【正文】 其原因，大致分為幾項。其一，停留在“想”的階段，組織是有心無力為員工為之。也有的認為此非立竿見影的措施，經費或時間成本不劃算，則僅具空象，無心也無力。其次，受到原有制度限制，難有改變。像是過高或過低的生涯階梯，而其評量的尺度僅以年資、學歷、而非能力，會使員工發(fā)展受限。即使手長腳長的人，也感綁手綁腳，無法跑快些。另外，只注重組織本身發(fā)展，忽略員工能力及需求。員工不過是配合的“工具”。還有，則是各單位踢皮球，像是人事單位認為是各部門主管的事，各部門主管認為是員工自己的事，員工則認是組織該照顧好的事，互卸責任下，難于成事。甚至還有一些主管擔心，替員工部屬做好生涯規(guī)劃，會不會有一天爬到自己頭上了，由于害怕部屬的凌駕發(fā)展，因而不熱衷此事。我的就是你的，你的也是我的！要能落實員工生涯規(guī)劃，需各階層主管及員工具有正確求進步的心態(tài)，關心組織及個我的發(fā)展，其實兩者乃互利共生的。在組織而言，員工的生涯規(guī)發(fā)展路徑，應依時勢、企業(yè)目標的改變，做彈性、客觀的更動，切忌落入執(zhí)行者或規(guī)劃者主觀或偏狹的意識中。參照員工個人生涯規(guī)劃，定期或不定期的配合檢核。另外，在有任何變更之前，一定事先召告，以免員工誤會而生不信任感。彈性的變更則應以員工發(fā)展最有利的方向為原則。尤其，既然是長程規(guī)劃，牽涉到人的一生發(fā)展，切不可存一蹴可及之心，否則員工將倍感壓力，有“愛之適足以害之”之疑慮。并且，能夠普遍地了解員工特長、需求，協(xié)助在同體中有異質發(fā)揮的空間。員工在每個生涯階段的需求均不太相同，像是較低階的需求偏向安定、物質、福利……，較高階的則偏重自由度、權力、決策力……等，應配合各異的員工，提供適用的規(guī)劃方向，否則即很可能成為員工的壓力。舞臺主角，還是自我盡管組織有責任協(xié)助員工訂定生涯規(guī)劃，但自我仍是走過未來、承擔未來的主角。余老師有一次曾詢問一所企業(yè)的總經理，給員工安排上生涯規(guī)劃的課，難道不怕員工有了概念就“走路”了？這位總經理笑答：“不擔心，只要在一定的比例下，員工流動本是自然現象，更何況如果員工因為上了課，對自己有更進一步的了解，愿意更動發(fā)展路徑，也是件有意義的好事??！我們愿意見到他們發(fā)展得更好，不一定非在這兒不可！”是段豁達開放的談話，除了看出主事者的氣度外，更可了解，個人生涯掌握在自己手中。不利因素，有礙發(fā)展不過，盡管自我知曉規(guī)劃生涯的重要性，但仍常有些不經意的絆腳石，令人裹足不前。就算組織或主管用心引導，助益也不大。就如上述例二中人事主管們的感嘆一般。常見到不利個人做生涯規(guī)劃的因素，像是：信心不足。擔心自己做任何有別于現狀的改變，會遭遇挫折或失敗。于是一動不如一靜，維持現狀較安全、較容易，因此也不需再做規(guī)劃。多半的時候對失敗的恐懼，要大過對成功的期待，缺乏信心和自我激勵，以致不愿做進一步的規(guī)劃。偏差的價值觀。這種情形常發(fā)生在“依附型”成就的人身上。像是妻以夫為貴、父心子為榮，或是依附著組織，缺乏自主規(guī)劃的心態(tài)。認為我這一生大概就這樣了，把希望寄托在他人身上，做為推辭規(guī)劃生涯的“藉口”。不良的經驗。像是在成長學習過程中，受到不當的責罰，因而對該情況產生畏懼或厭惡心理，不愿再接近或嘗試。不良的經驗常與外界評價有關，而非本身能力不足，但卻很可能因此埋沒一個人某方面的潛力，實為可惜。