【正文】 方面優(yōu)勢(shì)，大大提高了所屬企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，獲得了良好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。（三）從行業(yè)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，多種方式推進(jìn)企業(yè)改革改制。歷史原因和行業(yè)特點(diǎn)造成國(guó)有大型建筑企業(yè)普遍存在人員多、包袱重、資產(chǎn)不良、土地房產(chǎn)很少等問(wèn)題，這些問(wèn)題嚴(yán)重制約著建筑企業(yè)的改革改制工作的推進(jìn)。能否解決好這些問(wèn)題，是建筑企業(yè)改制能否走下去的關(guān)鍵。集團(tuán)在近兩年的改革改制工作中，對(duì)上述問(wèn)題根據(jù)不同企業(yè)的實(shí)際，深入實(shí)際，調(diào)查研究，以多個(gè)方案，采取多種形式，一一加以解決，從而保證了所屬企業(yè)改革改制工作比較順利的向前推進(jìn)。集團(tuán)成立改制領(lǐng)導(dǎo)小組，聘請(qǐng)對(duì)企業(yè)改革改制有一定研究的專家作為集團(tuán)改制工作的顧問(wèn)，并邀請(qǐng)有關(guān)部門(mén)的專家進(jìn)行政策講解。在對(duì)政策有了全面深入了解后，著手進(jìn)行資產(chǎn)和職工情況的調(diào)研。根據(jù)資產(chǎn)和職工情況調(diào)研的結(jié)果，由集團(tuán)改制辦和所屬企業(yè)組織專門(mén)小組，對(duì)企業(yè)改制方案進(jìn)行研究論證，采取的主要形式有控股、參股、買(mǎi)斷、重組整合、資產(chǎn)托管、停產(chǎn)關(guān)閉等。在方案選擇論證過(guò)程中，首先重點(diǎn)考慮職工的安置問(wèn)題，特別是買(mǎi)斷、重組整合、資產(chǎn)托管、停產(chǎn)關(guān)閉等企業(yè)的職工安置問(wèn)題。因?yàn)樵谄髽I(yè)改制和重組等工作中，職工能否得到妥善安置是一件必須慎重處理的大事，它直接關(guān)系到改制和重組等工作的成敗和社會(huì)穩(wěn)定。對(duì)這一問(wèn)題，集團(tuán)從一開(kāi)始就將其擺在首要位置，給予高度重視。在具體安置辦法上，集團(tuán)以國(guó)家、省、市有關(guān)政策為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)和職工情況分別制定不同的辦法。如，對(duì)有一定凈資產(chǎn)的企業(yè)主要采取買(mǎi)斷企業(yè)，并以凈資產(chǎn)折抵工齡安置職工的辦法。對(duì)尚有一定有形或無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，主要采取系統(tǒng)內(nèi)重組整合，職工解決崗位來(lái)進(jìn)行安置。對(duì)資產(chǎn)不良甚至經(jīng)營(yíng)無(wú)法維持的企業(yè)主要采取土地變現(xiàn)等獲取資金安置職工，并對(duì)原企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行托管或直接停產(chǎn)關(guān)閉的辦法，等等。方案和辦法初步確定后，改制小組將在改制前已廣泛宣講政策的基礎(chǔ)上，就與方案和辦法相關(guān)的政策進(jìn)行第二輪宣講，并回答職工和有關(guān)方面提出的問(wèn)題，做到政策辦法公平公開(kāi)，使方方面面的相關(guān)人員做到心中有數(shù)，為順利改制創(chuàng)造良好的條件。同時(shí)，對(duì)因行業(yè)特點(diǎn)造成的改制困難，千方百計(jì)尋求政策支持，消除改制障礙，如建筑企業(yè)因資質(zhì)要求，注冊(cè)資本金過(guò)高，而企業(yè)評(píng)估后凈資產(chǎn)難以達(dá)到要求，出現(xiàn)注冊(cè)資本金募集困難的問(wèn)題，特別是為使改制后企業(yè)有更好的發(fā)展，主要經(jīng)營(yíng)者應(yīng)持大股，但又無(wú)力出資等問(wèn)題，集團(tuán)都從各個(gè)方面積極想辦法，最大程度的幫助企業(yè)解決問(wèn)題，也推進(jìn)了企業(yè)的改制進(jìn)程。