【正文】 公司－－波導與摩托羅拉的差距　　波導的歷史只有十年，而摩托羅拉已經(jīng)近八十年了。十分有意思的是，正當波導雄心勃勃地計劃美好未來的時候，摩托羅拉卻在除中國外的市場困境中苦苦掙扎。2001年摩托羅拉以313億人民幣的銷售收入取代了連續(xù)九年名列榜首的上海大眾，成為在華外商投資企業(yè)的“新科狀元”，與此同時，美國摩托羅拉總部卻再次宣布裁員，使得摩托羅拉公司在過去16個月內(nèi)的累計裁員人數(shù)達到原先員工總數(shù)的1／3。按摩托羅拉自己的預期，電信客戶大幅削減開支將導致2002年營收較2001年減少5％至10％，但產(chǎn)業(yè)分析家稱這還是一個樂觀的估計。 　　與此同時，波導計劃2002年的銷量要達到500萬，比上年翻一番，2003年銷量將達到800萬臺，2004年將是1000萬臺，成為國產(chǎn)手機業(yè)的老大。據(jù)波導自己宣稱，ＧＳＭ和ＣＤＭＡ這兩種手機的生產(chǎn)線都已在新廠區(qū)安裝好，只等大展鴻圖。另一方面，波導與韓國合資成立了杭州波導永友通信有限公司，該合資公司并不生產(chǎn)手機或手機配件，而是準備投資基站等無線通信設備。這似乎表明，在手機上躊躇滿志的波導并不滿足于做“手機大王”，而是要做“電信大王”。 　　然而，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠的掙扎。如果你分別與摩托羅拉和波導的員工交談，也許會有完全不同的感覺：處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年后的波導會是什么樣子。 　　這就是一家只有十年歷史的“高速發(fā)展公司”波導，與一家有近八十年歷史的“世界級企業(yè)”摩托羅拉的差別所在，對這種差別的領悟，也許需要波導這樣的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看來，這種領悟才是真正的戰(zhàn)略思考。 用什么凝聚人心：摩托羅拉商業(yè)化的大家庭 　　遵守職業(yè)及商業(yè)道德是摩托羅拉工作標準中最基本的一條，再好的領導，再好的經(jīng)理，再好的員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，就不合格。 　　在摩托羅拉，一個領導者首要的責任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人提供可以學習的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進行再創(chuàng)造。 　　1928年，保爾高爾文（Ｐａｕｌ Ｇａｌｖｉｎ）在芝加哥創(chuàng)建了高爾文制造公司，產(chǎn)品是汽車收音機。1947年，保爾高爾文將其改名為Ｍｏｔｏｒｏｌａ。他的兒子鮑伯高爾文（ＢｏｂＧａｌｖｉｎ）在1964年成為摩托羅拉ＣＥＯ。鮑伯高爾文是一個正直而平易近人的人，這使得他的領導風格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領導者：做一個好的傾聽者”，他總是去關注那些被高級經(jīng)理們忽視了的雇員，就像父母對待子女一樣，力圖讓每個員工在摩托羅拉都受到平等的對待。 　　鮑伯高爾文這種家庭式的管理風格，深深體現(xiàn)在摩托羅拉的制度與文化系統(tǒng)中。1970年，他帶領摩托羅拉開發(fā)了一套名為“參與管理項目（ＰａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ ＰｒｏｇｒａｍＰＭＰ）”的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)將員工分為若干小組，讓每個小組討論如何提高生產(chǎn)效率與存在的問題，然后每個小組推舉一個代表去匯報他們的成果，優(yōu)秀的小組將會受到特別的獎勵。如果一個人在摩托羅拉工作十年以上，那么未經(jīng)鮑伯高爾文的親自批準，就不可能被解雇。摩托羅拉對自己最自豪的稱謂是“大家庭”（這也是摩托羅拉內(nèi)部報紙的名字），摩托羅拉奉為“宗旨”的兩條行為準則也體現(xiàn)了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，對人永遠地尊重”（ＣｏｎｓｔａｎｔｌｙＲｅｓｐｅｃｔ ｆｏｒ Ｐｅｏｐｌｅ Ｕｎｃｏｍｐｒｏｍｉｓｉｎｇ Ｉｎｔｅｇｒｉｔｙ）。