【正文】 ，自始至終應(yīng)以客觀公正為原則，并向員工提供申訴的權(quán)利。(4)同時(shí)也幫助員工了解績(jī)效考核的有關(guān)紀(jì)律和要求。明確績(jī)效考核的整個(gè)流程與運(yùn)作程序。5．2．2考核前對(duì)考核人員進(jìn)行培訓(xùn)考核前對(duì)考核人員進(jìn)行培訓(xùn)P3。對(duì)考核人員的培訓(xùn)，主要是對(duì)從各部室抽調(diào) 人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的綜合能力以及減少考核中對(duì)被考核人員考核時(shí)的人為 的非正常誤差。培訓(xùn)的內(nèi)容包括四個(gè)方面：(1)培養(yǎng)正確的態(tài)度，使考核人員提高對(duì)績(jī)效考核及其意義、人力資源開(kāi)發(fā)、管理與考核關(guān)系的認(rèn)識(shí)。 (2)使考核人員掌握天津遠(yuǎn)洋國(guó)際勞務(wù)合作公司的各項(xiàng)規(guī)章制度。同時(shí)還要站在企業(yè)目標(biāo)和使命的角度，對(duì)公司的發(fā)展方向和模式作出闡述“ 。 (3)提高專業(yè)知識(shí)和技術(shù)水平。明白了考核工作的意義和地位之后，就要具體了解有關(guān)績(jī)效考核的一些基本知識(shí)，提高專業(yè)知識(shí)和技術(shù)水平，從而保證考核者 能夠正確地進(jìn)行考核。這些知識(shí)包括考核中容易產(chǎn)生錯(cuò)誤的原因及其防止對(duì)策、 考核方法、文件資料和數(shù)據(jù)處理的方法、專用工具與設(shè)備的使用技術(shù)等。(4)教會(huì)他們?nèi)绾翁幚韺?shí)際問(wèn)題。在培訓(xùn)的時(shí)候，不能簡(jiǎn)單采取說(shuō)教的方式， 而應(yīng)該舉各種案例，讓學(xué)員共同進(jìn)行討論，在討論中來(lái)澄清大家的思路，教會(huì)大 家方法，這樣實(shí)際考核起來(lái)就不會(huì)出現(xiàn)太多的問(wèn)題。5．3實(shí)際考核與結(jié)果反饋5．3．1收集整理考核資料確定考核結(jié)果根據(jù)設(shè)定的考核指標(biāo)體系，進(jìn)行實(shí)際的考核，要求每一個(gè)員工參與考核和被 考核。員工績(jī)效考核的組織人員要及時(shí)收集數(shù)據(jù)和信息資料進(jìn)行實(shí)際考核，取得 信息反饋表，經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)考核后計(jì)算得到相應(yīng)評(píng)價(jià)結(jié)果?？?jī)效考核所需信息資料除了到考核時(shí)進(jìn)行收集、整理外，必須隨時(shí)注意記錄 和保存，這也是保證績(jī)效考核做到盡可能客觀的基本要求。企業(yè)考核信息主要來(lái) 自以下幾個(gè)方面：(1)員工季度工作報(bào)表 (2)民主測(cè)評(píng)結(jié)果統(tǒng)計(jì) (3)考核辦公室考核結(jié)果 (4)公司下發(fā)的紅頭文件或處理決定 (5)事故報(bào)告等這些資料可以作為績(jī)效考核結(jié)果的主要依據(jù)。有了這些材料基本就可以確定 員工的績(jī)效考核結(jié)果了，具體計(jì)算方法見(jiàn)3．4．6章節(jié)。5．3．2績(jī)效考核中常見(jiàn)的心理誤區(qū)考核者在操作績(jī)效考核時(shí)，要最大限度地減少個(gè)人心理因素引起的考核誤差， 避免落入心理誤區(qū)。 。(1)暈輪效應(yīng)。這種效應(yīng)是指考核者對(duì)某一個(gè)被考核者進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往 往會(huì)憑主觀印象行事，從而使考核結(jié)果有偏高或偏低的傾向。