（六）改革用人機(jī)制獲取發(fā)展后勁競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)諸要素中，人才具有非常重要的意義，因?yàn)槿耸菍?duì)知識(shí)和技能進(jìn)行整合的主體，在各種資源和能力的組合配置中起著主導(dǎo)能動(dòng)作用。只有抓住人才這一關(guān)鍵，核心競(jìng)爭(zhēng)力才能得到有效增強(qiáng)。而人才市場(chǎng)的逐步完善，社會(huì)人才價(jià)格的逐步明顯，外國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)后，高級(jí)管理人員，本土化趨勢(shì)逐步顯露，人才競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)已經(jīng)擺開(kāi)。在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，現(xiàn)有的建筑企業(yè)明顯處于劣勢(shì)。面對(duì)嚴(yán)峻的形式，我們也不能一味采取守勢(shì)，應(yīng)該主動(dòng)研究人才成長(zhǎng)、適用的規(guī)律，探索市場(chǎng)配置人才的路子。同時(shí)應(yīng)該發(fā)掘本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，建立培養(yǎng)人才、吸引人才、聚集人才機(jī)制，逐步形成人才高地，為不斷增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力提供人才保證。［案例1］北京國(guó)電華北電力工程有限公司：創(chuàng)新人力資源管理思路，實(shí)行更具活力和更富激勵(lì)力度措施2002年公司開(kāi)始推行中青年專家評(píng)選制度，力圖形成鼓勵(lì)科技創(chuàng)新的風(fēng)氣和機(jī)制。經(jīng)過(guò)充分醞釀準(zhǔn)備和嚴(yán)格的評(píng)選、確認(rèn)，共認(rèn)定華北電力技術(shù)院（系華北電力集團(tuán)所屬科研機(jī)構(gòu)）院級(jí)專家1人、華北電力技術(shù)院A級(jí)專家8人。評(píng)選和認(rèn)定北京國(guó)電公司A級(jí)專家17人，B級(jí)專家23人。專家評(píng)選制度為中青年技術(shù)骨干搭建了一個(gè)施展才華、體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的有益途徑。為穩(wěn)定青年生產(chǎn)業(yè)務(wù)骨干，2001年公司經(jīng)過(guò)調(diào)研和論證，參照國(guó)家有關(guān)政策制定了《北京國(guó)電華北電力工程有限公司青年生產(chǎn)業(yè)務(wù)骨干住房補(bǔ)貼方案》，并于2002年開(kāi)始執(zhí)行，一批年輕職工在這一政策的支持下按貨幣分房原則解決住房問(wèn)題，初步緩解了中青年業(yè)務(wù)骨干的住房困難。結(jié)合公司具體情況，自2003年度起，決定每年陸續(xù)購(gòu)置部分小轎車(chē)，以期權(quán)方式逐年分批提供給公司經(jīng)營(yíng)管理、生產(chǎn)技術(shù)業(yè)績(jī)突出的員工保管使用。為迅速實(shí)現(xiàn)從“改革效益型”向“素質(zhì)效益型”的轉(zhuǎn)變，使公司在職能管理上向國(guó)際先進(jìn)和國(guó)內(nèi)依靠的工程公司看齊，公司于2002年11月實(shí)施了職能管理部門(mén)改革。改革后職能管理部門(mén)由原來(lái)20個(gè)精簡(jiǎn)合并為10個(gè)；職能管理人員由141人減至78人，占北京國(guó)電總?cè)藬?shù)的9%；橫向交流（生產(chǎn)與職能、主業(yè)與輔業(yè)）中層干部16人、職工47人；在機(jī)構(gòu)改組的基礎(chǔ)上進(jìn)一步深化分配制度改革，推行管理人員談判工資制。