【正文】 效。研究證明，一個腦力勞動者，其工作早期是最富有效率的年代，這些人到40歲以后，年齡和成就之間往往出現了反比關系。遺憾的是，這些研究成果并未引起用人單位的足夠重視，在一些人的眼里，30歲屬“嘴上無毛”之列，40歲還是“嫩扁擔”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才給提拔?？杀“思珊鲆暯M合　某廠在配班子時，廠長、書記人選實在難定，擺來擺去，拿不出好的方案，最后只好定了位長期從事技術工作的總工程師出任廠長，一位本分踏實但缺乏工作魄力的副書記升任書記。他倆配合是密切的，可遇事就沒了主心骨，常常是書記請廠長拍板，廠長請書記決斷。不出一年，企業(yè)管理混亂，職工牢騷滿腹。忽視組合的結果，要么是無核心，要么是多核心。無核心，會使整個班子軟弱渙散，一盤散沙，班子缺乏戰(zhàn)斗力、號召力；多核心，則不能形成戰(zhàn)斗堡壘，卻在堡壘里互相內斗。不管是無中心，還是多中心，都是人才組合的大忌。身為領導者　員工的這些需求你了解嗎？ 　　根據蓋洛普公司一項問卷調查顯示：員工除了薪酬和福利待遇以外的需要，還有其他方面的需求。研究人員通過對參加調查員工的答案進行分析和比較，得出以下12個需求：；；；，我出色的工作表現得到了承認和表揚；；；；；；，有人跟我談過我的進步；，我在工作中有機會學習和成長。這些需求集中體現了現代企業(yè)管理中員工管理的新內容。管理者藝術：該與員工靠多近？ 　　現代辦公室好比一個家庭，蘊含著其所有的和諧與不睦之處。因此，員工的個人生活問題至關重要。作為經理，你要使員工感到既安全又獨立，既得到信任又不感壓抑，既可以提出個人問題也不怕生活受到干擾。日益引起關注。如果把經理人對個人生活的態(tài)度看作一個連續(xù)統(tǒng)一體，其含括的范圍很寬。有些人過于干涉員工的事務以致令員工感到隱私權受到威脅（這種人最極端的例子是打聽極為隱私的問題，甚至監(jiān)聽別人的電話或搜查字紙簍）。而另一些人高高在上、遠離員工，使員工感到自己與其說是血有肉的共事者，還不如說更象機械人（在這種環(huán)境中，員工的問題將不斷惡化，直到已無法補救了才來一次總爆發(fā)）?！皢T工及其個人生活問題現已引起日益的關注，”紐約PeopleManagementInc.（編者譯：員工管理公司）副總裁兼人力資源部主任RhondaSteeg（朗達）說，“當今的生活日益復雜，經理人越來越有理由要介入和干預員工個人的問題?！毙睦韺W家RobertRosen（羅森）是美國華盛頓特區(qū)一家叫HealthCompaniesGroup（編者譯：健康企業(yè)集團）的管理顧問公司主要負責人。他認為這個問題當屬員工和企業(yè)之間互動方式發(fā)生顯著變化的一部分。他說：“企業(yè)需要員工對自己的行為擔負更多的責任，以便成為企業(yè)的活躍伙伴。同時，企業(yè)必須在效率管理上擔負更多職責，這也許意味著他們不得不更加留意與員工的關系?！绷_森認為，與這種勢頭相對，個人在社會中得到越來越大的權力和授權賦能。他說：“員工愈加敢做敢為，更不愿盲從權威。”因而，當管理層想介入員工個人生活領域時，員工一旦覺得有失公允，就會有意無意地予以報復。反之亦然。業(yè)績問題。許多具體領域都存在這些問題：個人健康資料事關企業(yè)的福利項目時，誰可以接觸這些資料？誰來監(jiān)控電腦文檔或能進入私人辦公室？員工無視危險去吸煙、不系安全帶駕車、高空彈跳，該怎么辦？羅森說：“最終，我認為，要是關系到業(yè)績，上級就有權在監(jiān)督員工的工作。但工作之外做什么，就是員工的事了。在企業(yè)內他們必須是成熟的業(yè)務伙伴，并明白公司對他們的期望是出于合理的業(yè)務原因?！币灿腥苏J為管理層與員工應保持一定距離，時代周刊（Time）亞洲版的督印人JohnMar（約翰）就是其中一名。他說：“只要不影響業(yè)績，我認為一名好經理并不需要對員工的個人生活了解很深。