在摩托羅拉，遵守職業(yè)及商業(yè)道德是工作標準中最基本的一條，再好的一個領導，再好的一個經(jīng)理，再好的一個員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，也是不合格的，摩托羅拉每年都會對員工進行職業(yè)及商業(yè)道德培訓。 　　這種人文導向的文化如何商業(yè)化？鮑伯高爾文強調，在摩托羅拉，一個領導者首要的責任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，激發(fā)出一種目標導向的參與氣氛，保持目標清晰，暢所欲言，能夠為其他人提供可以學習的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進行再創(chuàng)造。 　　而對個人來說，摩托羅拉則強調個人目標與組織目標的融合，“我建議（Ｉ Ｒｅｃｏｍｍｅｎｄ）”系統(tǒng)是摩托羅拉“參與管理項目（ＰＭＰ）”在90年代的翻版這一系統(tǒng)鼓勵員工參與到制度問題的改進之中，從工廠生產(chǎn)過程到客戶服務系統(tǒng)，從管理效率到產(chǎn)品開發(fā)，員工都有權提出自己的建議，有效果的將會受到獎勵。 　　1999年摩托羅拉開發(fā)出了一套“個人承諾（Ｐｅｒｓｏｎａｌ Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）”系統(tǒng)，來代替原來的個人發(fā)展計劃系統(tǒng)。這一系統(tǒng)所界定的兩個目標是：第一，創(chuàng)造一個無偏見的環(huán)境鼓勵摩托羅拉員工與管理者之間的交流；第二，采取行動來優(yōu)化企業(yè)制度系統(tǒng)和個人發(fā)展系統(tǒng)。這一系統(tǒng)要求員工在每年年初要明確自己的目標、工作中的合作者以及職責要求，然后在每個季度列出檢查點進行對照檢查，最后年底進行總結。整個過程的關鍵點是員工與其主管、人力資源部門之間的充分溝通。 　　我在研究摩托羅拉的時候，花了很大精力去探討一個三角關系：擁有絕對權力的家族總裁或ＣＥＯ，流動的高層職業(yè)經(jīng)理人與永遠的員工。大家知道，美國公司文化的主流是職業(yè)經(jīng)理人對股東負責，職業(yè)經(jīng)理人與股東之間既制約又合作的關系，就是我們所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度。家族公司很大一個問題，就是我常說的“能力腐敗”——由于企業(yè)是自己的，即使有能力也會由于過分狂妄而做出與無能的人同樣的事，把大好河山葬送。 　　摩托羅拉公司是一個上市公司，但高爾文家族對摩托羅拉直到今天依然享有足夠的控制，高爾文祖孫三代都是摩托羅拉的ＣＥＯ，由此可見無論摩托羅拉成與敗，一定都有“高爾文精神”的影子。那么我們想問的是，“高爾文精神”是什么？ “高爾文精神”：以人為本的持續(xù)增長動力 重要的不是效率，而是對未來的把握，摩托羅拉成功的動力源在于所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標邁進——做自我的領導者，積極主動去服務于客戶。 “高爾文精神”包含著一種承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會有足夠的動力和能力去實現(xiàn)目標。 目前的摩托羅拉就像一個有著充足底氣的英雄來到一座高山前，當他不再四處出擊，而將力量集中于一點的時候，我們有理由相信他能再次攀上這座并不很高的山峰 　　90年代中期，斯坦福大學的兩位教授科林斯（Ｊａｍｅｓ Ｃｏｌｌｉｓ）和波拿斯ＪｅｒｒｙＰｏｒｒａｓ將他們十多年的企業(yè)研究成果以《基業(yè)長青（Ｂｕｉｌｔ ｔｏ Ｌａｓｔ）》書名公布于世，引起了很大轟動，這本書的轟動在于它回答了一個基本的問題：為什么在同樣條件和同樣水平下，經(jīng)過幾十年發(fā)展后一些公司會得到長足發(fā)展而另一些卻逐漸衰落。作者在對比了財富500強中的成功者與失敗者后，發(fā)現(xiàn)得到長足發(fā)展的公司是所謂的遠景型公司。從1926年到1990年，這類公司每一美元的累積股票回報（ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅＳｔｏｃｋ Ｒｅｔｕｒｎ）是 6356美元，而市場上一般公司的累積股票回報是415美元，對照組公司是955美元。 　　