2003年公司采用國(guó)際通用的CRG方法，聘請(qǐng)專家講課和輔導(dǎo)，實(shí)行科學(xué)定崗定級(jí)，2003年下半年起在公司職能部門(mén)開(kāi)始執(zhí)行談判工資制。［案例2］北京建工集團(tuán)有限責(zé)任公司：改善隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高員工素質(zhì) 一是堅(jiān)持每年招收引進(jìn)一定數(shù)量的大專院校畢業(yè)生，今年引進(jìn)了700多人；二是加大社會(huì)招聘力度，重點(diǎn)引進(jìn)企業(yè)緊缺的市政、地鐵、裝飾等領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)管理人員；三是堅(jiān)強(qiáng)內(nèi)部培養(yǎng)，全面啟動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、業(yè)務(wù)技術(shù)帶頭人、項(xiàng)目經(jīng)理、管理專家和工人技師等“五大人才”的培養(yǎng)計(jì)劃。目前，“三總師”的培訓(xùn)，科技帶頭人的培養(yǎng)，高級(jí)能操作工人的培養(yǎng)，有的正在進(jìn)行，有的即將開(kāi)始。為留住人才，留住骨干，集團(tuán)公司提出要在分配機(jī)制上實(shí)現(xiàn)突破，根據(jù)需要設(shè)立分配“特區(qū)”，實(shí)行提成工資、談判工資等多種分配形式。在選人、用人機(jī)制上實(shí)現(xiàn)突破，努力形成“廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機(jī)制，“不求為我所有，但求為我所用”。在充分萬(wàn)絕內(nèi)部潛力的基礎(chǔ)上，加大對(duì)外招聘力度；加大啟用新人力度，提拔優(yōu)秀年輕干部進(jìn)入各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子和關(guān)鍵崗位；加大高和評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)上崗力度。真正形成干部能上能下，收入能增能減的機(jī)制。［案例3］山東路橋集團(tuán)有限公司：建立全新的人力資源管理體系首先是清理了思路，進(jìn)一步提高了人力資源在公司管理中的重要地位，賦予人力資源管理部門(mén)更大的職能。院人事處改為人力資源部歸集團(tuán)公司總經(jīng)理直接管理，部門(mén)擴(kuò)編人員設(shè)招聘與培訓(xùn)專員、新愁與考核專員、合同與保險(xiǎn)專員和人力資源中心專員。重點(diǎn)從以下幾方面實(shí)施管理：一是結(jié)合集團(tuán)整體戰(zhàn)略，對(duì)人力資源工作進(jìn)行了全面系統(tǒng)的規(guī)劃，然后有計(jì)劃的開(kāi)展，明確階段目標(biāo)，保證實(shí)施進(jìn)度。二是成立人力資源中心，統(tǒng)一管理公司富余人員，建立有效的人員退出機(jī)制。三是規(guī)范招聘制度，建立健全集團(tuán)的對(duì)外招聘制度，用人標(biāo)準(zhǔn)和測(cè)試方法，豐富對(duì)外招聘渠道，完善內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制、明確用人標(biāo)準(zhǔn)；目前集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理等內(nèi)部無(wú)合適人員的崗位，已經(jīng)進(jìn)入招聘程序；集團(tuán)公司總部所有人員的競(jìng)爭(zhēng)上崗工作已經(jīng)全部結(jié)束，包括原幾名中層干部在內(nèi)，沒(méi)有上崗的人員進(jìn)入人力資源中心，等待重新竟崗或分流。四是進(jìn)一步完善培訓(xùn)體系，增加投入豐富培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)形式，從官林和技術(shù)兩條線幫助員工做好個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，協(xié)調(diào)員工的個(gè)人發(fā)展與公司需要，目前方案正在制定之中。