【正文】 兒講一下，我說好啊，先去練練英文吧。結果到了費城沃頓學院把稿一拿出來感覺脖子就硬了，結果越念聲音越小，但是汗是越冒越多。20分鐘的稿用35念完了，下面有掌聲。但我們知道掌聲有好多種。我感覺這個掌聲就像是跑馬拉松最后一名運動員跑回來的那種掌聲。就是說你能把它念完就不簡單。從費城到波士頓的路上我一直在念這個稿，結果念一念我不念了，因為我知道我再怎么努力就是這個水平了，就是再努力也沒用。第二有點信心了。我為什么在沃頓出汗呢？不在于我念不好出汗，而是因為我緊張出汗，為什么出汗呢？因為我沒有準備，就是說你沒有準備你去念一個東西是不負責任的，但我在費城到波士頓的時候我準備了，雖然我就是這個水平，但我準備了。我們幾個人一起去的，有一個人告訴我，你上去念的時候聲音越念越大，反正老外聽不懂你念什么，但你聲音小了，證明你沒有底氣，人家看不起你。第二要交流，比如哪個同學感覺比較贊許的時候，你要多看他兩眼。所以說念一段無論脖子怎么硬也得抬起來。但是你回去的時候不要找不到你念的那一段。就這樣到了哈佛，上去念果然效果非常好。第一，我在路上一直在念，到西點軍校也沒有心思，都在練，而且越念聲音越大，而且用眼神交流。這回掌聲不一樣了，一直在響，我看我趕快下去吧，要不然再要發(fā)問我就漏怯了，得用翻譯了。當時芝加哥大學、麻省說你得到我們那兒去講講。事隔半年，我又專門去了耶魯，第二次去了哈佛，這次是用中文講的。他說你不用中文講顯示不出你的魅力。而且基本上從明年開始，一年兩次，春天、秋天去哈佛、耶魯，我這里講的例子是說明學習是非常重要的?！　偛胖v了那么多的大企業(yè)的CEO，我只有一個符合標準，就是平均年齡是50歲，其他的我就還有距離了。在這個年紀還要學習無至盡。學習是非常重要的，在這樣個開放、全球化的過程中學習是非常重要的，你在哪里工作是不重要，你的業(yè)務本身就是一個國際性的概念，業(yè)務本身絕對是本土性的，但學習和吸收絕對是全球性的。 　　第二點，有人曾經(jīng)問我王總你在想什么問題？我現(xiàn)在在思考的是萬科五十年、一百年以后的事。中國改革開放才二十幾年，從歷史發(fā)展來講，現(xiàn)代企業(yè)的概念已超過了200年，所以才出現(xiàn)了百年老店，中國二十幾年的改革開放，包括萬科在內可以說明一些問題，也可以不說明一些問題。就是說企業(yè)的變換是非?？斓摹Ｎ覀兛?001年評出來的中國的十大首富，二富、三富剛評出來已經(jīng)一個流亡海外，一個鋃鐺入獄，這都是在一年內發(fā)生的，幾個月前，你可能還把他評為中國知名企業(yè)家，但幾個月后就面目全非了。所以看一個企業(yè)是否可以長遠發(fā)展，你一定要把歷史的時間拉得長一點來看。就是五十年之后萬科還存在不存在，你如果不存在，可能在光華管理學院的案例庫里是失敗的案例?？赡墚敃r的老師不是何老師、張老師，可能萬科的案例還在那里，老師可能這樣講，當時表面看起來成功，為什么表面成功？再分析原因。當時你希望自己的企業(yè)是成功的案例，就是說萬科當時已經(jīng)出現(xiàn)了，現(xiàn)在還存在。我們請的嘉賓中有兩位都和萬科有關，一是和萬科過去有關，一個是和萬科現(xiàn)在有關，一個是索尼公司。萬科是販賣日本電器出身的，當時都是日本重要的公司，像索尼、松下，受影響最深的是索尼公司。我們在1988年以后，基本商標法就和索尼公司沒有什么業(yè)務來往了，和它沒有業(yè)務來往已過去了14年，但萬科深受索尼一些企業(yè)文化的影響，其中影響最深的一點就是索尼的售后服務。我們知道索尼的產品本身在技術上是非常先進，質量也非常好，當然價格也是非常貴。