暈輪效應(yīng)導(dǎo)致考核 者看見(jiàn)某被考核者某一特定方面表現(xiàn)優(yōu)異，就斷定他別的方面一定也好，反向也 是如此。以偏概全，一好百好，或一無(wú)是處，不作具體分析。(2)過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)傾向。過(guò)寬傾向是指考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，又以放寬考核標(biāo) 準(zhǔn)，考核組織實(shí)施者與被考核者所作的考核往往高于其實(shí)際成績(jī)的傾向。過(guò)嚴(yán)是 指對(duì)員丁的工作業(yè)績(jī)過(guò)分地批評(píng)，標(biāo)準(zhǔn)定得苛刻，這種行為是由于對(duì)各種評(píng)價(jià)因 素缺乏了解而造成的。(3)趨中效應(yīng)。不敢拉開(kāi)差距，硬套“兩頭小，中間大”的一般規(guī)律，不從 事實(shí)出發(fā)。其原因是對(duì)考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)，造成在實(shí)際工 作中，很多考核者在選擇考核登記時(shí)都有一種中心化傾向。(4)對(duì)照效應(yīng)。是指某一被考核者與其前一位被考核者進(jìn)行對(duì)照，從而根據(jù) 考核者的印象而做出的與被考核者實(shí)際工作情況有偏差的結(jié)論。如第一被考核者 各方面都很出色，那么對(duì)比之下就可能會(huì)給第二位被考核者帶來(lái)不利的影響，反 之，如第一被考核者各方面都很差，那么對(duì)比之下就可能會(huì)給第二位被考核者帶 來(lái)有利的影響。(5)個(gè)人偏見(jiàn)。依個(gè)人的好惡進(jìn)行考核，自己擅長(zhǎng)的方向，考核尺度嚴(yán)：不擅 長(zhǎng)的方面，考核尺度寬，不能做到實(shí)事求是?？己苏邔?duì)被考核者的偏愛(ài)，也是導(dǎo) 致考核結(jié)果失真的重要原因，這種偏愛(ài)包括人際關(guān)系、種族、年齡、性別、性格 等。要減少考核中誤差的產(chǎn)生及問(wèn)題的出現(xiàn)，在進(jìn)行考核之前，必須確保對(duì)上述 問(wèn)題出現(xiàn)的誤差和問(wèn)題都有充分了解和心理準(zhǔn)備，以時(shí)時(shí)提醒自己，這樣有助于 避免這些問(wèn)題的產(chǎn)生。在對(duì)考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)時(shí)，加強(qiáng)對(duì)考核者進(jìn)行有關(guān)暈輪、 趨中效應(yīng)、過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)等方面的培訓(xùn)I，進(jìn)而避免問(wèn)題的發(fā)生。5．3，3績(jī)效考核結(jié)果反饋只作考核而不將結(jié)果反饋給被考核者，考績(jī)便失去它重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲與培 訓(xùn)的功能。反饋的方式主要是考績(jī)面談?？?jī)效考核面談是考核者與被考核者一起對(duì)被考核者的工作進(jìn)行回顧總結(jié)，對(duì) 成績(jī)進(jìn)行肯定并鼓勵(lì)光大，對(duì)存在的問(wèn)題共同制定計(jì)劃加以改進(jìn)的一種方法。進(jìn)行面談時(shí)應(yīng)注意。2“： 首先，要讓相應(yīng)主管明確績(jī)效考核面談要達(dá)到的兩個(gè)目標(biāo)，即：一是把員工．的績(jī)效情況反饋給他們；二是建立未來(lái)的計(jì)劃，即確定(員工和主管共同確定) 員工下一步要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)。