【正文】 效。研究證明，一個(gè)腦力勞動(dòng)者，其工作早期是最富有效率的年代，這些人到40歲以后，年齡和成就之間往往出現(xiàn)了反比關(guān)系。遺憾的是，這些研究成果并未引起用人單位的足夠重視，在一些人的眼里，30歲屬“嘴上無毛”之列，40歲還是“嫩扁擔(dān)”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才給提拔。可悲！八忌忽視組合　某廠在配班子時(shí)，廠長(zhǎng)、書記人選實(shí)在難定，擺來擺去，拿不出好的方案，最后只好定了位長(zhǎng)期從事技術(shù)工作的總工程師出任廠長(zhǎng)，一位本分踏實(shí)但缺乏工作魄力的副書記升任書記。他倆配合是密切的，可遇事就沒了主心骨，常常是書記請(qǐng)廠長(zhǎng)拍板，廠長(zhǎng)請(qǐng)書記決斷。不出一年，企業(yè)管理混亂，職工牢騷滿腹。忽視組合的結(jié)果，要么是無核心，要么是多核心。無核心，會(huì)使整個(gè)班子軟弱渙散，一盤散沙，班子缺乏戰(zhàn)斗力、號(hào)召力；多核心，則不能形成戰(zhàn)斗堡壘，卻在堡壘里互相內(nèi)斗。不管是無中心，還是多中心，都是人才組合的大忌。身為領(lǐng)導(dǎo)者　員工的這些需求你了解嗎？ 　　根據(jù)蓋洛普公司一項(xiàng)問卷調(diào)查顯示：?jiǎn)T工除了薪酬和福利待遇以外的需要，還有其他方面的需求。研究人員通過對(duì)參加調(diào)查員工的答案進(jìn)行分析和比較，得出以下12個(gè)需求：；；；，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表?yè)P(yáng)；；；；；；，有人跟我談過我的進(jìn)步；，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。這些需求集中體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理中員工管理的新內(nèi)容。管理者藝術(shù)：該與員工靠多近？ 　　現(xiàn)代辦公室好比一個(gè)家庭，蘊(yùn)含著其所有的和諧與不睦之處。因此，員工的個(gè)人生活問題至關(guān)重要。作為經(jīng)理，你要使員工感到既安全又獨(dú)立，既得到信任又不感壓抑，既可以提出個(gè)人問題也不怕生活受到干擾。日益引起關(guān)注。如果把經(jīng)理人對(duì)個(gè)人生活的態(tài)度看作一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體，其含括的范圍很寬。有些人過于干涉員工的事務(wù)以致令員工感到隱私權(quán)受到威脅（這種人最極端的例子是打聽極為隱私的問題，甚至監(jiān)聽別人的電話或搜查字紙簍）。而另一些人高高在上、遠(yuǎn)離員工，使員工感到自己與其說是血有肉的共事者，還不如說更象機(jī)械人（在這種環(huán)境中，員工的問題將不斷惡化，直到已無法補(bǔ)救了才來一次總爆發(fā)）?！皢T工及其個(gè)人生活問題現(xiàn)已引起日益的關(guān)注，”紐約PeopleManagementInc.（編者譯：?jiǎn)T工管理公司）副總裁兼人力資源部主任RhondaSteeg（朗達(dá)）說，“當(dāng)今的生活日益復(fù)雜，經(jīng)理人越來越有理由要介入和干預(yù)員工個(gè)人的問題。”心理學(xué)家RobertRosen（羅森）是美國(guó)華盛頓特區(qū)一家叫HealthCompaniesGroup（編者譯：健康企業(yè)集團(tuán)）的管理顧問公司主要負(fù)責(zé)人。他認(rèn)為這個(gè)問題當(dāng)屬員工和企業(yè)之間互動(dòng)方式發(fā)生顯著變化的一部分。他說：“企業(yè)需要員工對(duì)自己的行為擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，以便成為企業(yè)的活躍伙伴。同時(shí)，企業(yè)必須在效率管理上擔(dān)負(fù)更多職責(zé)，這也許意味著他們不得不更加留意與員工的關(guān)系?！绷_森認(rèn)為，與這種勢(shì)頭相對(duì)，個(gè)人在社會(huì)中得到越來越大的權(quán)力和授權(quán)賦能。