【正文】 么做這件事情？——我們?nèi)绾问顾l(fā)生？——它的目標(biāo)是什么？——它意味著什么？我們在工作中的時(shí)間越長，我們問的問題越少，我們做的假設(shè)越多，我們也就變得越自滿。你必須持續(xù)不斷地問基本的問題，并要持續(xù)不斷地仔細(xì)聽取回答。如果你在不同的時(shí)間向不同的人提問同一個(gè)問題，你就會(huì)得到不同的回答——這些回答能夠提供與變化有關(guān)的線索。最好是問更多具有探索性的問題，并進(jìn)行更仔細(xì)地傾聽，這樣你就能夠理解的更為深刻。 1985年，英特爾的主要業(yè)務(wù)是制造存儲(chǔ)器芯片，但是來自日本的激烈競爭使存儲(chǔ)器成為只有微薄利潤的商品。英特爾的創(chuàng)立者安迪格魯夫（Andy Grove）和戈登摩爾（Gordon Moore）坐下來問了他們自己一些難以回答的問題?！叭绻覀儽惶叱龆聲?huì)，然后他們再起用一位新的首席執(zhí)行官”，格魯夫說，“你覺得他會(huì)怎么做呢？” 摩爾的回答是“從存儲(chǔ)器市場中撤出”。這個(gè)觀點(diǎn)使他們計(jì)劃從存儲(chǔ)器芯片市場轉(zhuǎn)向具有更多增加值的處理器芯片設(shè)計(jì)與制造業(yè)務(wù)（卡龍和尤斯姆，2002年）。為了使他們像一支新任命的團(tuán)隊(duì)一樣進(jìn)行思考，格魯夫和摩爾從思想上解雇了自己。他們走出以前角色的陰影，把自己看做是新任命到這個(gè)工作崗位上來的人。通過問這類問題并解決問題，格魯夫和摩爾完成了這次轉(zhuǎn)變，而這次轉(zhuǎn)變則使得企業(yè)完成了轉(zhuǎn)型。實(shí)際上這是橫向領(lǐng)導(dǎo)起到了作用。 對其他每個(gè)人都認(rèn)為正確的事情提出疑問是很重要的，比如不可能打破的規(guī)則，從來沒有人質(zhì)疑過的固定參數(shù)。當(dāng)艾薩克牛頓問“為什么蘋果會(huì)從樹上落下來”的時(shí)候，人們一定會(huì)用奇怪的眼光來看他。每個(gè)人都知道物體會(huì)落向地面，因此問為什么還有什么意義呢？但是牛頓堅(jiān)持這樣問。如果蘋果能夠落向地面，那為什么月亮不落到地面來呢？為什么會(huì)有潮起潮落呢？通過問這些具有探索性的問題，牛頓得出了他的萬有引力定律和運(yùn)動(dòng)定律。 下面這些問題是橫向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問到的一些問題： ●我們在問正確的問題嗎？ ●為什么我們需要解決這些問題？ ●為什么我們要以這種方式來做事？ ●我們可以怎樣重新表達(dá)這個(gè)問題呢？ ●如果我們把這個(gè)問題反過來會(huì)怎樣呢？ ●如果我們解決了這個(gè)問題，誰會(huì)受益，誰會(huì)受損呢？ ●我們企業(yè)的規(guī)則是什么以及如果我們打破規(guī)則會(huì)發(fā)生什么情況呢？ ●我們會(huì)對當(dāng)前形勢做什么樣的假設(shè)呢？ ●如果我們改變這些假設(shè)會(huì)發(fā)生什么情況呢？ ●我們能對這個(gè)問題進(jìn)行圖示嗎？ ●我們能對這個(gè)問題設(shè)立模型嗎？ ●其他團(tuán)隊(duì)中的人會(huì)怎樣解決這個(gè)問題呢？ ●如果我們有無限的資金和資源，我們會(huì)如何解決這個(gè)問題呢？ ●處于完全不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的人會(huì)如何解決這個(gè)問題呢？ ●如果換一種不同的方式，我們會(huì)如何看待這個(gè)問題呢？ 所有偉大的科學(xué)探索者都會(huì)對觀點(diǎn)提出疑問。查理斯達(dá)爾文（Charles Darwin）問了這樣一個(gè)問題：“在加拉帕哥斯群島（the Galapagos）這么多的島嶼中，怎么會(huì)有這么多互不相同而又各自獨(dú)特的動(dòng)物種類呢？”