其次，在言語(yǔ)性溝通上，需要提醒考核者做到： 對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行描述而不是判斷。例如，主管在評(píng)價(jià)員工的工作態(tài)度時(shí)，不應(yīng)直截了當(dāng)?shù)馗嬷浣Y(jié)果(優(yōu)、良、中、差等)，而應(yīng)描述關(guān)鍵性事件，如因船員 動(dòng)態(tài)輸入發(fā)生錯(cuò)誤，導(dǎo)致船員工資生成不正確等。這些事件一經(jīng)描述，員工便會(huì) 自己進(jìn)行判斷，得出一個(gè)結(jié)論，從而避免了員工對(duì)否定結(jié)果的抵觸情緒。應(yīng)具體而不籠統(tǒng)。反饋考核結(jié)果時(shí)過(guò)于籠統(tǒng)，會(huì)使員工懷疑考核者對(duì)他們所 從事的工作缺乏了解，將會(huì)降低評(píng)價(jià)結(jié)果的可信性。既要指出進(jìn)步又要指出不足。在通常情況下，對(duì)員工的批評(píng)越厲害，員工的 抵觸情緒就越大。所以，建議先對(duì)員工進(jìn)行表?yè)P(yáng)，使員工不至過(guò)于緊張，接下來(lái) 批評(píng)員工的績(jī)效，最后再表?yè)P(yáng)員工，使他們能帶著愉快的心情離開(kāi)。這樣，有助 于消除員工的抵觸情緒，增強(qiáng)員工根據(jù)績(jī)效反饋結(jié)果改變行為的自愿程度。應(yīng)避免使用極端化的字眼。極端化字眼包括“總是、從來(lái)、從不、完全、極 差、太差、決不、從未、絕對(duì)”等語(yǔ)氣強(qiáng)烈的詞語(yǔ)。極端化字眼用于對(duì)否定結(jié)果 的描述中，一方面員工認(rèn)為公司的考核缺乏公平性與合理性，從而增加不滿情緒； 另一方面，員工會(huì)感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對(duì)建立未來(lái)計(jì)劃缺乏信心。 因此，主管在面談時(shí)必須杜絕使用這些字眼，多使用中性字眼，而且還要注意用 相對(duì)緩和的語(yǔ)氣。建立未來(lái)績(jī)效目標(biāo)。在面談中要建立未來(lái)的績(jī)效目標(biāo)，采取單純勸說(shuō)方式(告 訴員工應(yīng)怎樣做)和說(shuō)一聽(tīng)方式(告訴員工長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，讓員工自己說(shuō)怎樣做)都不能取得良好的效果。應(yīng)當(dāng)采用主管與員工雙方共同討論的模式，讓員工高度 參與，一起確定下一步改進(jìn)和提高的措施和辦法。第三，非言語(yǔ)性溝通是績(jī)效評(píng)價(jià)面談中另一個(gè)不容忽視的環(huán)節(jié)，它對(duì)績(jī)效反 饋也有很大影響。非言語(yǔ)信息一般表現(xiàn)為面部表情、體態(tài)語(yǔ)言等。這些信息對(duì)考 核者和員工雙方都具有某種意義，但是他們互相理解的意義有時(shí)會(huì)出現(xiàn)偏差。為 消除這些錯(cuò)覺(jué)，考核者對(duì)非言語(yǔ)性信息的流露應(yīng)有所重視，并需注意以下細(xì)節(jié)：空間場(chǎng)所的選擇?？己苏卟粦?yīng)選擇空曠的大房間作為面談場(chǎng)所，并且面談時(shí)， 考核者與員工之間不應(yīng)距離太遠(yuǎn)，面談時(shí)．空間距離太大，員工與考核者之間的 親密感降低，會(huì)使員工感到孤立無(wú)助，導(dǎo)致緊張感。比較好的選擇是在一個(gè)比較 小的工作間(此工作間的環(huán)境是員工熟悉的)進(jìn)行面談，而且考核者與員工之間 應(yīng)坐得比較近。身體姿勢(shì)的選擇?？己苏咦谏嘲l(fā)上不要陷得太深，或身體過(guò)于后傾，這些 都會(huì)使員工產(chǎn)生被輕視的感覺(jué)，也不要正襟危坐，使員工過(guò)分緊張。