【正文】 他們擺正個人和群體、內(nèi)外，以及上下級之間的關(guān)系，做到團結(jié)協(xié)作，使單位或企業(yè)能高效率、有秩序地運轉(zhuǎn)。（二） 善于選拔人才 有效的人事主管要善于選拔人才。有效的人事主管貴在選拔優(yōu)秀的人才。選擇人才不能靠印象，不能感情用事，要從政治素質(zhì)、智力素質(zhì)、非智力素質(zhì)和身體條件等方面，全面考察被選對象。由于單位、企業(yè)不同，人員所處地位、層次不同，對其素質(zhì)要求也不同，但一些基本素質(zhì)是必須具備的，人事主管選才要從以下基本素質(zhì)考核：（1） 道德品質(zhì)方面，考核愿意承擔責任的主動性，對組織的忠誠、紀律性。（2） 考核有關(guān)計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等方面的管理素質(zhì)。（3） 考核綜合能力，實踐能力、知人用人的組織能力、協(xié)調(diào)能力等智力素質(zhì)。（4） 考核事業(yè)心、責任心、開拓獻身精神、自控能力等非智力素質(zhì)。（5） 考核強健的體魄等方面的身體素質(zhì)。 選才時不僅要看現(xiàn)實表現(xiàn)，而且要看全部歷史，對其貢獻要充分肯定，對其歷史上的缺點和錯誤要具體分析。要善于現(xiàn)實的表現(xiàn)預(yù)測其發(fā)展，把有真才實學具有發(fā)展前途的人才選拔出來。要善于給人才提供實踐的機會，使其潛在的才能變成對事業(yè)的貢獻，從而脫穎而出。選才要從“伯樂相馬”到“公開賽馬”，在競爭中發(fā)現(xiàn)本單位所需要的人才。要擴大視野，采取多種方式，如報標、自薦、推薦等，克服各種偏見，走出任人唯親、論資排輩、以貌取人等選才誤區(qū)，為各種各樣的千里馬提供施展抱負的機遇。（三） 善于使用人才 有效的人事主管要善于使用人才。知人善任。優(yōu)才要優(yōu)用。人事主管在用人上是否有效，關(guān)鍵在于是否做到人盡其能。要做到這一點，管理者一定要為人盡其能創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，即一個單位要有人才的科學組合，把不同專業(yè)特長的人安排到不同崗位，使之專業(yè)配套，結(jié)構(gòu)合理，智能互補能綜合為集體智能。相反，如果一個單位存在“近親繁殖”“能人寺”“武大郎開店”等現(xiàn)象，不但不能發(fā)揮“雜交優(yōu)勢”，能級不能相濟，而且會相互抵消，人必然不可能盡其能，優(yōu)才也不可能優(yōu)用，這個單位的管理一定是混亂無效的。人事主管用人要善于用其所長。任何人都會有缺點，要使缺點不發(fā)生作用，在于管理者如何發(fā)揮人的長處。（1） 人事主管要善于發(fā)現(xiàn)所屬人員的長處，才干越高的人，其缺點也往往越突出，如果只見其缺點而看不見其優(yōu)點，這個人事主管本身就是以為弱者。（2） 人事主管要克服疾賢妒能的思想，要敢于選用能力強于自己的人共事。部屬的才干與管理者相比，部屬往往是一技之長，人事主管是用人之長。我國歷史上楚漢相爭，項羽“力拔山兮氣蓋世”結(jié)果竟敗于劉邦，原因在于劉邦重用了蕭何、張良、韓信，由弱變強，成為勝者。美國的卡內(nèi)基在總結(jié)一生經(jīng)營管理經(jīng)驗時，集中概括為“知道選用比他人能力更強的人來為他工作?！保?） 人事主管不要因人設(shè)事，而要思事用人。要做到這一點，首先，要科學地設(shè)計各種崗位，合理的職位才能有效地發(fā)揮人的才干。其次，要有嚴格的崗位責任，其提出的標準有利于發(fā)展人員的一技之長，它不是一個不可能達到的職位，而是“常人”跳一跳就能的到的職位。再次，著眼于所用之人的績效，而不能著眼于同自己的關(guān)系。有效的人事主管與直接下屬均保持適當?shù)木嚯x，都不是太親密。這樣可使人事決策公平、公正，確保能夠選用適當?shù)娜诉x，避免產(chǎn)生幫派體系。（4） 建立科學的考績制度。考績的目的不在于發(fā)現(xiàn)員工的錯誤和缺點，而在于從其績效中發(fā)現(xiàn)所長，充分開發(fā)員工的才能。否則，勢必影響人事主管與部屬的團結(jié)、合作。（5） 人事主管在用人之所長時，能容人之短。一位經(jīng)理聘用愛發(fā)脾氣的歌星。一位校長聘用不會奉承的優(yōu)秀教師，經(jīng)理和校長承受的發(fā)脾氣、不奉承，正是他們使用人才所付出的代價，是管理者用人之長、容人之短的素質(zhì)。（四） 善于培養(yǎng)人才 有效的人事主管要善于培養(yǎng)人才，一是要提高現(xiàn)有人員的素質(zhì)；二是要重視人才資源開發(fā)。在市場經(jīng)濟條件下不可避免會有競爭，其本質(zhì)是人才的競爭。誰能夠通過精心培育，在競爭中讓大批人才脫穎而出，就能表現(xiàn)出人力資源管理的有效性。首先，要從思想品質(zhì)入手，調(diào)動員工自我成才的積極性，把外在的培養(yǎng)變?yōu)閮?nèi)在的要求，自學能力的提高是防止“新文盲”產(chǎn)生和知識老化的最有效的途徑。其次，要在全員中樹立競爭意識，產(chǎn)生使自己成才的緊迫感和使命感。