他說：“員工愈加敢做敢為，更不愿盲從權(quán)威?！币蚨?，當(dāng)管理層想介入員工個(gè)人生活領(lǐng)域時(shí)，員工一旦覺得有失公允，就會(huì)有意無意地予以報(bào)復(fù)。反之亦然。業(yè)績(jī)問題。許多具體領(lǐng)域都存在這些問題：個(gè)人健康資料事關(guān)企業(yè)的福利項(xiàng)目時(shí)，誰(shuí)可以接觸這些資料？誰(shuí)來監(jiān)控電腦文檔或能進(jìn)入私人辦公室？員工無視危險(xiǎn)去吸煙、不系安全帶駕車、高空彈跳，該怎么辦？羅森說：“最終，我認(rèn)為，要是關(guān)系到業(yè)績(jī)，上級(jí)就有權(quán)在監(jiān)督員工的工作。但工作之外做什么，就是員工的事了。在企業(yè)內(nèi)他們必須是成熟的業(yè)務(wù)伙伴，并明白公司對(duì)他們的期望是出于合理的業(yè)務(wù)原因。”也有人認(rèn)為管理層與員工應(yīng)保持一定距離，時(shí)代周刊（Time）亞洲版的督印人JohnMar（約翰）就是其中一名。他說：“只要不影響業(yè)績(jī)，我認(rèn)為一名好經(jīng)理并不需要對(duì)員工的個(gè)人生活了解很深。這種事‘應(yīng)知道39。的少之又少。以我的經(jīng)驗(yàn)，人們很擅長(zhǎng)處理這些事，經(jīng)理人不須介入員工個(gè)人生活。至于那些人人都能碰到的風(fēng)風(fēng)雨雨，也就聽其自然?！奔s翰接著又說道，現(xiàn)在，幾乎所有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力比以往任何時(shí)候更著重于精英人才?！白钜o的是工作業(yè)績(jī)，而不是你的工作風(fēng)格、背景或家庭?！盇damGardner（加德納）對(duì)此表示同意，但是他的做法截然不同。加德納是生氣勃勃的MoreBallsThanMost（編者譯：摩爾波公司）的合伙創(chuàng)始人。他說：“我最愛管員工的閑事，這不僅是我的天性，而且我還認(rèn)為這是我接近員工的一種有效方式。我想了解他們的家庭生活、室友、親戚、家庭等，樣樣我都想知道?！边@種個(gè)人接觸，從加德納個(gè)人比較年輕（剛30出頭）及他年輕的員工隊(duì)伍（僅有4個(gè)員工超過30歲）中略見一斑。他鼓勵(lì)有意加盟公司的員工同父母商量是否加入，而且他會(huì)與前來看望子女的父母親共進(jìn)午餐。他說：“這樣做對(duì)員工來說意味深長(zhǎng)，這也使他們的父母對(duì)公司有個(gè)好印象?！闭劦絺€(gè)人生活問題時(shí)，通常哪些問題會(huì)唱重頭戲？人們立時(shí)想到的當(dāng)然是婚姻、約會(huì)習(xí)慣等。但是，經(jīng)理要不要去了解員工的政治信仰、宗教活動(dòng)、約會(huì)經(jīng)歷和駕駛記錄？私人電話記錄也不例外嗎？如果不影響生產(chǎn)率，回答可能是否定的。一家大報(bào)的主編發(fā)現(xiàn)，涉及健康問題時(shí)需要步步為營(yíng)。她說:“如果某人一周內(nèi)三天兩頭去看病，我就必須找出事件的原因，因?yàn)樗墓ぷ鳑]完成。我討厭去問，有時(shí)這個(gè)問題令人尷尬，員工談到這個(gè)問題時(shí)也感到窘迫。但是我的工作通常取決于他們的業(yè)績(jī)，因而我不得不問一些可能侵犯隱私的問題?！迸囵B(yǎng)敏感度。員工管理公司的朗達(dá)認(rèn)為，經(jīng)理必須培養(yǎng)對(duì)員工問題的敏感度，同時(shí)也要清楚何時(shí)尋求專家?guī)椭Ｋf：“身旁有個(gè)協(xié)助員工計(jì)劃很要?！钡嬲f，只要越雷池一步，那你可能會(huì)惹上官司。一些經(jīng)理同意，營(yíng)造開放式辦公文化后就不存在侵犯?jìng)€(gè)人隱私的問題了。BanySchwartz（施瓦茨）在紐約經(jīng)營(yíng)一家有12名員工的公共關(guān)系代理機(jī)構(gòu)。他說：“在這么小的辦公室里，我和員工之間根本沒有隔閡。他們隨時(shí)可以來征求關(guān)于他們個(gè)人事情的建議。但你必須掌握好分寸，保持距離不要靠得太近。要意識(shí)到這是個(gè)人私事，但不要窮根究底?！