摩托羅拉被列入遠景型公司，與之相對照的是德國的蔡司（Ｚｅｎｉｔｈ），作者提出的問題是： 　　為什么摩托羅拉能夠成功地從干電池生意轉移到收音機、電視、半導體、集成電路與蜂窩通訊，而同時起步并具有同樣資源的蔡司，卻除了電視之外，在別的領域無所建樹呢？ 　　基本的原因是，保爾高爾文從來不把利潤放在公司最重要的位置上，在1930年的大危機中，大多數(shù)公司都在虛報財務指標與產(chǎn)品利潤，保爾高爾文卻對他的財務人員說“告訴公眾真相”。 　　53年后的1983年，他的兒子鮑伯高爾文面對日本公司在半導體芯片業(yè)方面的挑戰(zhàn)時，也強調重要的不是效率，而是對未來的把握，并在年度會議上花了兩天時間討論“變革管理”?！　　　?9年后的1999年，他的孫子克里斯多夫高爾文 作為ＣＥＯ面對摩托羅拉被諾基亞超過、股票下降一半多的困境時向摩托羅拉的全體員工提出了這樣的思想： 　　“當我們所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標邁進——做自我的領導者，積極主動去服務于我們的客戶，摩托羅拉就會成功”。 　　顯然，這種文化對每個人并不都意味著是個理想的工作之地，事實上不少經(jīng)理私下將摩托羅拉描述為“對需求反應遲鈍（Ｌｏｗ ＤｅｍａｎｄＥｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ）”——這意味著公司內(nèi)部很有可能由于缺少競爭而導致對商業(yè)需求的漠視，高爾文家族的歷代領導人并不否認這一點，但他們堅信“高爾文精神”包含著一種承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會有足夠的動力和能力去實現(xiàn)目標。 　　正是由于這種平衡機制的作用，我們可以看到在公司的危機時刻，摩托羅拉一定強調“一個清晰的摩托羅拉”，這樣，砍掉不清晰的業(yè)務，砍掉沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務，賣掉賺錢但沒有前途的業(yè)務，專注于它最擅長的某一點再次崛起，就成了必然的選擇。而在這時候，摩托羅拉的文化會在巨大的危機下，煥發(fā)出極大的創(chuàng)造力和熱情，從而獲得再次輝煌的機會。 　　現(xiàn)在的摩拉羅拉就是在這樣一個關鍵點上，在裁掉了43000名員工之后，又回到了90年代初的規(guī)模，這樣重新調整業(yè)務，從而完全將它的業(yè)務集中到對講機與未來無線網(wǎng)絡通訊產(chǎn)品的開發(fā)上，就成了摩托羅拉最后的家當，如果這一塊也輸?shù)?，這個具有優(yōu)秀文化的公司恐怕就再也起不來了。但就像一個有著充足底氣的英雄來到一座高山前一樣，當他不再四處出擊，而將力量集中于一點的時候，我們有理由相信他能再次攀上這座并不很高的山峰。 　　這也許就是摩托羅拉的員工相信摩托羅拉會再次站起的理由。 三點一網(wǎng)：波導高速發(fā)展的紅旗能夠打多久？ 波導高速發(fā)展可以概述為“三點一網(wǎng)”：產(chǎn)品點、廣告點、政策點，一網(wǎng)指的是波導的“營銷網(wǎng)”，但這三點一網(wǎng)并不能支撐波導的持續(xù)增長。 如果波導希望獲得持續(xù)的增長動力，“波導之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導管理層經(jīng)營企業(yè)的指導思想。領導層重要的任務不僅是指出業(yè)務之路的方向，而是去構筑一個發(fā)揮才能的平臺與凝聚人心的文化。 　　有一個形象的比喻，經(jīng)營高速發(fā)展的公司就像騎在虎背上，老虎速度很快，時常使性子，騎在上面很危險，跳下虎背，更危險，極有可能被虎襲擊甚至吃掉，惟一的出路就是學會駕馭老虎。 　　波導正在虎背上，這個只有十年的公司銷售額從最初的1000萬發(fā)展到現(xiàn)在的30多個億，按它的老總徐立華的話講：“波導的發(fā)展是快速的、跳躍式的”，這種虎背上的發(fā)展意味著波導也面臨著危險，波導如何駕馭“高速發(fā)展”這只老虎？ 　　在我看來，管理高速發(fā)展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速發(fā)展的動力源是什么？