務(wù)質(zhì)量。BellSouth（1）實施“一攬子”服務(wù)方案，以一份帳單和單一號碼提供包括因特網(wǎng)業(yè)務(wù)、無線業(yè)務(wù)、尋呼業(yè)務(wù)和帶有呼叫功能的本地電話業(yè)務(wù)。（2）走聯(lián)盟之路，重視與其它公司的聯(lián)盟。（3）在移動通信業(yè)務(wù)方面除了向用戶提供優(yōu)惠的資費政策之外，還提供多樣性的服務(wù)，例如提供交互式的移動消息業(yè)務(wù)，提供捆綁式業(yè)務(wù)等。（4）重視發(fā)展IP業(yè)務(wù)、寬帶和國際業(yè)務(wù)。Vodafone（1）品牌歸一。（2）全方位的銷售策略。（3）定價策略。（4）用戶至上策略。（5）新業(yè)務(wù)首先在業(yè)務(wù)量大、大城市和人口密集區(qū)引入。英國電信（1）公司業(yè)務(wù)的重新定位。（2）將英國的國內(nèi)固定網(wǎng)業(yè)務(wù)將分為批發(fā)和零售兩大部門，充分考慮到不同的用戶需要，針對不同需要提供不同的服務(wù)，體現(xiàn)了“抓大不放小”的思路。（3）積極推動全球化移動通信服務(wù)。（4）BT Cellnet將擴展消費者GPRS業(yè)務(wù)。（5）BT提出新計劃加速本地環(huán)路非捆綁。德國電信（1）用戶細分。（2）在推廣新業(yè)務(wù)方面各部門相互協(xié)作，交叉推廣。（3）為大用戶提供培訓(xùn)，重視大用戶。法國電信（1）與用戶建立伙伴關(guān)系。（2）細分用戶，理順用戶層。（3）一站購齊。（4）創(chuàng)新策略，創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在技術(shù)上，還包括新產(chǎn)品的研發(fā)，用戶關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)、管理和組織的創(chuàng)新。（5）；零活的資費策略。（6）品牌策略。NTT Doo（1）低價格進入策略。（2）創(chuàng)造并刺激需求。（3）準(zhǔn)確的用戶定位。（4）資費方案多樣化。（5）各種優(yōu)惠措施。（6）擴大分銷渠道。（7）廣告策略。（8）重視發(fā)展大用戶，成立專門的服務(wù)機構(gòu)。香港電訊（1)圍繞中國進行。（2）擴展到亞洲的其他地區(qū)。（3）從數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)獲得高增長。（4）統(tǒng)一品牌。新加坡電信（1）努力拓展地區(qū)通信。（2）大力發(fā)展數(shù)據(jù)通信。（3）不斷推出新的業(yè)務(wù)服務(wù)。（4）通過擴大投資增加業(yè)務(wù)發(fā)展。綜合各大運營商的經(jīng)驗，用戶發(fā)展和新業(yè)務(wù)推廣策略可以總結(jié)如下：（1）全方位的銷售策略：如Vodafone 的銷售渠道包括分銷公司、Vodafone零售店等。在英國，Vodafone 的分銷公司極大地推動了業(yè)務(wù)的發(fā)展，約63%的合同用戶是分銷公司發(fā)展的。NTTDoCoMo業(yè)務(wù)的分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋了諸多商社、通信設(shè)備公司、家電量販店、大型商場、電話業(yè)務(wù)代售點和ISP等，這些分銷商通過與NTTCoCoMo訂立合約，為NTTDoCoMo代銷各種業(yè)務(wù)。通過分銷渠道代售各種業(yè)務(wù)主要與兩個優(yōu)勢：第一、可以發(fā)展到NTTDoCoMo難以接觸到的用戶，第二、與直銷相比，成本更低、效率更高。據(jù)統(tǒng)計，分銷商的銷售成本是直銷成本的1/16。（2）品牌歸一策略：Vodafone從2001年開始強調(diào)品牌建立的工作，計劃在2002年，在全球建立Vodafone的單一品牌，將目前眾多的品牌歸一。從2001年1月開始，Vodafone品牌將與歐洲現(xiàn)有Vodafone所屬品牌并行，開始向單一品牌戰(zhàn)略的過渡。到2004年，建立領(lǐng)先的Vodafone全球品牌。目前PCCW銷售的業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)品牌各不相同。香港電訊移動電話品牌有3個，即10One2Free、1＋1，為本港市場提供移動電話服務(wù)。產(chǎn)品和業(yè)務(wù)是質(zhì)量和可靠性的保證，PCCW計劃在消費者中建立一個高質(zhì)量的業(yè)務(wù)品牌。