再次，采取多種形式的培訓(xùn)，提供一切使員工成才的機遇。最后，要著眼于全員能力的培養(yǎng)，特別是智能的培養(yǎng)，如學習與理解能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造能力、計劃能力、組織能力、分析能力、判斷能力、表達能力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)能力等。案例：IBM人事經(jīng)理責任 人員配置（1） 配置有才能的人才（2） 對每個職工，根據(jù)其工作成績及將來可能具有的必要技能，提出他今后在公司內(nèi)的幾中發(fā)展前途。（3） 根據(jù)需要，對職工進行適當?shù)恼{(diào)配。 培養(yǎng)（1） 為職工履行職務(wù)適當?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。（2） 要支持、鼓勵職工增長知識與技能，提高自信心，同時，并要引導(dǎo)職工對未來的事業(yè)充分理解。（3） 適當培養(yǎng)自己與部下的接班人。 調(diào)動職工積極性（1） 制訂有效的部門目標與明確的業(yè)務(wù)目標（2） 確認職工進修業(yè)務(wù)與評定標準（3） 進行適當?shù)闹笇?dǎo)與監(jiān)督（4） 最大限度地發(fā)揮職工的知識與技能（5） 按業(yè)務(wù)目標，定期對職工的成績進行評定（6） 推薦晉升善于發(fā)揮能力的、有上進心的職工承擔更重要的工作（7） 對取得成績者給予適當?shù)膱蟪?，以貫徹正確的管理（8） 為職工能持續(xù)追求最佳效果創(chuàng)造條件（9） 對主動承擔工作并發(fā)揮了獨創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表揚，同時給予相應(yīng)的待遇（10） 選擇典型實例向職工推薦（11） 對工作優(yōu)異、做出貢獻者予以表彰。 授權(quán) 充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán) 與雇員的關(guān)系（1） 為了了解職工需要什么和關(guān)心什么，有效地確立并堅持兩種交流。（2） 確切掌握職工的工作積極性及將來的發(fā)展，并向上級匯報（3） 適當?shù)卣莆章毠に饺诵畔ⅲ?） 發(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實際情況相違背時，要提出改革方案。 安全與健康（1） 通過對操作方法和機械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危險完全與健康的因素。（2） 對操作方法進行實驗與說明 公司財產(chǎn)的安全與保密（1） 對自己管轄的一切公司財產(chǎn)負有保證安全與管理的責任（2） 教育職工懂得人人都于確保公司財產(chǎn)安全的義務(wù)（3） 熟悉有關(guān)公司財產(chǎn)安全及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有影響公司財產(chǎn)的事態(tài)發(fā)生，要及時采取適當措施。 機會均等（1） 在所有部門的業(yè)務(wù)活動中，都不分人種、信仰、膚色、年齡、性別、國籍或身體是否殘疾，一律實行“機會均等”，采取積極的行動。（2） 為殘疾人提供雇用機會與工作環(huán)境。 社會責任（1） 充分理解IBM對地區(qū)社會與一般社會的責任（2） 在履行經(jīng)營責任的同時，要堅持不懈地關(guān)心社會責任 自我開發(fā)（1） 要關(guān)心自我能力的開發(fā)與訓(xùn)練，并充分安排時間（2） 關(guān)于組織管理的責任1 計劃（1） 制訂長期、短期的業(yè)務(wù)目標，提出可望取得最大成果的實施計劃方案。（2） 編制并提出能夠正確反映收入與開支的預(yù)算方案（3） 經(jīng)常適當搜集影響產(chǎn)品、服務(wù)與技術(shù)的新信息，并為謀求IBM的利益，有效地利用這些信息。（4） 在確定計劃時，要根據(jù)經(jīng)驗提出改進方案1 組織（1） 要經(jīng)常保持能夠隨機應(yīng)變的組織形式（2） 要熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)（3） 在必要情況下，對現(xiàn)行指導(dǎo)方針提出改革方案。1 實施（1） 為達到長期與短期的目標，指揮日常業(yè)務(wù)（2） 為組織全體人員取得最大成果，調(diào)整各項業(yè)務(wù)工作（3） 為使職工能對公司、負責人以及公司的方針全面信任而積極工作，并保持經(jīng)營管理的統(tǒng)一性。1 交流（1） 不論第一線生產(chǎn)部門還是管理部門，都要通過與有關(guān)人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有創(chuàng)造性的默契配合精神，以促進共同目標的實現(xiàn)。（2） 有關(guān)重大事項，履行職務(wù)所采取的措施以及某些決策，要經(jīng)常向上級報告。