最佳選擇是 員工平時(shí)所見(jiàn)到的自然體態(tài)。注視方法的選擇。面談時(shí)，考核者不應(yīng)長(zhǎng)時(shí)間凝視員工的眼睛，也不應(yīng)目光 游移不定，這些都會(huì)給員工造成心理上的負(fù)擔(dān)。比較好的方式是將員工下巴與眼 睛之間的區(qū)域作為注視范圍，進(jìn)行散點(diǎn)柔視，不僅使員工對(duì)考核者增加親切感， 而且也能促使員工認(rèn)真聆聽(tīng)評(píng)價(jià)結(jié)果。第四，在溝通中還需提醒考核者或相應(yīng)主管：應(yīng)在面談之前、之后采取其它 相關(guān)措施。面談之前的措施主要有：經(jīng)常與其他人員進(jìn)行關(guān)于他們續(xù)效的溝通； 在判斷別人的績(jī)效之前先判斷自己的績(jī)效；鼓勵(lì)員工對(duì)績(jī)效考核面談進(jìn)行準(zhǔn)備。 面談之后的措施主要有：經(jīng)常與員工進(jìn)行關(guān)于他們績(jī)效的溝通；定期對(duì)績(jī)效目標(biāo) 進(jìn)展情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而使績(jī)效評(píng)價(jià)面談取得最優(yōu)效果。5．4考核結(jié)果的應(yīng)用5．4．1考核結(jié)果的應(yīng)用要想在績(jī)效考核方面投資后得到最好的收益，就必須能夠把績(jī)效考核和組織 的其它過(guò)程聯(lián)系起來(lái)，把績(jī)效考核結(jié)果為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息，尤其在招募與選拔、員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬方案調(diào)查、處理員工關(guān)系、 開(kāi)發(fā)員工潛能等方面更是離不開(kāi)績(jī)效考核的結(jié)果?？梢哉f(shuō)，績(jī)效考核如果不能有 效服務(wù)于企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)，必須失去考核的意義和價(jià)值。(1)選拔與招聘 企業(yè)因擴(kuò)大業(yè)務(wù)或因原有職位的員工離職而產(chǎn)生職位空缺時(shí)，往往需要從企業(yè)中進(jìn)行選拔或從社會(huì)上招聘新員工，這就需要采用績(jī)效考核結(jié)果做依據(jù)。 (2)人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn) 人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃是幫助員工進(jìn)步，即對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、輔導(dǎo)、崗位轉(zhuǎn)換以及正規(guī)教育。在不斷變化的工作環(huán)境中，員工成功所需要的知識(shí)、技能也是不斷 變化的。績(jī)效考核結(jié)果可以幫助管理人員找到需要員工做什么和員工能做什么之 間的差距，從而采取與預(yù)先行動(dòng)來(lái)幫助員工開(kāi)發(fā)新技術(shù)。(3)員工的薪酬方案 這是績(jī)效考核結(jié)果最為典型的應(yīng)用，因?yàn)榭?jī)效考核結(jié)果為增加報(bào)酬提供了合理的決策依據(jù)和基礎(chǔ)。杰出的工作業(yè)績(jī)應(yīng)給予明確的加薪獎(jiǎng)勵(lì)。如果薪酬決策不 是根據(jù)績(jī)效來(lái)做的，就會(huì)影響薪酬功效的發(fā)揮。(4)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 員工的職業(yè)計(jì)劃和發(fā)展可以從個(gè)人或組織的觀點(diǎn)中看出來(lái)?？?jī)效考核數(shù)據(jù)在評(píng)價(jià)一個(gè)員工的優(yōu)缺點(diǎn)及確定潛能時(shí)，都是十分重要的。