缺乏學習或成長的習慣。日復一日的生活雖然少了些變化，但或許過得輕松、無壓力。如此的心態(tài)，日子愈久，年齡愈大，便愈難求長進。很多人出了校園，便極少看書、或尋求學習的機會。此時若有外力要求其做規(guī)劃，對他來說，無疑是倍感壓力，寧愿選擇推卸或逃避。缺乏目標或規(guī)劃能力。常有些人提到年輕時的愿望時的愿望都達到了，對未來則不知還要做些什么。人一旦缺乏目標，生活便極易失去重心。也有人目標太多太雜，卻沒有規(guī)劃能力及策略，亦容易落入傍徨、沖突、矛盾的情緒里，無形中也蹉跎了光陰，缺乏效益。心動，不如馬上行動生涯規(guī)劃是個動態(tài)的過程，而非靜態(tài)的目標，它不是一旦決定了就不能再改的，而決定的因素當然在“人”。是人來控制及使用“規(guī)劃”，而不是藉“規(guī)劃”來驅役人。所以做生涯規(guī)劃是使組織及個我更能發(fā)展及發(fā)揮，而不是以規(guī)劃來指揮他們的腳步。有人說：“偉大的心中有志向，凡人的心中只有愿望。”愿望是靜態(tài)的，只停留在空想階段；而志向則具有行動力，不但有目標，并且知道如何去接近它。心動更該采取行動！前面所說的絆腳石會防礙行動，因此只要搬開它們，便能暢行。首先要相信自己有能力改變現狀，并相信可以從中獲得些什么。憧憬和決心都是個我本向的內動力，會帶來一些意想不到的結果，而這些不是他人或組織可以替代的。一個人生涯的滿足感，來自于其個人的方向感、行動力、共同累積出來的踏實、平和及快樂。其間失敗難免，而避免失敗卻很容易，只要不做就無失敗之慮，只有敢于一試的人，才有缺乏這虞??！因此，個人做生涯規(guī)劃，其實不難，不必有過多的畏懼與規(guī)避。只要在心態(tài)上是認真對待自己、對于未知永不說太遲、了解獲得與付出間的因果意義、逐步克服障礙，所有的未來充滿了可能性。組織個人，密不可分而大部分的人在組織中成長茁壯，個人與組織的關系是密不可分的，如何使個人目標與組織目標適配性更佳，組織內的員工生涯規(guī)劃扮演了極重要的角色。而如何做好規(guī)劃工作，則組織與個人均責無旁貸，因為組織愛護員工，就是愛護自己；而員工尊重組織，也就是尊重自己。那么倒底員工生涯規(guī)則師誰做，答案自在其中。同理心從需求理論與激勵理論談員工管理日本管理的成功舉世稱許，而且許多國家紛紛學習日本式的管理。有不少人認為日本式管理的成功主要是建基于日本的民族性、文化背景、社會型態(tài)以及教育的成功。但其實不盡然，只要深入分析與了解，可發(fā)現日本公司能做到勞資雙方密切合作、共存共榮，主要關鍵是在于經營者與高階管理者能深知員工的需要，并在生活上給予很好的照顧，在制度、福利、升遷、教育以及管理方面能與員工的需要相配合。要怎么收獲，先怎么栽反觀我國，勞力與資方很難彼此密切配合，甚至彼此猜忌。員工動輒要求加薪，此時老板會說，你們先努力工作，業(yè)績提升了我再加薪。但員工卻說，老板先加薪，我們再加倍努力工作。因此，老板與員工均要求對方能夠先滿足自已的要求，互不相讓。如此一來，對公司的營運造成很大的傷害，所以，老板與員工需要共同來打開這個心結，才能共存共榮。但如何打開呢？（RILL STILLWELL）在一次有關激勵的座談會上說過“總之一句話，你怎么待人，別人就怎么待你，你迎合別人的需要，別人便會同樣的回報你”。公司有公司的要求，員工有員工的需要，而彼此均希望對方先迎合自己的需求的情況下，必須有一方先迎合對方的要求，才能打開這個心結，彼此攜手合作。