1 控制（1） 核實執(zhí)行情況是否符合制訂的計劃（2） 按被通過的預(yù)算限度，履行自己的職責案例評點：（1） IBM人事管理責任手冊給人突出的一點印象是，IBM非常重視上級與下級之間的交流。手冊中（1）到（15）各項幾乎都強調(diào)負責人必須留出充足的時間與部下進行交流。這種反復(fù)強調(diào)與雇員進行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特點。（2） 遍布全球的IBM組織，能有條不紊地正常運轉(zhuǎn)，都是依靠IBM的人事管理技術(shù)，它是推動IBM發(fā)展的動力。（3） IBM人事管理手冊不是經(jīng)營者一時靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上不斷改革完善的人事管理法典。 第二章組織設(shè)計（2課時） 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則（1）統(tǒng)一指揮的原則 統(tǒng)一指揮原則是指在企業(yè)廠長[經(jīng)理]負責制下，企業(yè)里的每個崗位都要有人指揮并對其 負責，企業(yè)里的每個人都應(yīng)知道誰負責和有那些人應(yīng)該對自己負責，每一個人都只能接受一個上級的指揮并對其負責。這樣，上下級之間層次清楚，上級下達路線明確，指揮和執(zhí)行不易發(fā)生混亂。實行統(tǒng)一指揮原則，上下級之間聯(lián)系單一，彼此之間較易熟悉對方的情況，有利于提高工作效率。同時，由于嚴格地實行“一元化”領(lǐng)導(dǎo)，能夠有效地避免“政出多門”所造成的混亂局面，以及大家都負責但實際大家都不負責的現(xiàn)象。但是，這一原則在執(zhí)行過程中也存在缺點，譬如，容易造成企業(yè)內(nèi)部各部門或各生產(chǎn)單位之間缺乏橫向聯(lián)系和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的盲目武斷“瞎指揮”的問題。對此，需要從兩個方面加以彌補，一是企業(yè)在統(tǒng)一指揮原則下，上級對下屬授權(quán)，允許下屬在工作上進行必要的橫向直接聯(lián)系，下屬將其行動的結(jié)果及時報告各方上級。這樣不但不會削弱統(tǒng)一指揮原則，而且有助于這一原則的貫徹實施。當然，上級向下級授權(quán)必須適度或合理，要做到合理授權(quán)。因為授權(quán)過小，上級一方面凡是必躬親，纏身于瑣碎事務(wù)，影響了領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮，另一方面又束縛了下級的手腳，不利于工作的開展；但若授權(quán)過大，容易出現(xiàn)因下屬陽奉陰違而使該部門或整個企業(yè)失控的局面，輕則會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，重則會使該部門乃至整個企業(yè)虧損或破產(chǎn)。二是為了避免上級領(lǐng)導(dǎo)的瞎指揮和下級在執(zhí)行任務(wù)過程中的陽奉陰違，必須使上級從利益上都對企業(yè)總目標負責，上級對企業(yè)總目標的實現(xiàn)負有責任，下級為實現(xiàn)企業(yè)的總目標必須做好本職工作，誰完不成任務(wù)誰負責。統(tǒng)一指揮原則的實施，還可以通過諸如經(jīng)濟的、行政的、思想工作的方法加以保證。 合理的管理幅度原則 合理管理幅度的原則是指在企業(yè)內(nèi)部的各級管理層次上，一個指揮、監(jiān)督或管理人員能夠領(lǐng)導(dǎo)人員的最多數(shù)。如果一個人領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過多，會因為不能有效地管理而降低領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和降低被管理人員的工作效率；若領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過少，又會因浪費領(lǐng)導(dǎo)才能而浪費人才。那么，一個領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和管理人員的管理幅度究竟應(yīng)有多大，有人作過調(diào)查，認為一個管理人員管轄人數(shù)的幅度可以在1~24人之間。一個管理人員的管理幅度受管理機構(gòu)的層次高低、面對問題的種類、管理人員才能和上級領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)程度等的影響。譬如，管理機構(gòu)層次越高，管理的幅度應(yīng)該相對較小，一個企業(yè)的經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)人員要比一個車間主任管理的人員要少得多，因為比較復(fù)雜的重大問題往往集中在高層，因此，高層領(lǐng)導(dǎo)人直接領(lǐng)導(dǎo)的人員不宜過多，而基層多屬日常事務(wù)，則基層領(lǐng)導(dǎo)人可以多領(lǐng)導(dǎo)一些人員。 