主管人員可以利用這些 信息來(lái)評(píng)議下層，從而發(fā)現(xiàn)他們的職業(yè)傾向和適應(yīng)性，并幫助他們發(fā)展和執(zhí)行他 們的職業(yè)計(jì)劃，為員工提供與組織目標(biāo)一致的表現(xiàn)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。 。5．4．2實(shí)施情況分析任何一個(gè)績(jī)效考核體系都不可能做到至善至美，達(dá)到讓每一個(gè)員工都感到滿 意是不現(xiàn)實(shí)的，～套體系的建立，剛剛建立時(shí)可能覺(jué)得很完善，但隨著時(shí)間的推 移和形勢(shì)任務(wù)的變化，就需要及時(shí)地做出調(diào)整，否則就會(huì)變成條條框框，就會(huì)由 動(dòng)力變成阻力，達(dá)不到績(jī)效考核的真實(shí)目的”“。對(duì)此，我們所要做的就是在實(shí)際考核過(guò)程不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題，提出解 決問(wèn)題或者說(shuō)是認(rèn)真研究如何改進(jìn)我們的方式方法和手段，讓我們的考核更加客 觀、公正，更能反映出員工的真實(shí)績(jī)效。“。37這就不僅僅需要我們認(rèn)真對(duì)待每一次績(jī)效考核，嚴(yán)格按照程序扎扎實(shí)實(shí)地走 好每一步，而且還需要定期地對(duì)績(jī)效考核實(shí)施情況進(jìn)行分析，分析每次績(jī)效考核 是否達(dá)到了真正的目的，還有哪些需要改進(jìn)和提高的地方。也就是說(shuō)，要以一種 PDCA的精神對(duì)待績(jī)效考核。51 ，確保能夠促進(jìn)員工績(jī)效的不斷改進(jìn)和提高，從而 使得我們的績(jī)效考核體系日趨完善。(1)實(shí)施情況分析方法 從分析的對(duì)比性來(lái)劃分，可以分為兩大類：縱向分析和橫向分析。 。1)橫向比較分析 橫向比較分析是指：以客體(人員、部門、崗位、公司)為變化量對(duì)同一個(gè)考核期進(jìn)行比較分析。對(duì)同一人員的各指標(biāo)進(jìn)行比較，可以分析其各項(xiàng)工作執(zhí)行 情況的均衡狀況，便于進(jìn)一步的指導(dǎo)和工作協(xié)調(diào)。對(duì)兩個(gè)部門的比較，可以分析 每一個(gè)部門的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。對(duì)同一崗位的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，可以分析公司經(jīng)營(yíng) 管理過(guò)程中的進(jìn)步或失誤。同時(shí)，在比較過(guò)程中，也可以發(fā)現(xiàn)評(píng)價(jià)過(guò)程造成的各 種誤差，以利于及時(shí)調(diào)整，提高以后的評(píng)價(jià)工作質(zhì)量。例如：通過(guò)考核，發(fā)現(xiàn)船 員一部的員工太部分是在業(yè)務(wù)技能方面的得分普通較高，這就需要考核人員進(jìn)行 認(rèn)真思考，到底是什么原因，是船員一部管理方法先進(jìn)?還是船員一部的人員素 質(zhì)確實(shí)高?要進(jìn)行認(rèn)真分析并找出其先進(jìn)的地方進(jìn)行總結(jié)和推廣。 2)縱向比較分析縱向比較分析是指：以客體(人員、部門、公司)為變量對(duì)不同考核期的同 一考核指標(biāo)進(jìn)行比較分析。通過(guò)對(duì)員工(或部門、公司)本期指標(biāo)考核結(jié)果與上 期的考核結(jié)果進(jìn)行對(duì)比分析，尋求業(yè)績(jī)差距及引起差距的內(nèi)在原因，以達(dá)到有針 對(duì)性的改進(jìn)員工(或部門、公司)的績(jī)效的目的。