五是制定了全新的薪酬制度與績(jī)效考核體系。對(duì)集團(tuán)公司總部所有崗位進(jìn)行了分析，制定了詳細(xì)的崗位說(shuō)明，根據(jù)崗位價(jià)值設(shè)定相應(yīng)薪酬，拉開(kāi)檔次，用KPI方法實(shí)施考核，決定員工獎(jiǎng)懲與晉升，現(xiàn)已開(kāi)始實(shí)施。(七)推行科學(xué)管理確保質(zhì)量效益建筑企業(yè)的管理是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要構(gòu)成要素之一，對(duì)于我國(guó)的建筑企業(yè)更有非?，F(xiàn)實(shí)的意義。據(jù)一些專家對(duì)于中外建筑企業(yè)的比較研究，我國(guó)建筑企業(yè)的技術(shù)實(shí)力和能力與國(guó)外企業(yè)的差距并不大，但與國(guó)際大承包商的管理水平相比，則存在著巨大的差距，這也就是一些大的工程由外國(guó)企業(yè)總承包，我們作分包和勞務(wù)，外國(guó)企業(yè)賺取高額利潤(rùn)，我們賺得勞務(wù)費(fèi)的根本原因。因此，建筑企業(yè)的科學(xué)管理必須引起企業(yè)的高度重視，從加強(qiáng)科學(xué)管理中尋找競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。［案例1］中建集團(tuán)總公司：加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，作強(qiáng)作大中國(guó)建筑中建總公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)上任后，理清改革與發(fā)展基本思路，結(jié)合中建的具體情況，認(rèn)真研究長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、近期工作目標(biāo)及具體措施，確立“發(fā)展是硬道理”和“深化改革是中建總公司的根本出路”的思想。堅(jiān)持“商業(yè)化、集團(tuán)化、科學(xué)化”的運(yùn)營(yíng)理念，通過(guò)以推進(jìn)資源的優(yōu)化配置、加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，并以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整為手段，對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。努力探索“作強(qiáng)作大中國(guó)建筑”的改革之路。以上取得的成績(jī)，是總公司通過(guò)狠抓一下五方面工作取得的。一、狠抓經(jīng)營(yíng)質(zhì)量管理二年多來(lái)，總公司堅(jiān)持走規(guī)模和效益均衡發(fā)展的道路，不斷提高營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。2002年，新錢(qián)大昕工程項(xiàng)目增多，項(xiàng)目單體價(jià)值增大，項(xiàng)目資金狀況好轉(zhuǎn)。國(guó)內(nèi)新簽一億元以上的工程66項(xiàng)，合同額136億元，占遠(yuǎn)不新簽合同額的25％，、。境外金錢(qián)1000萬(wàn)美元以上的工程37項(xiàng)，占全部新簽合同額的81％?？偣靖髌髽I(yè)還普遍重視改善和提高承接工程的履約質(zhì)量，年內(nèi)新簽項(xiàng)目中墊資工程有所減少，有預(yù)付款和預(yù)期利潤(rùn)的工程有所增加，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在源頭得到了一定程度的控制。二、狠抓財(cái)務(wù)資金集中和法人管項(xiàng)目管理總公司制定的“上抓資金財(cái)務(wù)集中管理，下抓工程項(xiàng)目集約管理”的措施得到進(jìn)一步強(qiáng)化，尤其在“人、財(cái)、物”管理上的進(jìn)一步提升，使企業(yè)社會(huì)化大生產(chǎn)及集約化管理的水平不斷提高，法人的資金集中調(diào)控能力及項(xiàng)目集約管理能力明顯增強(qiáng)。