資方及經營者是扮演著大家長的角色，而且又是極少數的一群，意見容易整合，所以，應該“先迎合員工的需要，再要求員工回報”才是。這樣做也正符合了我國一句含意深遠的成語“同甘共苦”，公司的經營者必須先與員工“同甘”，然后才能要求員工與公司“共苦”。當然，公司滿足員工的需要，一定要是合理的需要才行，其次也要考慮到公司本身的能力。首先我們先看看什么是合理的需要？這一點可由馬斯洛的需求理論來加以分析。馬斯洛的需求理論馬斯洛提出了五個層級的需求理論，即生理、安全、社會、自尊及自我實現等五個層級。我們就由這五個層級來剖析員工的需要。一、 生理需求層：員工會提出優(yōu)渥的薪資要求，希望生活上能得到保障，生病時有好的醫(yī)療照顧，工作時有舒適而干凈的工作環(huán)境。二、 安全需求層：要求工作場所有完善的安全措施，有醫(yī)療保險、退休制度及遣散津貼，以及公司有穩(wěn)定的經營政策，能夠長期被公司雇用。三、 社會需求層：員工要求同事之間相處融洽、人際關系良好、工作愉快，上司能夠照顧部屬，多聽聽下屬的意見，使上下溝通順暢。 自我實現維生因素激勵因素 生理 社會4．自尊成就感發(fā)展機會工作內容受賞識安全人際關系領導式工作保障安全感投資工作環(huán)境圖一 馬斯洛的需求理論與赫茲伯格的激勵理論之對應關系四、 自尊需求層：員工希望自己的工作內容有挑戰(zhàn)性、豐富且多變化，對公司有參與的機會，且能受到公司的賞識，自己的工作表現能受到上司的贊賞。五、 自我實現需求層：員工希望能在工作中獲得成就感，對于未來有發(fā)展及升遷的機會。滿足不同員工的不同需求通常，員工之間會有不同層次的需求，不同公司的員工也有不同的需求層次。有的公司，員工抗爭是為了加薪，而一般工廠中的員工或干部的離職，為的是要尋求福利更好或較有發(fā)展機會的工作環(huán)境。我國企業(yè)多屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)不易留住人才，就是因為沒有公平的升遷制度，缺乏晉升機會與管道之故。有一次，筆者到楊梅一家工廠去做評估，該工廠一位課長談到他來此工廠之前已待過不少工廠，來到這里之后才穩(wěn)定下來。我問他為什么，他答稱該工廠很重視員工的教育訓練，讓自已能夠成長，而且自己很有發(fā)展的空間，未來也有很好的升遷機會。由此讓我們了解到這位課長的需求層次相當高。如果一家公司希望員工能夠穩(wěn)定的留在公司且勤奮的工作，絕不可把員工的需要囿在某個層級內，而且要在管理上、制度上盡可能地滿足員工不同層次的合理要求，才有條件來要求及激勵員工。談到激勵，就會想到赫茲伯格（HERZBERG）的激勵理論。赫茲伯格的激勵理論赫茲伯格在一九五O年做了有關“工作愉快與不愉快的因素”的研究。研究的結果，他把能夠防止不滿的因素，如工作環(huán)境、金錢報酬、人際關系、工作保障、上司的領導方式及公司的政策等等，稱為“維生因素”。而對于能夠帶來滿足的因素，諸如工作內容、所負的責任、上司的賞識、工作成就、未來發(fā)展以及升遷機會等等，稱之為“激勵因素”。這就是赫茲伯格的兩個因素激勵理論。仔細一比較，可以發(fā)現到赫茲伯格的激勵理論可以跟馬斯洛的需求理論相配合。赫茲伯格的維生因素相當于馬斯洛的前三個需求層級及部分的第四個需求層級，而激勵因素則對應大部分的第四個需求層級與第五個需求層級。它們的對應關系如圖一所示。了解馬斯洛的需求理論及赫茲伯格的激勵理論的主要目的，在于知道員工的要求，以及公司如何在工作環(huán)境、待遇、管理及制度上來滿足員工的合理要求。