由于這三點，我們賣它的設備的時候，發(fā)現(xiàn)他建立了一個非常完善的售后服務系統(tǒng)，我說既然質量這么好，一般來說不會壞的。索尼不僅考慮到使用的前兩年，還考慮到使用的后兩年怎么為消費者服務。由于時間關系，這個問題就不展開了。一提萬科的房地產，就說萬科的物業(yè)管理好，實際上萬科的管理就來源于索尼的售后服務。而且接受了摩托羅拉一款手機的形象代言人。在此之前幾家公司都邀請我做形象代言人，我什么都沒考慮，一口回絕了。很有意思的時候，摩托羅拉邀請的時候，我什么也沒有考慮，一口就答應了。原因很簡單，一方面摩托羅拉是通訊、科技創(chuàng)新的公司，從經(jīng)營理念上是萬科學習的公司，而且“商務運動”的廣告詞，我感覺正符合我的狀態(tài)，由于時間關系就說到這里。歡迎同學們提問，雖然萬科18年了，但萬科現(xiàn)在非常簡單，破綻也比較少，所以非常歡迎同學們提出挑戰(zhàn)性的問題。 人力資源管理體系轉變UT斯達康吳鷹談人力資源管理何志毅： 　　非常感謝王石先生用案例給我們說了如何演講以及跟摩托羅拉和索尼兩個公司的關系。下面歡迎吳鷹先生演講。 　　吳鷹： 　　每次在王總后面演講，挑戰(zhàn)性都很大。他的口才非常好，我在七年前廣州做留學生中國人員創(chuàng)業(yè)匯報會的時候，我也在王總后面談。我覺得自己真不喜歡“海歸派”，很多媒體把歸寫成龜。所以我喜歡稱自己是留學生。剛才王總講的皇帝，是沒有什么可講的，皇帝都是世襲的，第一個皇帝一般是推翻前朝皇帝，一般不會培養(yǎng)。第二點學習很重要。另外關于英文的問題，不用擔心太多，江澤民主席，我在78年聽到他在一個場合用英文對話。其實講了很多，但里頭發(fā)音標準，語病比較多。但今年他從APEC回來，經(jīng)過舊金山的時候，沒有進城，就在機場里開了一個小的招待會，他在這里講的英文幾乎沒有錯誤，而且很自然地講了很多，只是某些詞忘掉，而且詞忘掉馬上會問周圍的翻譯。一般的領導人感覺這樣好象很沒面子，但老外非常欣賞你這點。江主席表現(xiàn)得非常優(yōu)秀，又唱歌等等。 　　我講三個比較簡單的問題，作為UT斯達康是一個留學生創(chuàng)建的公司，這幾年可以吸引人才不斷加盟公司，在這種高速發(fā)展的情況下，能夠維持這么多年的高速的發(fā)展，這對于人才的壓力是非常非常大的。第二我簡單地跟大家分享一下我們采取了哪些措施。第三我想講講我個人對于人力資源的一些觀點，時間有限。我爭取把時間縮一下。 　　第一為什么UT斯達康可以吸引很多的人才？從留學生的角度。我們這兒有300多個留學生。可能是世界規(guī)模最大的留學生的公司，當然我們的規(guī)模也是最大的，當然不一定是最好的。第一，有一個大的環(huán)境，中國最吸引人的地方是有很大的機會在這里。不講別的行業(yè)，我們做IT行業(yè)的時候，寬帶（互聯(lián)網(wǎng)2），到2020年的時候，很可能形成一個20萬億美金的市場，這個市場在下一次的信息產業(yè)，不一定是由美國領先作為世界的龍頭老大，我覺得中國是很有機會。其中一個重要的機會是美國顧不上這些，“反恐”去了。由于美國歷史上原因，很多根本的問題沒有探索到。反恐反了本拉登還有別人，一個接一個，另外別人為什么這么恨美國？他們現(xiàn)在沒有認識到，有很多的問題要解決。中國沒有這樣的問題，而且中國13億人口，將來互聯(lián)網(wǎng)最大的市場肯定在中國。市場最大，基金肯定會跟著它跑，技術由此產生。所以我覺得今后的十年、二十年是中國最有機會產生超大公司的機遇。 　　第二由于UT斯達康給大家提供了很好的機會。我們從95年有兩家比較中小型的留學生公司合并二成的。95年之前是斯達康和UT在做，我們跟摩托羅拉也有關系，我們回中國第一筆生意也是代理摩托羅拉集群的產品，淘了第一桶金，這是原始積累。