這種事‘應知道39。的少之又少。以我的經驗，人們很擅長處理這些事，經理人不須介入員工個人生活。至于那些人人都能碰到的風風雨雨，也就聽其自然。”約翰接著又說道，現在，幾乎所有企業(yè)的競爭力比以往任何時候更著重于精英人才。“最要緊的是工作業(yè)績，而不是你的工作風格、背景或家庭?！盇damGardner（加德納）對此表示同意，但是他的做法截然不同。加德納是生氣勃勃的MoreBallsThanMost（編者譯：摩爾波公司）的合伙創(chuàng)始人。他說：“我最愛管員工的閑事，這不僅是我的天性，而且我還認為這是我接近員工的一種有效方式。我想了解他們的家庭生活、室友、親戚、家庭等，樣樣我都想知道。”這種個人接觸，從加德納個人比較年輕（剛30出頭）及他年輕的員工隊伍（僅有4個員工超過30歲）中略見一斑。他鼓勵有意加盟公司的員工同父母商量是否加入，而且他會與前來看望子女的父母親共進午餐。他說：“這樣做對員工來說意味深長，這也使他們的父母對公司有個好印象?！闭劦絺€人生活問題時，通常哪些問題會唱重頭戲？人們立時想到的當然是婚姻、約會習慣等。但是，經理要不要去了解員工的政治信仰、宗教活動、約會經歷和駕駛記錄？私人電話記錄也不例外嗎？如果不影響生產率，回答可能是否定的。一家大報的主編發(fā)現，涉及健康問題時需要步步為營。她說:“如果某人一周內三天兩頭去看病，我就必須找出事件的原因，因為他的工作沒完成。我討厭去問，有時這個問題令人尷尬，員工談到這個問題時也感到窘迫。但是我的工作通常取決于他們的業(yè)績，因而我不得不問一些可能侵犯隱私的問題?！迸囵B(yǎng)敏感度。員工管理公司的朗達認為，經理必須培養(yǎng)對員工問題的敏感度，同時也要清楚何時尋求專家?guī)椭?。她說：“身旁有個協(xié)助員工計劃很要?！钡嬲f，只要越雷池一步，那你可能會惹上官司。一些經理同意，營造開放式辦公文化后就不存在侵犯個人隱私的問題了。BanySchwartz（施瓦茨）在紐約經營一家有12名員工的公共關系代理機構。他說：“在這么小的辦公室里，我和員工之間根本沒有隔閡。他們隨時可以來征求關于他們個人事情的建議。但你必須掌握好分寸，保持距離不要靠得太近。要意識到這是個人私事，但不要窮根究底。”獨立會議策劃人BonnieWallsh（邦尼）說：“讓員工感到他們可以找你幫忙，這非常重要。尊重隱私權是一項寶貴的資產。如果你有志于此，他們會更加投入地工作。如今你投之以桃，將來他們很可能在工作上報你以梨?！奔拥录{堅持認為，如果問得唐突，應該允許員工避而不談。他說道：“如果我問的是特別私人化的問題，他們總是可以說‘加德納，唔……沒什么39。并且也不會因此而丟了工作。”經驗之談在考慮員工的個人生活時，應注意以下幾點：評價自己的風格：太愛管閑事？太高高在上？還是恰到好處？確保獎勵以業(yè)績?yōu)榛A，而不是盯著個人問題。了解關于經理與員工關系注意事項的法規(guī)或企業(yè)政策。營造這樣一種辦公氛圍：讓員工樂意與你分擔問題，并且確信他們的問題不會成為閑聊時的談資。與員工進行私人交談時，應謹慎，謹防出錯。 管理之道：提高會議效率9條守則趙良海 　　據統(tǒng)計，美國每天要召開1100萬次各種會議，經理們花在會議上的時間要占工作時間的40％70％。據此推算，我國每天召開各種會議的次數將是1100萬次的幾十倍，其中不少會議幾乎沒有成效。如果你總時間的1/4耗費在會議上，那你一定處在一個不健全的組織中。開會效率低表現在以下幾個地方：1沒有目的性，形成多中心會議；2開會只是為了走形式；3主持人會前沒準備，而且缺乏引導控制會議的能力；4開會者缺乏效率觀念，不準時參加；5重復。重復內容發(fā)言，眾多陪會者重復表態(tài)；6對于許多問題反復研究，卻不能形成決議；7匯報不得要領，像流水帳。開會總是時間和人力的耗費，所以應該計算成本。