豹?dú)立會(huì)議策劃人BonnieWallsh（邦尼）說：“讓員工感到他們可以找你幫忙，這非常重要。尊重隱私權(quán)是一項(xiàng)寶貴的資產(chǎn)。如果你有志于此，他們會(huì)更加投入地工作。如今你投之以桃，將來他們很可能在工作上報(bào)你以梨?！奔拥录{堅(jiān)持認(rèn)為，如果問得唐突，應(yīng)該允許員工避而不談。他說道：“如果我問的是特別私人化的問題，他們總是可以說‘加德納，唔……沒什么39。并且也不會(huì)因此而丟了工作?！苯?jīng)驗(yàn)之談在考慮員工的個(gè)人生活時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：評(píng)價(jià)自己的風(fēng)格：太愛管閑事？太高高在上？還是恰到好處？確保獎(jiǎng)勵(lì)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，而不是盯著個(gè)人問題。了解關(guān)于經(jīng)理與員工關(guān)系注意事項(xiàng)的法規(guī)或企業(yè)政策。營(yíng)造這樣一種辦公氛圍：讓員工樂意與你分擔(dān)問題，并且確信他們的問題不會(huì)成為閑聊時(shí)的談資。與員工進(jìn)行私人交談時(shí)，應(yīng)謹(jǐn)慎，謹(jǐn)防出錯(cuò)。 管理之道：提高會(huì)議效率9條守則趙良海 　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)每天要召開1100萬(wàn)次各種會(huì)議，經(jīng)理們花在會(huì)議上的時(shí)間要占工作時(shí)間的40％70％。據(jù)此推算，我國(guó)每天召開各種會(huì)議的次數(shù)將是1100萬(wàn)次的幾十倍，其中不少會(huì)議幾乎沒有成效。如果你總時(shí)間的1/4耗費(fèi)在會(huì)議上，那你一定處在一個(gè)不健全的組織中。開會(huì)效率低表現(xiàn)在以下幾個(gè)地方：1沒有目的性，形成多中心會(huì)議；2開會(huì)只是為了走形式；3主持人會(huì)前沒準(zhǔn)備，而且缺乏引導(dǎo)控制會(huì)議的能力；4開會(huì)者缺乏效率觀念，不準(zhǔn)時(shí)參加；5重復(fù)。重復(fù)內(nèi)容發(fā)言，眾多陪會(huì)者重復(fù)表態(tài)；6對(duì)于許多問題反復(fù)研究，卻不能形成決議；7匯報(bào)不得要領(lǐng)，像流水帳。開會(huì)總是時(shí)間和人力的耗費(fèi)，所以應(yīng)該計(jì)算成本。日本大陽(yáng)工業(yè)公司每次開會(huì)都用以下公式計(jì)算成本：會(huì)議成本=每小時(shí)平均工資的3倍2開會(huì)人數(shù)開會(huì)時(shí)間（小時(shí)）這是因?yàn)閯趧?dòng)產(chǎn)值高于平均工資，所以要乘以3，又因?yàn)閰⒓訒?huì)議中斷經(jīng)常性的工作，損失要以2倍計(jì)算。如此算來，開會(huì)的成本的確很高。如果我們每次會(huì)前都計(jì)算成本并由召集單位支付的話，可能會(huì)議次數(shù)會(huì)大大減少。即使不得已開會(huì)，也要盡量減少開會(huì)人數(shù)，壓縮會(huì)議時(shí)間。只有出現(xiàn)以下幾種情況才可以考慮開會(huì)：1必須依靠集思廣益才能解決的問題；2按常規(guī)步驟來不及決定的事情；3需要作出決定的事；4發(fā)生重大變革和實(shí)行新方法時(shí)；5會(huì)議對(duì)參加者具有訓(xùn)練價(jià)值和激勵(lì)作用，或容易在會(huì)議上接受的決定。怎樣提高開會(huì)效率，建議從以下幾個(gè)方面做起：1保證會(huì)議要有內(nèi)容，明確要解決的問題。開門見山，直奔主題；2及時(shí)開會(huì)。在得到重要情報(bào)或要要求作出決策時(shí)應(yīng)立即召開，以保證有充分的時(shí)間采取行動(dòng)；3支持人和參會(huì)者都要守時(shí)。如有遲到者，象聯(lián)想規(guī)定的那樣，在會(huì)場(chǎng)當(dāng)眾站立幾分鐘，下次很少有人愿意再吸引大家的視線；4支持人在會(huì)前明確通知會(huì)議目的、程序、時(shí)間、地點(diǎn)，讓參會(huì)者有所準(zhǔn)備。