通過探索性的辛勤努力，他得以創(chuàng)立了他的物競天擇的進(jìn)化論——可能這是有史以來最具影響力的觀點(diǎn)。 通過問“如果我騎在一道光束上穿越這個(gè)世界，那這個(gè)世界看起來會(huì)是什么樣子？”阿爾伯特愛因斯坦得以創(chuàng)立了他的相對論。他想象出了一種完全不同的視角來看待這個(gè)世界。你能運(yùn)用你的想象力（imagination）構(gòu)思一種完全不同的視角來看待你的企業(yè)嗎？從問牛頓或者達(dá)爾文或者愛因斯坦可能會(huì)問的一些基本問題來開始吧。 想象力和知識(shí) 愛因斯坦說過這樣一句名言：“想象力比知識(shí)更重要?！钡俏覀兏匾曋R(shí)。一個(gè)兒童在學(xué)校的時(shí)間大部分被用于對知識(shí)的吸收、鞏固和測試上。孩子們學(xué)到了一些方法和事實(shí)，然后對他們對這些方法的應(yīng)用熟練程度以及他們對這些事實(shí)的記憶程度進(jìn)行測試。有多少時(shí)間花在開發(fā)孩子們的想象力上了呢？我們把多少時(shí)間用于把思維作為一種技巧進(jìn)行教育呢？我們在這上面花的時(shí)間實(shí)在太少了。 知識(shí)是重要的，但不是知識(shí)讓邁克爾庫倫想到了超市。起作用的是他的想象力。思維技巧、創(chuàng)造力和想象力是創(chuàng)造性解決問題的關(guān)鍵所在。我們需要學(xué)習(xí)的最重要的創(chuàng)造性技巧之一是提問的藝術(shù)。我們應(yīng)該對一切事物進(jìn)行提問，對企業(yè)中每一種受歡迎的假設(shè)、每一條規(guī)則和每一種方法進(jìn)行提問。我們應(yīng)該從問一個(gè)兒童或者一個(gè)火星人會(huì)問的問題開始——我們?yōu)槭裁匆鲞@件事呢？我們?yōu)槭裁窗催@種方式做呢？通過質(zhì)疑組織中最基本的原則和我們做事的方法，我們可以為獲得大量具有創(chuàng)造性的新觀點(diǎn)打下基礎(chǔ)。 創(chuàng)造一個(gè)具有探索性的組織 橫向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問許多基本的問題。他們也會(huì)確保每個(gè)人都在問問題。每個(gè)人都被鼓勵(lì)去問事情如何才能以不同的方式完成，事情如何才能做得更好。盡管實(shí)際上公司已經(jīng)獲得巨大的成功，但是灌輸一種探索性的態(tài)度還是很重要的——我們怎樣才能做得更好？如果“只有偏執(zhí)狂才能生存”，那么我們必須要使組織中出現(xiàn)一定數(shù)量的偏執(zhí)狂。我們做的很好，但是確實(shí)存在來自競爭與新進(jìn)入者的威脅。如果橫向領(lǐng)導(dǎo)者打算發(fā)起組織需要的創(chuàng)造性變化，那么他們就要保證每個(gè)人都能理解組織的愿景與目標(biāo)，保證人們得到授權(quán)去獲取成功，保證人們知道他們必須對每條規(guī)則、每個(gè)假設(shè)和做事的每種方法進(jìn)行提問。 大部分人只問一兩個(gè)問題就急于直接得出結(jié)論。這是一種自然的趨勢——我們認(rèn)為我們理解了問題，有著管理者所具有的熱切解決問題的強(qiáng)烈欲望。這是自然的，但卻是致命的。在理解不完整的情況下，很容易急于得出錯(cuò)誤的結(jié)論：例如，如何銷售更多鋼筆的問題。只有通過堅(jiān)持不斷地問一個(gè)又一個(gè)問題，我們才能徹底地研究形勢，找到更多的解決方法和更多具有創(chuàng)造性的解決方案。 提問問題內(nèi)容摘要 從可以引起多種回答的自由回答式的問題開始，而不要從只能回答是或不是的限制詢問式的問題開始。因此，不要以“我們的營銷工作有足夠的領(lǐng)導(dǎo)嗎？”（答案——否）開始，而像問這種問題看起來會(huì)更好些：“我們?nèi)绾尾拍馨熏F(xiàn)在的營銷領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)化兩倍？” 