但從95年發(fā)展到現(xiàn)在，每年幾乎都是百分之八、九十的高速增長。在前年到了三十多億人民幣之后。又有一個高速增長，還達到60個億。2002年我們是上市公司，還不能公布業(yè)績，預計在一百億左右。在這種高速成長的情況下，給很多人提供了機會。我現(xiàn)在面試人員的機會不是太多，高層的主管一方面面試，一方面經(jīng)常要挖人家的優(yōu)秀人才。這時候我就講UT斯達康的工資可能不比別人高，但提供了很好的機遇，在高速成長的過程中提供了一個機遇。不光是機遇，而且有相應的措施保證有這樣的機遇，比如內部部門的變換，以及破格提拔這樣很好的機遇。所謂破格提拔我們一直有一個很好的觀點，我們高層主管都認同，用人你應該把他放在什么地方？把他放在做起來很輕松如意的地方呢？還是讓他跳一下才能夠到的地方？當然你如果把它放在天花板上他再跳也跳不上去，所以高個一點點是讓人才發(fā)展最好的位置。我們經(jīng)常給很多年輕人機會，使他們可以被提拔出來。今天講的是人力資源體系的一個轉變，我們現(xiàn)在的人力資源的高管也是在摩托羅拉做事的。我們以前的管理人員在成熟度、經(jīng)驗上來講，都比現(xiàn)在的人力資源管理經(jīng)理都豐富，當時我們做決定的人意見都非常一致，我們認為這個人力資源管理現(xiàn)在已經(jīng)處于上升階段，另外一個人現(xiàn)在已處在高峰，因為管理上百億一個企業(yè)的人力資源并不是一個簡單的事。人力資源管理內部經(jīng)常變化，要進行調和，非常不容易，所以我們做了這樣的選擇。 　　第三，之所以可以吸引很多的好的留學生，是因為UT斯達康有很好的文化。產品、技術等東西都可以拷貝，在座有很多的光華學院的學員、領導在這里，大家都知道一個企業(yè)的文化是很難拷貝的。很難講這個企業(yè)這個文化比別人的文化好很多。比如在人才管理上，可以用財務手段管理，第二可以提口號，第三是給人機會做。我們是第三種方式。UT斯達康用很好的文化和機會保證人員可以發(fā)展，我相信人是最注重機會的。我們美國公司的CEO叫陸宏亮，他是我的伙伴，他雖然是寧波人，但很小就父母了，他的父母在日本開了一個很小的面條店，這個店開得很成功，這個店開了之后，旁邊開了一個很大的店，生意不見得比它好，他爺爺、父親一起在這里吃，可能一代代就吃下去了。他母親非常喜歡他，說你的腦子不如你哥哥，你考試不如你哥哥好，我將來把面條店給你，以后你就做下去。這是很好的事，做面條店的老板，吃喝也不愁，也算中高產階級了。但是他說不行，這不是我將來看到的機會。所以就選擇到了到美國念書，如果他接受了美國給的機會，世界上只會多一個平常的面條店老板，我很高興他選擇了后來的機會，最后跟我們合作，在公司做得非常優(yōu)秀?！　∥覀兊腃OO姓周，我們的日常管理都是由他來做，要管理一個數(shù)百億營業(yè)額的企業(yè)很不簡單，特別是你的產品自己設計、自己生產、自己銷售、維護、支持等等。而且產品自己做的時候，在高科技行業(yè)里少了一個很重要的芯片甚至少了一個電溶整個一套系統(tǒng)都不能做了。這個周總在實驗室里是中國人做得最高的，做得不錯，但只管一個研發(fā)部門，后來他到了UT斯達康，有了很好的機會。最早他自己想做手機，但當時手機機會不夠大，從我們的實力來講，也不能這樣做。我們不小心也是做了很大量的手機，今年可能上幾千萬的量。但他有一個機會把自己的管理理念和方式實現(xiàn)了。UT的管理是東西方結合在一起的，所以從人事管理也好，企業(yè)管理也好，確實沒有一個固定的模式。我覺得領導力人員怎么培養(yǎng)沒有一個固定的模式，一定要集合東西方的優(yōu)勢。 　　