專業(yè)化的原則 專業(yè)化的原則是企業(yè)為了使內(nèi)部的管理有效協(xié)調(diào)，從縱的方面劃分若干職能部門，相應(yīng)地成立管理機構(gòu)，去負責管理企業(yè)中有關(guān)具有重要性且專業(yè)性較強的工作。專業(yè)化原則從縱的方面劃分的方法較多，有按職能劃分是最普遍應(yīng)用的方法，對絕大多數(shù)中小企業(yè)較為適合。譬如，某個企業(yè)劃分為生產(chǎn)、技術(shù)、銷售等職能部門，企業(yè)根據(jù)才職相稱原則，利用各方面的專業(yè)人才擔任其中工作，通過各負其責，完成各自工作，實現(xiàn)該企業(yè)經(jīng)營管理的總目標。 適當?shù)墓芾韺哟卧瓌t 企業(yè)以工作為中心設(shè)置管理機構(gòu)，必然會聯(lián)系到企業(yè)的管理層次設(shè)置問題。適當?shù)墓芾韺哟卧瓌t要求企業(yè)管理層次的設(shè)置應(yīng)該盡可能的少。因為如果企業(yè)管理層次過多，對上下級之間情況的溝通不利，各種指示情報和信息經(jīng)過多層次的傳達，容易造成打折扣。反之，不適當?shù)臏p少管理層次，又會影響管理的效能。一般來說，大型企業(yè)的管理層次以三到四層、中小企業(yè)以二到三層為宜。 效率原則 “一個組織機構(gòu)，如能使人們以最小的失誤或代價來實現(xiàn)目標，就是有效的。效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)?！? 企業(yè)組織的效率是組織設(shè)計和組織管理中至關(guān)重要的問題，也是組織理論研究的核心問題。但是，關(guān)于什么樣的組織結(jié)構(gòu)是有效率的，必然存在因人而異、各不相同的理解。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的要素 組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計的結(jié)果。現(xiàn)代權(quán)變組織設(shè)計理論認為組織本身是一個系統(tǒng)，它與外部環(huán)境發(fā)生密切關(guān)系，同時組織內(nèi)部的各子系統(tǒng)之間又相互作用與影響。組織實質(zhì)上是在各種因素的相互聯(lián)系中運轉(zhuǎn)的。 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素一般有三個，即環(huán)境、戰(zhàn)略與技術(shù)。 環(huán)境 環(huán)境包括總的一般環(huán)境和具體工作環(huán)境兩部分。環(huán)境的復(fù)雜性和變動性決定環(huán)境的不確定性。當環(huán)境由穩(wěn)定和簡單趨向變動和復(fù)雜時，關(guān)于環(huán)境的信息不足或不可靠，以及對特定組織活動的效果難以了解，導(dǎo)致制定管理決策過程中的不確定程度大為增加。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與所處環(huán)境的不確定程度密切相關(guān)。環(huán)境較為確定的行為或部門，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可以采用較為穩(wěn)定的機械結(jié)構(gòu)；而環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)和部門應(yīng)采用彈性的有機結(jié)構(gòu)。 技術(shù) 這里所說的技術(shù)主要是指原材料轉(zhuǎn)化最終產(chǎn)品或服務(wù)的智力以及機械力等的過程。一般可分為單件小批生產(chǎn)、大批大量生產(chǎn)和長期連續(xù)生產(chǎn)三類。在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，應(yīng)建立與技術(shù)特點相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是指決定組織活動性質(zhì)和根本方向的總目標。組織結(jié)構(gòu)因戰(zhàn)略而異。一般來說，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段，應(yīng)有與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：（1）數(shù)量發(fā)展階段，許多組織開始建立時，往往只有一個單獨的工廠，只是比較單一地執(zhí)行制造或銷售職能。這個階段的組織結(jié)構(gòu)很簡單，有的只有一個辦公室。（2）地區(qū)開拓階段。隨著生產(chǎn)或業(yè)務(wù)向各地區(qū)拓展，為了把分布在不同地區(qū)的同類組織有機地組合起來，就產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、