正式會(huì)議，還要把議程發(fā)給參會(huì)者；5出席討論和決策的會(huì)議人數(shù)以57人為最佳。出席會(huì)議超過20人，只能通報(bào)情況或布置工作，更多的人只適合于報(bào)告會(huì)和表彰會(huì)；6一般會(huì)議時(shí)間以一小時(shí)為宜，大型報(bào)告會(huì)也不應(yīng)超過兩個(gè)小時(shí)。生理學(xué)家認(rèn)為，腦力的最佳狀態(tài)只能保持45分鐘，人在生理上產(chǎn)生疲勞感的臨界點(diǎn)是一小時(shí)；7會(huì)議的重要原則是議事不議人。不要輕易按照少數(shù)服從多數(shù)的原則確定最后方案；8會(huì)議要?jiǎng)?chuàng)造出一種寬松、坦誠(chéng)的氣氛，有利于思想的交流與溝通，提高會(huì)議效率；9會(huì)議結(jié)束前要做總結(jié)，建議行動(dòng)方案，明確責(zé)任和規(guī)定期限。不能落實(shí)的會(huì)議是無效的。如果想縮短會(huì)議，一是臨下班開會(huì)；二是站著開會(huì)；三是限定會(huì)議時(shí)間，到時(shí)就鳴鈴。如果作不出決議，說明這個(gè)問題不適合在會(huì)議上解決。管理智慧：激發(fā)員工熱情干勁的6種途徑 　　作為領(lǐng)導(dǎo)，僅僅了解職員的內(nèi)心愿望還不夠，不要以為多發(fā)獎(jiǎng)金，多說好話就能調(diào)動(dòng)員工的積極性。人是一種很復(fù)雜的東西，要讓他們?yōu)槟阗u命工作，需要你施展更細(xì)微的手段。有幾個(gè)方法可以讓下屬的需求獲得充分滿足，同時(shí)又能激發(fā)他們的熱情和干勁，提高工作效率。(1)向他們描繪遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)者要讓下屬了解工作計(jì)劃的全貌及看到他們自己努力的成果，員工愈了解公司目標(biāo)，對(duì)公司的向心力愈高，也會(huì)更愿意充實(shí)自己，以配合公司的發(fā)展需要。所以領(lǐng)導(dǎo)要弄清楚自己在講什么，不要把事實(shí)和意見混淆。不斷提供給他們與工作有關(guān)的公司重大信息。若未充分告，員工不必浪費(fèi)時(shí)間、精力去聽小道消息，也能專心投入工作。(2)授予他們的權(quán)力授予不僅僅是封官任命，領(lǐng)導(dǎo)者在向下屬人派工作時(shí)，也要授予他們權(quán)力，否則就不算授予，所以，要幫被授權(quán)者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在獨(dú)挑大梁，肩負(fù)著一項(xiàng)完整的職責(zé)。方法之一是讓所有的相關(guān)人士知道被授權(quán)者的權(quán)責(zé)；另一個(gè)要點(diǎn)是，一旦授權(quán)之后，就不再干涉。(3)給他們好的評(píng)價(jià)有些員工總是會(huì)抱怨說，領(lǐng)導(dǎo)只要在員工出錯(cuò)的時(shí)候，才會(huì)注意到他們的存在。身為領(lǐng)導(dǎo)人的你，最好盡量給予下屬下面的回饋，就是公開贊美你的員工，至于負(fù)面批評(píng)可以私下再提出。(4)聽他們?cè)V苦不要打斷下屬的匯報(bào)，不要急于下結(jié)論，不要隨便診斷，除非對(duì)方要，否則不要隨便提供建議，以免流于“瞎指揮”。就算下屬真的來找你商量工作，你的職責(zé)應(yīng)該是協(xié)助下屬發(fā)掘他的問題。所以，你只要提供信息和情緒上的支持，并避免說出類似像“你一向都做得不錯(cuò)，不要搞砸了”之類的話。(5)獎(jiǎng)勵(lì)他們的成就認(rèn)可下屬的努力和成就，不但右以提高工作效率和士氣，同時(shí)也可以有效建立其信心。(6)提供必要的訓(xùn)練支持員工參加職業(yè)培訓(xùn)，如參加學(xué)習(xí)班，或公司付費(fèi)的各種研討會(huì)等，不但可提升下屬士氣，也可提供其必要的訓(xùn)練。教育訓(xùn)練會(huì)有助于減輕無恥情緒，降低工作壓力，提高員工的創(chuàng)造力。 管理必讀：總裁的14種優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力