具體可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：①單項(xiàng)考核結(jié)果的平均水平與任一年度比較，當(dāng)年的單項(xiàng)考核指標(biāo)平均值， 與上一年度或任一年度的同一考核指標(biāo)比較，觀察其變化情況，有無(wú)進(jìn)步以及進(jìn) 步大小。它可以進(jìn)行全部比較，也可以任選某些指標(biāo)進(jìn)行比較。例如：發(fā)現(xiàn)2004 員工的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分比2003年低很多，這就必須引起高度重視，要對(duì)此進(jìn)行專題 分析，是2004年的工作量小還是指標(biāo)的制訂出現(xiàn)了問(wèn)題等，待確定了具體原因后 制訂出相應(yīng)的整改措施。②各單項(xiàng)考核結(jié)果的平均水平歷年變化趨勢(shì)，以分析單項(xiàng)考核指標(biāo)平均值的38歷年變化趨勢(shì)。從中可以得知，公司的某一項(xiàng)具體工作是否得到了加強(qiáng)。③各組考核指標(biāo)總體平均水平比較，某一年度或歷年的變化趨勢(shì)分析，方法 同單項(xiàng)指標(biāo)相同。從中可以得知，公司的管理水平是否在一步步地提高。 (2)明確分析責(zé)任和方法企業(yè)在進(jìn)行分析時(shí)，應(yīng)建立明確的從考核結(jié)果的數(shù)據(jù)收集到提出績(jī)效改進(jìn)計(jì) 劃的程序，以達(dá)到分析的目的。1)明確分析的責(zé)任。分析是改進(jìn)的前提?？己私Y(jié)果由于要用于改進(jìn)員工業(yè)績(jī)， 因此，在對(duì)考核結(jié)果分析時(shí)，應(yīng)從熟悉、掌握員工工作情況的人員中產(chǎn)生，同時(shí) 也有利于緊接其后的業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃的指導(dǎo)實(shí)施，切記考核人員一把抓現(xiàn)象。2)收集、整理考核結(jié)果。盡量多的掌握考核的整個(gè)過(guò)程情況，以通過(guò)考核文 字和數(shù)據(jù)材料來(lái)分析產(chǎn)生考核結(jié)果差異的原因。3)掌握考核結(jié)果分析方法。即對(duì)考核結(jié)果分析方法的選用和培訓(xùn)，以指導(dǎo)分 析人員正確地運(yùn)用分析方法，經(jīng)過(guò)對(duì)比得出客觀的分析結(jié)果。 (3)分析原因提出改進(jìn)措施分析人員應(yīng)對(duì)考核的指標(biāo)進(jìn)行多維度分析，首先應(yīng)對(duì)單個(gè)指標(biāo)在同一條件下 不同時(shí)期的考核結(jié)果進(jìn)行分析，以確定單一指標(biāo)的不足：在此基礎(chǔ)上對(duì)各個(gè)指標(biāo) 的考核結(jié)果進(jìn)行全面綜合分析以確定業(yè)績(jī)改進(jìn)的總體目標(biāo)和措施。在確認(rèn)考核分析結(jié)果以后，擬訂改進(jìn)計(jì)劃就顯得很重要了，千萬(wàn)不要在最后 一米造成失敗。改進(jìn)計(jì)劃主要可以從本次改進(jìn)的主題(切記太多而無(wú)所適從)、目 標(biāo)(標(biāo)準(zhǔn))、時(shí)間、改進(jìn)方法或措施、資源支持等進(jìn)行。 (4)分析限制條件和注意事項(xiàng)1)比較分析的限制條件 在進(jìn)行員工本期與上期縱向比較分析要考慮以下因素的限制：(1)考核結(jié)果的計(jì)算方法不變：(2)權(quán)重體系保持不變；(2)單項(xiàng)指標(biāo)相對(duì)得分的對(duì)照量不變。 如果