2002年比2001年，銀行貸款減少12億元；貨幣資金增加13億元；；。在加強(qiáng)法人管項(xiàng)目方面，中建八局成立工程項(xiàng)目管理委員會(huì)和工程管理部，以成本管理為核心，對(duì)項(xiàng)目簽約、班子配備、選擇分包、材料采購(gòu)實(shí)行集中管理。中建三局材料集中采購(gòu)及勞務(wù)分包招投標(biāo)在全局已得到廣泛推行，材料集中招標(biāo)采購(gòu)金額逐年上升，招標(biāo)采購(gòu)成本降低率全局平均在3％—10％左右，按平均每年20億元大宗材料采購(gòu)量計(jì)算，－2億元。勞務(wù)招投標(biāo)方面通過(guò)多年的不斷探索和實(shí)踐，該局已形成較為完善的勞務(wù)招投標(biāo)組織體系和規(guī)章制度，推廣面達(dá)到90％。廣泛開(kāi)展大宗材料招標(biāo)采購(gòu)和勞務(wù)分包招投標(biāo)作業(yè)，及有效地降低了采購(gòu)成本，規(guī)范了分包行為，又避免了損公肥私、中飽私囊等腐敗行為的發(fā)生。三、狠抓機(jī)構(gòu)整合工作總公司抓住系統(tǒng)內(nèi)機(jī)構(gòu)設(shè)置龐雜、企業(yè)管理失控這一要害問(wèn)題，大力推進(jìn)了“裁短管理鏈條”工作。工程局通過(guò)“撤（歇）、并、改、還”等多種方式，到目前為止，已整合各類(lèi)機(jī)構(gòu)613家，已完成總計(jì)劃數(shù)量（707家）的87％。經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的整合以及預(yù)算管理的加強(qiáng)，有效地控制了管理費(fèi)用的增長(zhǎng)，2000年、2001年和2002年“百元收入管理費(fèi)率”，％、％％，呈逐年下降趨勢(shì)。四、狠抓清欠工作拖欠工程款問(wèn)題已成為當(dāng)前建筑施工企業(yè)發(fā)展的疑難重癥。為強(qiáng)化對(duì)清欠工作的領(lǐng)導(dǎo)，集中力量攻克難關(guān)，總公司專門(mén)成立了清欠辦公室，并下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)清欠工作的通知》，要求各點(diǎn)為從組織上、制度上、措施上以及反腐敗的高度來(lái)加強(qiáng)清欠工作，集中力量攻克難關(guān)。根據(jù)最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2002年清收工程欠款及其他款項(xiàng)共33億元；2003年一季度，清欠工作成效更為顯著?？⒐すこ掏锨房钜约巴锨窌r(shí)間較長(zhǎng)的工程款得到了有力的清收，從一定程度上緩解了我們企業(yè)的資金壓力。五、狠抓優(yōu)勢(shì)企業(yè)重點(diǎn)突圍優(yōu)勢(shì)企業(yè)緊緊抓住這二年市場(chǎng)形勢(shì)，外拓市場(chǎng)擴(kuò)規(guī)模，內(nèi)抓管理增效益，發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。2002年，盈利企業(yè)主營(yíng)收入增加120億元，增長(zhǎng)25％；，增長(zhǎng)66％。從效益指標(biāo)的排序情況看，，中建國(guó)際、中建一局、中建八局和中建二局均過(guò)億元。中海集團(tuán)、％、％％，％的平均利潤(rùn)率水平。通過(guò)近兩年集團(tuán)內(nèi)各級(jí)企業(yè)和全體中間員工的不斷努力實(shí)踐，中建總公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量、盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均實(shí)現(xiàn)顯著增長(zhǎng)。通過(guò)分析可以將總公司兩年來(lái)取得的成績(jī)概括為“五增加”、“四減少”。“五增加”是：合同簽約額增加近200億元。總公司在2000年簽約額550億元的基礎(chǔ)上，每年以近100億元的速度向上攀升，到2002年達(dá)到743億元，創(chuàng)歷史新高。