以帶有令人深思的“如何”開始的問題經(jīng)常是有用的，比如： ●我們?nèi)绾蝿?chuàng)造一種新產(chǎn)品，它可以給予顧客兩倍的價(jià)值？ ●我們?nèi)绾蜗鳒p一半的存貨呢？ ●我們?nèi)绾握衅傅阶詈玫膯T工呢？ ●我們?nèi)绾蔚贸鲂碌那熬澳兀?●我們?nèi)绾伟殉杀净A(chǔ)降低25%呢？ ●我們?nèi)绾伟训却龝r(shí)間縮短一半呢？ 這些帶有逐漸或者邊際意味的增長是不夠的。我們要尋找重大的改進(jìn)。 當(dāng)你研究一種形勢或者一個(gè)問題的時(shí)候，一系列與“為什么”有關(guān)的問題會(huì)很有啟發(fā)意義。例如，考慮下面這個(gè)問答序列： 為什么人們會(huì)購買我們的吹風(fēng)器？ 使他們的頭發(fā)變干。 為什么他們要使頭發(fā)變干？ 因?yàn)轭^發(fā)是濕的。 為什么頭發(fā)是濕的？ 因?yàn)樗麄兿窗l(fā)了。 為什么他們要洗發(fā)？ 為了使頭發(fā)看起來干凈。 還有其他原因嗎？ 使頭發(fā)看起來好看。 為什么他們想讓頭發(fā)看起來干凈并且好看？ 為了感覺舒服，看起來富有吸引力。 因此，我們的吹風(fēng)器有助于顧客感覺良好和看起來富有吸引力。這會(huì)產(chǎn)生許多自由回答的問題，如： 我們?nèi)绾蜗蛉藗儽砻魑覀兊漠a(chǎn)品會(huì)讓他們感覺良好和看起來富有吸引力？ 這條信息的目標(biāo)是誰？ 等等。 鼓勵(lì)提問技術(shù)的好的練習(xí)包括： 練習(xí)A——集體討論 練習(xí)N——橫向思維課程 練習(xí)P——如果……會(huì)怎么樣 練習(xí)R——遙控建筑師 不對假設(shè)進(jìn)行檢查的人們以及不善于提問問題的人們經(jīng)常表現(xiàn)出以下這些行為和特點(diǎn)： ●他們急于得出結(jié)論。 ●他們提不出解決方案，沒有耐心。 ●他們不注意其他人的觀點(diǎn)。 ●他們是糟糕的聽眾。 ●他們有一種強(qiáng)烈的愿望去對事物進(jìn)行快速分類。 ●他們認(rèn)為行動(dòng)總會(huì)取得進(jìn)展。 ●他們思想封閉。 ●他們永遠(yuǎn)不會(huì)承認(rèn)他們不知道答案。 ●他們不會(huì)從別人那里尋求觀點(diǎn)。 ●他們很少尋求幫助或者承認(rèn)錯(cuò)誤。 如果你表現(xiàn)出這些觀點(diǎn)中的一些，試著實(shí)施以下五點(diǎn)計(jì)劃： 這并不意味著避免制定決策，而是對決策的制定更認(rèn)真一些。 ，從同事那里尋找更多信息，向他們進(jìn)行更多地咨詢。 ，試著找到兩個(gè)或者三個(gè)更好的觀點(diǎn)。 ，那就承認(rèn)這一點(diǎn)，并向其他人尋求幫助。這顯示的是實(shí)力而不是弱點(diǎn)。 錯(cuò)誤的數(shù)字 一家大型銀行的營銷部為推出一項(xiàng)新產(chǎn)品，準(zhǔn)備進(jìn)行一項(xiàng)直接郵寄廣告運(yùn)動(dòng)。他們印刷了200多萬小冊子，但是吃驚地發(fā)現(xiàn)小冊子中有一個(gè)錯(cuò)誤——在電話號(hào)碼中有一個(gè)錯(cuò)誤的數(shù)字。電話不是打到呼叫中心，而是無法打通電話。他們首先應(yīng)該怎樣做呢——解雇營銷經(jīng)理還是重新印刷小冊子呢？ 第二部分采用一種不同的視點(diǎn)你不能通過更加努力地盯著同一個(gè)方向來找到一個(gè)新的方向。 埃德加德波諾 有一種樹林，看起來像是一片雜亂無章的樹木，但是當(dāng)你走上幾步到另一邊時(shí)，你會(huì)看到所有的樹木都整齊排列著。你是否見過這樣的樹林呢？有時(shí)我們會(huì)站在一個(gè)錯(cuò)誤的位置上來看待一個(gè)明顯正確的答案。我們不得不在有機(jī)會(huì)制定出根本解決方案之前，有意采取一種不同的視點(diǎn)(view)。 