如此，不但能促使員工安心工作，甚至能激勵員工的向心力及勤奮工作。采取適當措施，滿足員工需要要讓員工認同公司、努力工作，甚至于以廠為家、共存共榮，則公司方面非得有相配合的措施來滿足員工的合理需求并激勵員工不可。因此，公司應采取下列的相關措施：一、 對員工生活的照顧盡公司的能力給予員工合理而優(yōu)厚的薪資待遇，使其在生活上無后顧之尤。此外，要辦理勞保、訂立退休制度以及福利津貼等制度。二、 提供良好的工作環(huán)境提供一個舒暢、潔凈的工作環(huán)境，工作場所要有足夠的亮度及清新的空氣。重視工業(yè)安全與衛(wèi)生及相關設備的投資、防止意外傷害的發(fā)生、為員工投保意外險及壽險，使員工的身體及生命有很好的保險。三、 經常舉辦聯(lián)誼活動經常舉辦員工的交誼、娛樂及旅游活動，紓解員工的身心，聯(lián)絡員工的感情。而且，要全員參與，藉此機會讓上司與部屬能夠情感交流、彼此了解。四、 建立上下溝通的管道建立由下而上的溝通管道，多聽聽員工的意見及想法，好的意見，應盡可能采納；不合公司的政策的意見，應加以疏導，讓所有員工感受到自己受尊重。五、 建立獎勵制度推動參與式管理，鼓勵所有員工均能提出改善的建議，并有提案制度相配合，以激發(fā)員工的潛力，不但讓員工感到公司對他們的重視，且較能在工作中獲得成就感。六、 建立健全的人事管理制度建立公平合理的人事管理制度，賞罰分明。有公平公正的升遷管道及未來的發(fā)展機會。七、 重視人才的培育員工是公司最重要的資產，公司要成長，一定要有好的人才才行。而人才不是天生的，一定要公司來培養(yǎng)。培育人才一定要施以員工教育訓練，配合公司的發(fā)展、員工的需求及未來的升遷，有規(guī)劃地長期辦理員工教育訓練。同理，透過工作輪調，讓員工有磨練及更上一層樓的機會。珍視員工，激勵成長一家公司若能辦好各項措施及制度，滿足員工的需要，為了珍惜這良好的工作環(huán)境、為了滿足自己追求成長與發(fā)展的需求，相信員工會安心的工作，甚至于做到以廠為家，為公司而努力。所以上面所提供的措施與做法確能與需求理論、激勵理論及員工的需求相配合。參考圖二所示。馬斯洛的需求層級員工的需要赫茲伯格的激勵理論公司的配合措施自我實現對于工作有成就感有自我成長的環(huán)境未來有發(fā)展及晉升的機會激勵因素給予員工富有挑戰(zhàn)性的工作有計劃的辦理員工教育訓練公正公平的升遷制度提供員工發(fā)展的空間及機會自尊對工作感到滿意受到上司的贊賞對公司有參與的機會維生因素建立提案、獎功制度對員工時時加以贊美采取參與式管理社會與同事和睦相處受到上司的關懷下情能夠上達經常舉辦聯(lián)誼活動建立上下溝通的管道采取人性的管理安全工作的保障身體與生命的安全感醫(yī)療的照顧退休后的生活保障辦理并落實勞基法建立福利及退休制度重視工業(yè)安全與衛(wèi)生及相關設備的投資生理生活上的照顧好的待遇舒適的工作環(huán)境給予合理而優(yōu)厚的待遇照顧員工的生活提供良好的工作環(huán)境圖二 馬斯洛的需求理論（員工的需要），赫茲伯格的理論（公司的配合措施）對照表人性管理，尊重信任我們已了解到需求理論與激勵理論，也知道了員工的需要及公司應配合的相關措施與制度。公司如果能夠執(zhí)行，自然就已落實了人性管理。但如今的勞工意識抬頭、價值觀改變，也有了民主平等的觀念，因此，如果要讓人性管理能發(fā)揮到極致，則管理者對于部屬還要做到下列幾點：一、 關懷他：觀察部屬的情緒，時時關懷他、幫助他。了解他的家庭狀況、