日本大陽工業(yè)公司每次開會都用以下公式計算成本：會議成本=每小時平均工資的3倍2開會人數開會時間（小時）這是因為勞動產值高于平均工資，所以要乘以3，又因為參加會議中斷經常性的工作，損失要以2倍計算。如此算來，開會的成本的確很高。如果我們每次會前都計算成本并由召集單位支付的話，可能會議次數會大大減少。即使不得已開會，也要盡量減少開會人數，壓縮會議時間。只有出現以下幾種情況才可以考慮開會：1必須依靠集思廣益才能解決的問題；2按常規(guī)步驟來不及決定的事情；3需要作出決定的事；4發(fā)生重大變革和實行新方法時；5會議對參加者具有訓練價值和激勵作用，或容易在會議上接受的決定。怎樣提高開會效率，建議從以下幾個方面做起：1保證會議要有內容，明確要解決的問題。開門見山，直奔主題；2及時開會。在得到重要情報或要要求作出決策時應立即召開，以保證有充分的時間采取行動；3支持人和參會者都要守時。如有遲到者，象聯想規(guī)定的那樣，在會場當眾站立幾分鐘，下次很少有人愿意再吸引大家的視線；4支持人在會前明確通知會議目的、程序、時間、地點，讓參會者有所準備。正式會議，還要把議程發(fā)給參會者；5出席討論和決策的會議人數以57人為最佳。出席會議超過20人，只能通報情況或布置工作，更多的人只適合于報告會和表彰會；6一般會議時間以一小時為宜，大型報告會也不應超過兩個小時。生理學家認為，腦力的最佳狀態(tài)只能保持45分鐘，人在生理上產生疲勞感的臨界點是一小時；7會議的重要原則是議事不議人。不要輕易按照少數服從多數的原則確定最后方案；8會議要創(chuàng)造出一種寬松、坦誠的氣氛，有利于思想的交流與溝通，提高會議效率；9會議結束前要做總結，建議行動方案，明確責任和規(guī)定期限。不能落實的會議是無效的。如果想縮短會議，一是臨下班開會；二是站著開會；三是限定會議時間，到時就鳴鈴。如果作不出決議，說明這個問題不適合在會議上解決。管理智慧：激發(fā)員工熱情干勁的6種途徑 　　作為領導，僅僅了解職員的內心愿望還不夠，不要以為多發(fā)獎金，多說好話就能調動員工的積極性。人是一種很復雜的東西，要讓他們?yōu)槟阗u命工作，需要你施展更細微的手段。有幾個方法可以讓下屬的需求獲得充分滿足，同時又能激發(fā)他們的熱情和干勁，提高工作效率。(1)向他們描繪遠景領導者要讓下屬了解工作計劃的全貌及看到他們自己努力的成果，員工愈了解公司目標，對公司的向心力愈高，也會更愿意充實自己，以配合公司的發(fā)展需要。所以領導要弄清楚自己在講什么，不要把事實和意見混淆。不斷提供給他們與工作有關的公司重大信息。若未充分告，員工不必浪費時間、精力去聽小道消息，也能專心投入工作。(2)授予他們的權力授予不僅僅是封官任命，領導者在向下屬人派工作時，也要授予他們權力，否則就不算授予，所以，要幫被授權者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在獨挑大梁，肩負著一項完整的職責。方法之一是讓所有的相關人士知道被授權者的權責；另一個要點是，一旦授權之后，就不再干涉。(3)給他們好的評價有些員工總是會抱怨說，領導只要在員工出錯的時候，才會注意到他們的存在。身為領導人的你，最好盡量給予下屬下面的回饋，就是公開贊美你的員工，至于負面批評可以私下再提出。(4)聽他們訴苦不要打斷下屬的匯報，不要急于下結論，不要隨便診斷，除非對方要，否則不要隨便提供建議，以免流于“瞎指揮”。就算下屬真的來找你商量工作，你的職責應該是協(xié)助下屬發(fā)掘他的問題。所以，你只要提供信息和情緒上的支持，并避免說出類似像“你一向都做得不錯，不要搞砸了”之類的話。(5)獎勵他們的成就認可下屬的努力和成就，不但右以提高工作效率和士氣，同時也可以有效建立其信心。(6)提供必要的訓練支持員工參加職業(yè)培訓，如參加學習班，或公司付費的各種研討會等，不但可提升下屬士氣，也可提供其必要的訓練。教育訓練會有助于減輕無恥情緒，降低工作壓力，提高員工的創(chuàng)造力。 管理必讀：總裁的14種優(yōu)質競爭力