主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增加200億元。由2000年的436億元增加到2002年的638億元，同樣每年以100億元的速度向上攀升，同樣創(chuàng)歷史新高。利稅總額增加19億元，其中2002年本期利潤(rùn)比2000年增加12億元。資產(chǎn)總額增長(zhǎng)57億元，由2000年的684億元增加到2002年的741億元。凈資產(chǎn)增加3億元。銀行存款增加22億元?，F(xiàn)金流量繼續(xù)保持良好水平，2001年－2002年二年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流入共增加58億元。2002年主營(yíng)業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流入率達(dá)到97％?！八臏p少”是：銀行貸款減少25億元。借款擔(dān)保減少20億元，其中對(duì)外擔(dān)保減少5億元。開(kāi)具保函58億元，比2001年底減少14億元。各類(lèi)機(jī)構(gòu)減少600多個(gè)。二年多來(lái)，一是通過(guò)在國(guó)內(nèi)外大力整合、關(guān)閉或歇業(yè)每由經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)出能力的機(jī)構(gòu)，不僅組裝了有效資源卸下了歷史包袱，而且使企業(yè)管理扁平化又邁進(jìn)了一大步。二是先后對(duì)總公司直營(yíng)企業(yè)中連年虧損、且扭虧無(wú)望的一些企業(yè)實(shí)行“零資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓”和關(guān)閉、歇業(yè)工作。應(yīng)手拖欠款減少10億元。截至2003年6月底，8個(gè)工程局應(yīng)收工程款為113億元，較2000年底降低8％。回顧二年多來(lái)中建總公司在做強(qiáng)做大“中國(guó)建筑”的征途中所取得的成績(jī)可以總結(jié)為以下三條基本經(jīng)驗(yàn)：一、推進(jìn)企業(yè)改革，加快企業(yè)發(fā)展，是做強(qiáng)做大“中國(guó)建筑”的重要前提改革是動(dòng)力，發(fā)展是目標(biāo)，穩(wěn)定是前提，擇是總公司上下在工作中達(dá)成的共識(shí)。二年多來(lái)，總公司系統(tǒng)大都比較妥善的處理好了企業(yè)改革的力度、發(fā)展的速度和職工群眾及社會(huì)可以承受的程度之間的關(guān)系。一方面，大張旗鼓的宣傳“改革的目的是掃除一切阻止生產(chǎn)力發(fā)展的障礙”，國(guó)有企業(yè)不改革就沒(méi)有出路的三個(gè)必要性：其一，內(nèi)部矛盾要求國(guó)有企業(yè)必須推進(jìn)改革；其二，內(nèi)部矛盾要求國(guó)有企業(yè)必須深化改革；其三，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要國(guó)有企業(yè)必須不斷改革；從理念、體制和機(jī)制著眼和著手，全力推進(jìn)總公司的改革，另一方面又把握好企業(yè)重組、優(yōu)勢(shì)突圍、裁短鏈條、主輔分離、輔業(yè)改制、分流安置的節(jié)奏，高度重視困難企業(yè)職工群眾的生產(chǎn)生活問(wèn)題。從而降低了改革的摩擦系數(shù)，增加了穩(wěn)定的安全系數(shù)，使改革與穩(wěn)定成為有機(jī)結(jié)合運(yùn)作整體。年內(nèi)，除極個(gè)別單位因?yàn)榫唧w工作沒(méi)有做深做細(xì)而引發(fā)了群體性上訪事件外，總公司全系統(tǒng)最終以穩(wěn)定的局面推進(jìn)了一些列工作的順利進(jìn)行，贏來(lái)了今天企業(yè)的改革發(fā)展大局。發(fā)展是硬道理。企業(yè)只有發(fā)展才能解決我們前進(jìn)道路上的一切困難和問(wèn)題。二年多來(lái)，總公司正是把發(fā)展作為第一要?jiǎng)?wù)，并以改革來(lái)促進(jìn)發(fā)展。在經(jīng)營(yíng)理念上，引導(dǎo)和要求大家“研