第二我講講我們采取了哪些措施吸引人才。對于人才你要提供一個機會，但沒有措施保證，比如鼓勵人才流動的機制，比如在效績的培養(yǎng)上與公司的發(fā)展如何結合，UT斯達康不是給很高的工資，我們的工資跟別人比可能是低的。但比較幸運的是在公司比較早的時候，直至今天我們是一個所謂的資本共產主義公司，資本股票雖然是美國上市公司，美國公司股票的股權中國員工也持股。我們基本的原則是在年終評比A、B、C、D、E，A是及其優(yōu)秀的，B有10％，C是50％，如果你評到C，有一年以上的工作時間，都可以拿到持股權，當然還有其他的措施。大家利益統(tǒng)一后，扎針、放氣的也少很多，都互相支持。當然股權不是一個唯一的手段，我們在管理上提供一些非常具體的措施。比如說一個公司的發(fā)展，在業(yè)績評比的時候，很多公司是這樣的，比如我是搞銷售的，北京公司要做16個億的銷售額，這個主管說達到當初的目標16個億，是否做到17億就是很好的評分呢？可能不行，這只占50％，另外50％是對公司文化、理念的認可。因為再優(yōu)秀的人，如果單干，不能融入團隊是做不起來的。這跟剛才張教授講的英雄概念是相結合的。UT很幸運的一點是集合了非常多的優(yōu)秀人才，不是我吳鷹很優(yōu)秀，而是我們有一堆比我們優(yōu)秀的人。前些日子我跟一個朋友在聊天，這個朋友非常聰明，是我所見過的企業(yè)家里最聰明的人，我說你現(xiàn)在的規(guī)模做得為什么沒有UT大呢？我說其實你比我們UT高層的人都聰明，但你下面的人沒有人比你厲害，而我們UT是下面有很多人比我厲害。我今年43歲，但我覺得我肯定做不到國際跨國公司。因為現(xiàn)在集團業(yè)績中我已經(jīng)不合格了，我們要做的事是發(fā)現(xiàn)一層能夠帶領這個企業(yè)更上一個臺階的人。趁機也在這兒做一下廣告，光華管理學院是培養(yǎng)領導者的，我們要造一層，給大家這樣一個機會。 　　最后我想講講關于人力資源管理的一些觀點。從HR來講，我覺得一個企業(yè)的領導人最重要的事是花多的時間在HR管理上。張教授可能對此很認同，一個好的企業(yè)管理人員應該有30％－50％甚至更多的時間花在人才的培養(yǎng)或者挖掘上。我不是一個好的管理人員，我大概只花了25％的時間來做這件事。不同管理層人員，作一些要培養(yǎng)的對象的師傅。傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源的管理，我們這個年齡正好夠大，知道以前的人事部門，以前的人事部門現(xiàn)在也在轉變。政府機構和國企里人事部門的問題比較嚴重一點，人事部門容易讓人產生敬畏感，敬是好的，大家尊重你，畏不好，如果人事部門成為人家害怕的部門，這是失敗的。為什么要叫人力資源部門呢？實際上是要和業(yè)務結合起來，要做業(yè)務部門的伙伴。我們現(xiàn)在的人事部門要積極調整我們的策略，很多國際大公司在大量裁員的時候，跟我們的業(yè)務相結合，我們在大量招人。這個時候是最好的機會到別的公司挖好人才。因為最好的人才并不見得意識到自己不會被裁掉，這個時候你如果給他很好的機會他會考慮。我們的人事部在這點做得確實不錯，最近進了一批非常優(yōu)秀的人才。比如在美國排名前一、兩名的公司，把美國人弄到韓國來做事他也愿意做。因為別的企業(yè)業(yè)績在下降的時候，我們的企業(yè)業(yè)績還以60％的速度增長。由于時間關系講一點粗淺的看法。也想多留點時間跟大家探討一下。而且我個人認為在回答問題的時候，也是一個學習的過程，最好有我們回答不上來的問題，這樣我們也才覺得公平，這才是互動。謝謝大家。 24 / 24