就波導而言，它的高速發(fā)展我給它概述為“三點一網(wǎng)”：第一點是產(chǎn)品點，波導通過與世界第六大手機生產(chǎn)廠商法國的薩基姆合作，快速引進成熟的產(chǎn)品和生產(chǎn)設備，很快形成產(chǎn)品規(guī)模，迅速占領了市場；第二點是廣告點：通過 “戰(zhàn)斗機做道具，李玟做演員，借戰(zhàn)斗機來推動品牌起飛，提高品牌在店鋪的親和力”，成功地將波導手機與其他手機區(qū)別開來；第三點是政策點：波導通過與寧波電子信息集團合并，改變了股權結構，從而順利獲得國家手機項目和上市機會，否則，如果波導還是民營企業(yè)，恐怕連生產(chǎn)牌照都拿不到。 　　一網(wǎng)指的是波導的“營銷網(wǎng)”。在渠道上，波導建立了直達縣一級甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層的銷售網(wǎng)絡，目前波導已經(jīng)擁有了28家省級銷售公司，300多個地市級辦事處，數(shù)千名銷售員工，號稱“中華第一網(wǎng)”。波導這種重終端、自下而上的模式，與國外廠商的代理制自上而下的模式形成了鮮明的對比。這樣做是波導在短期內(nèi)獲得消費者支持的重要原因之一，作為一種需要店鋪支持的產(chǎn)品，控制終端已經(jīng)成為手機競爭的重要砝碼。比如，三星的產(chǎn)品或廣告似乎來勢洶洶，但在市場上的占有率并不像我們想象的那么高，原因與它缺乏自己的渠道支持有關?！　　牟▽н@種過程，我們可以發(fā)現(xiàn)波導高速成長基本上還處于“外部市場”推動階段，也就是所謂的“掙錢階段”。企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。但我很奇怪地發(fā)現(xiàn)，不光是波導，而是大部分國內(nèi)企業(yè)都存在一個共同點，就是把主要的精力放到做外部市場上。做外部市場是好事，但如果沒有內(nèi)部支撐卻是靠不住的。市場是理性和非理性兩個因素的混合體，中國市場非理性的成分多一些，這就使一些中國企業(yè)熱衷于炒概念。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。不錯，單純從市場來看這是一個很好的增長點，短期可以成功。但問題在于，如果過于依賴甚至沉迷于這個層面，那就很危險了。比如三株、秦池、愛多等等，對于這批企業(yè)來說，他們成功的原因正好就是他們失敗的原因：過分信賴和追求短期的市場利潤或戰(zhàn)術利潤。 　　持續(xù)是什么？在我看來，持續(xù)是一種平衡，是企業(yè)內(nèi)部運營系統(tǒng)能力與市場運作系統(tǒng)能力之間的平衡。在這一點上，波導可以從摩托羅拉的持續(xù)增長機制中悟出很多，這就是科林斯和波拿斯在《基業(yè)長青》一書中的結論：像摩托羅拉這樣的遠景型公司，并不把它們的生存價值與注重實效當成“二挑一”的那種選擇，而是將其作為一種尋求有效解決方案的動力，并且所有的行為都必須與它的價值觀一致。 　　波導到目前為止所有的增長都來自“注重實效”，波導有沒有真正思考它自己內(nèi)在的生存價值，進而獲得持續(xù)增長的動力之源？在浙江的著名企業(yè)中，有一個顯著的現(xiàn)象，就是學歷普遍不高，像包括魯冠球、南存輝、李書福在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者，文化水平都不高，相比起來，波導團隊卻是以高學歷科技型人才為主，是個“高學歷的公司”，但波導老總徐志明并不認為自己有太多優(yōu)勢，他認為在“此時”上大學與不上大學在經(jīng)營管理方面并沒有多大的區(qū)別，都得靠自己去悟，雖然沒有讀書，如果悟性好，也會悟到企業(yè)經(jīng)營的道理；即使讀過書，但是沒有悟性，照樣不懂如何經(jīng)營一個企業(yè)。 我很擔心中國企業(yè)家這種對“悟性”的偏愛，如果你細細品味這種所謂“悟性”，背后大多是對“胡雪巖精神”的領悟，這大概也是波導可以獲得手機牌照和上市的重要思想經(jīng)驗之一，我反復強調過一個基本的結論，任何試圖在中國傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文化中去尋求企業(yè)精神的努力都將是徒勞的，不管這種努力可以給你帶來多少暫時的“權謀利益”。所以，如果波導希望獲得持續(xù)的增長動力，“波導之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導管理層經(jīng)營企業(yè)的指導思想，摩托羅拉在這里是一個榜樣，領導層重要的任務不僅是指出業(yè)務道路的方向，更重要的是去構筑一個發(fā)揮才能的機制與平臺，建立