在1968年墨西哥奧運(yùn)會(huì)上，觀眾們吃驚地看到一位年輕選手在跳高時(shí)采用背對跳桿的方式。所有其他競爭者采用的都是由來已久的俯臥式跳高，即采用他們的臉部和腹部擦桿而過的方式跳高。一位年輕的美國人迪克福斯貝利（Dick Forsbury）問一個(gè)基本問題的時(shí)候到了：“跳高有更好的方式嗎？”他在試驗(yàn)過后發(fā)現(xiàn)有這樣的方式。他贏得了金牌，并改變了這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)。他對當(dāng)前盛行的假設(shè)提出了疑問，從一個(gè)嶄新的、橫向的角度解決了這個(gè)問題。他的辦法確實(shí)是想象力的一種跳躍。 亨利福特對裝配汽車采用了一種不同的視點(diǎn)。按照傳統(tǒng)的方法，汽車在一個(gè)地方進(jìn)行裝配，不同的工人一起安裝發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、儀表板、制動(dòng)器等等。他問：“如果工人們不到汽車跟前，而是讓汽車移動(dòng)到工人面前，將會(huì)發(fā)生什么情況呢？”他這種激進(jìn)的觀點(diǎn)就是汽車流水線。這使得能夠以非常低的成本、標(biāo)準(zhǔn)大批量的方式制造汽車。 阿爾伯特森特—哲爾吉（Albert SzentGyorgy）發(fā)現(xiàn)了維生素C。他這樣說：“天才能夠看到其他每個(gè)人都能看到的東西，但他思考其他人沒有思考過的東西。”如果你能從不同的視點(diǎn)對形勢進(jìn)行觀察，那么你就很有可能會(huì)領(lǐng)悟到新的東西。邁克爾庫倫就是這樣做的。在發(fā)明超市的過程中，他采用了一種不同的視點(diǎn)。當(dāng)他想象到把商店調(diào)個(gè)個(gè)兒時(shí)，顧客們就可以為自己服務(wù)了。 在你的腦子里把這些數(shù)字加在一起：398，395，396，399。如果你按照傳統(tǒng)的方法把它們加在一起，那這就是一項(xiàng)繁人的心算。但是如果你注意到它們可以重新寫為4002，4005，4004，4001，那么很容易就能看到總數(shù)是160012=1588。如果我們從一種稍微不同的視點(diǎn)來看這個(gè)問題，或者以一種不同的方式來重述這個(gè)問題，那么它就會(huì)變得較為容易解決。 我們?nèi)绾尾拍軓?qiáng)迫自己對形勢采取一種不同的視點(diǎn)呢？我們?nèi)绱肆?xí)慣于從一個(gè)角度去看待問題，以致于我們很難強(qiáng)迫自己改變視點(diǎn)。不要從你的視點(diǎn)去看待情景，試一試下面這些視點(diǎn)： ●顧客的視點(diǎn)。 ●產(chǎn)品的視點(diǎn)（想象你就是產(chǎn)品）。 ●供給者的視點(diǎn)。 ●兒童的視點(diǎn)。 ●詩人的視點(diǎn)。 ●喜劇演員的視點(diǎn)。 ●獨(dú)裁者的視點(diǎn)（把你想象為專制的暴君）。 ●建筑師的視點(diǎn)。 ●薩爾瓦多達(dá)利（Salvador Dali）的視點(diǎn)。 ●萊昂納多達(dá)芬奇（Leonardo da Vinci）的視點(diǎn)。 ●查理斯達(dá)爾文的視點(diǎn)。 還有其他的技術(shù)可以用于產(chǎn)生不同的視點(diǎn)，我們將在以后章節(jié)中涉及到其中的一些視點(diǎn)。 賽勒斯麥考密克（Cyrus McCormick）是收割機(jī)的發(fā)明人。收割機(jī)是一種每個(gè)農(nóng)場都需要的節(jié)省人力的高效率設(shè)備。不幸的是19世紀(jì)中期美國的農(nóng)民們都沒有多少錢，無力購買這種新機(jī)器。因此，賽勒斯采取了一種創(chuàng)新的辦法，發(fā)明了分期付款的方式，這樣農(nóng)民們就能用未來的收入、而不是用他們那些數(shù)量可憐的存款來支付價(jià)款。 如果你