(3)用戶細分和用戶定位：Imode業(yè)務(wù)取得成功的一個主要原因就是對用戶進行了準(zhǔn)確的定位。Imode業(yè)務(wù)主要定位于24－30歲之間的年輕人，尤其是25－30歲之間的女性，并根據(jù)這個年齡段的特點，量身定做了各種業(yè)務(wù)，如用Imode收集進行圖片下載、收發(fā)郵件、聽音樂、打游戲、拼卡通等?，F(xiàn)在風(fēng)行的imode已成了igeneration一代必不可少的裝備。德國電信將用戶細分為五個層次， DT針對不同用戶群提供不同的業(yè)務(wù)，其中超大用戶由子公司TSystem負(fù)責(zé)。TSystem為大用戶提供全面的電信解決方案，在充分了解掌握大用戶信息的基礎(chǔ)上，根據(jù)大用戶的通信需求，為大用戶提供全面的一攬子電信解決方案。(4)定價策略：在移動電話方面，NTTDoCoMo推出多種資費套餐，供用戶選擇，從而吸引了不同層次用戶的需求。還通過各種優(yōu)惠措施，如降低基本使用費、通話費、增加打折業(yè)務(wù)、客戶在更換機型時予以優(yōu)惠等各種措施，以吸引新用戶。 以各種資費優(yōu)惠措施來推廣普通業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)是ATamp。T的一種競爭手段，在資費上不是簡單地實施降價，而是根據(jù)用戶對象，從用戶生活方便和時段來提供優(yōu)惠政策。(5)以用戶為中心，注重服務(wù)質(zhì)量：Verizon非常重視用戶服務(wù)質(zhì)量，在總部設(shè)有一個用戶服務(wù)中心，負(fù)責(zé)有效和快速解決所有用戶申訴問題，該中心具有跨地區(qū)解決問題的權(quán)力；ATamp。T擴大了對用戶承諾的業(yè)務(wù)質(zhì)量范圍，允許用戶使用國際國內(nèi)話費合一的帳單；在Vodafone的網(wǎng)絡(luò)范圍內(nèi)，保證24小時的無縫連接，保證為用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)；Ft將“與用戶建立伙伴關(guān)系”作為公司的理念之一。（6）一站購齊：隨著電信業(yè)務(wù)的發(fā)展，電信全球化的趨勢越來越明顯。Global One在對跨國公司提供全球性電信服務(wù)時提出了“一站購齊（onestop shopping）”的概念，它是指跨國公司不論有什么問題、處理什么事務(wù)，如申請業(yè)務(wù)、計費付費等，只要在一個地方使用當(dāng)?shù)卣Z言與當(dāng)?shù)氐碾娦牌髽I(yè)聯(lián)系，就能得到解決，大大方便了跨國公司。(7)創(chuàng)造并刺激需求：以PHS業(yè)務(wù)為例，DoCoMo不斷開發(fā)新業(yè)務(wù)，并推出了移動電話和PHS的復(fù)合終端，以及利用IMT2000提供音樂下載和圖像下載等業(yè)務(wù)。對于下降的需求，公司積極分析需求下降的原因，并判斷通過改變業(yè)務(wù)特性、尋找新的目標(biāo)市場或加強有效溝通等手段重新刺激需求。以尋呼業(yè)務(wù)為例，DoCoMo為阻止無線尋呼業(yè)務(wù)加速度下滑的趨勢，不斷開發(fā)新業(yè)務(wù)，1999年2月以后，陸續(xù)推出了主叫付費業(yè)務(wù)、會員制信息業(yè)務(wù)等。移動業(yè)務(wù)資費根據(jù)用戶群的不同，各公司都提供了多種多樣的資費選擇，其中典型的是ATamp。T的單一費率。ATamp。T于1998年5月率先在移動領(lǐng)域推出“單一費率”（digitalonerate），這種費率主要包括以下組成部分：把大量的通話費捆綁到固定月租費中，繳納一定月租費后，在一定限度內(nèi)每分鐘通話費非常便宜，而且本網(wǎng)內(nèi)部通話無長途話費和漫游話費，漫游到其他運營者網(wǎng)絡(luò)時漫游費也有所降低。從移動資費的整體發(fā)展情況來看，移動資費呈下降趨勢。以德國電信移動子公司TMobil為例，移動電話資費變化情況：、。法國電信的移動資費近年來呈下降趨勢，，到2000年，其平均資費一般在2法郎/分鐘左右。在移動資費政策方面，由于這些國家的市場競爭程度頗高，政府對移動通信公司沒有刻意進行資費限制，一般由各公司自己定價。因為政府與企業(yè)間的共識是，對于競爭行業(yè)，市場完全有能力調(diào)節(jié)資費價格。如果資費過低，運營公司收入減少，企業(yè)將虧損；如果資費過高，運營公司市場份額下降，將影響企業(yè)的發(fā)展。因此在行業(yè)和價格自律的條件下