【正文】 他們樂于追隨勇于承認錯誤、勇于承擔(dān)責(zé)任的人?！　∵B偏執(zhí)狂安德魯格羅夫都曾說過“我們所有處于管理崗位上的人，無論男女老少，都擔(dān)心一旦承認錯誤，就會毀掉自己千辛萬苦贏來的尊敬。但事實上，承認錯誤的確是力量、成熟和正直的標志?！薄　。?）用紀律約束他們　　用感情與員工交流時，別忘了應(yīng)有的分寸。你可以與員工保持良好的私下關(guān)系，隨時與他們交流、溝通、傾聽他們的意見，但你們之間在工作中也只限于良好的上下級關(guān)系，不要超出彼此的界限?！　墓镜恼w利益著想，紀律必不可少，嚴明的紀律會使團隊共同前進，也是你約束員工，不讓他恃寵而驕的法寶?！　—劻P分明。一般人的本性，都是喜歡獎賞，害怕懲罰，為此，你應(yīng)該注意方法?！　—勝p是正面強化手段，即對某種行為給予肯定，使之得到鞏固和保持。而懲罰則屬于反面強化，即對某種行為給予否定，使之逐漸減退。這兩種方法，都是你管理員工時不可或缺的。你在運用時，必須拿捏兩者不同的特點，適當運用。一般來說，正面強化立足于正向引導(dǎo)，使人自覺地去行動，優(yōu)越性更多些，應(yīng)該多用。而反面強化，容易造成對立情緒，故要慎用，將其作為一種補充手段。從時間上來說，如果一種行為和對這種行為的激勵之間間隔時間過長，就不能收到好的激勵效果，因此要做到“賞不逾時”，強化激勵大都能收到理想效果。然而，對違反規(guī)章制度的員工，必須照章辦事，不能因為是優(yōu)秀人才就可以為所欲為。該罰的一定要罰，該罰多少就是多少，容不得半點姑息仁慈。西方管理學(xué)家將這種懲罰原則稱之為“熱爐法則”。（二）　　“熱爐法則”認為，當下屬在工作中違反了規(guī)章制度，就像去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。這種處罰的特點在于：即刻性——當你一碰到火爐時，立即就會被燙；預(yù)先示警性——火爐是燒紅擺在那里的，你知道碰觸會被燙；廣泛適應(yīng)性——火爐適應(yīng)于任何人，對人不分貴賤親疏，一律平等；徹底貫徹性——火爐對人絕對“說到做到”，不是嚇唬人的?！　猿帜愕脑瓌t。你不可能是萬能的人，你也不可能對員工進行全方位具體的管理。在這種情況下，樹立原則并堅持原則，不僅可以約束自己，也可以約束員工。不要因為自己或者是員工的面子而做出任何違背原則的事情，這樣會使得你的管理效率大打折扣?！　∫陨碜鲃t?！凹o律”一詞的拉丁詞根就是“教育”。紀律的水平和你教育的水平一樣，是由你自己決定的。如果你希望員工們尊重你，尊重他們自己，而且工作出色，你就必須教會他們這樣做。如果你自己不能做到遵守紀律，你永遠也不要希望別人遵守紀律。因此，對于企業(yè)的紀律你應(yīng)該以身作則，為員工樹立榜樣，這樣才能使他們更自覺地遵守紀律?！　」轮荒芄k。當員工犯下了不可原諒的錯誤，是必須受到應(yīng)有的處罰的。不管你平日與他如何的投機，在公事上合作愉快，私底下的交情也不錯，但你必須做出抉擇。這時你必須撇開私人感情，將眼光放到公事的實際需要上。一旦有了無形的壓力，你一定不夠客觀。事實上，站在公事立場上是沒有人情可講的。往往優(yōu)秀的人對自己所受處罰不習(xí)慣，畢竟他們一直有著高高在上的優(yōu)越感。這就需要你私下里與他交換一下意見。要讓他明白，處罰決定的做出，絕不是專門針對某人的，而是對事而言的，請他不要過于激動，引起誤會。　　給員工改正的機會。即使是最優(yōu)秀的員工，從熟悉環(huán)境到發(fā)揮工作的最大能量也是有一個過程的。你要有一定的耐心，而且允許他在犯錯以后有改正的機會。如果你匆忙就下定論，會失去許多不可多得的人才?！　∷髂峁究偛檬⑻镎逊蛟鴮λ南聦僬f：“放膽子去做你認為是對的事，即使你犯了錯誤，也可以從中得到教訓(xùn)，從此不再犯同樣的錯誤?！边@樣，索尼的優(yōu)秀人才們才能放心大膽地探索，實踐，發(fā)揮創(chuàng)意?！　」麛嗟貨Q定。如果對方已經(jīng)嚴重違反了紀律，你就應(yīng)該果斷地做出決定了。這就是你應(yīng)牢記的另一點：解雇優(yōu)秀人才時必須果斷。如果因為遲遲沒有解雇一個嚴重違反紀律的重要員工，結(jié)果可能會導(dǎo)致企業(yè)紀律渙散。只要你聘用了他，也就有解雇他的可能。如果當他不再為你發(fā)揮作用時，你繼續(xù)拖延時間，并不能給他帶來好處，更不會為你帶來任何好處?！　e指望留住所有人才。在讓員工努力工作的同時，不要忘了這樣一個事實：不管你如何努力，你還是不可能留住所有的優(yōu)秀人才。有些事情是你力所不及的，對這一點你要了然于心。　　這些優(yōu)秀人才離去的原因有幾個，其中之一就是對所指派的任務(wù)不滿意，另外一個原因是和組織完成工作的方式有關(guān)。有些人才離去是因為他們看不到所尋求的機會，而你可能沒有能力為他們提供這些機會。有些優(yōu)秀人才離開只是因為他們到了該離開的時間。有的員工在任何組織都不想呆太長的時間，而完全不是——因為你或公司的原因，完全是內(nèi)在的驅(qū)動力促使他們做出調(diào)動的決定，去不斷發(fā)展、不斷嘗試新的人生經(jīng)歷?！　∫虼?，享受與那些留下來的員工一起工作的樂趣吧！是他們與你組成了別具一格的隊伍。你應(yīng)該幫助他們找準自己的位置并實現(xiàn)他們的理想?！　∧ズ闲?yīng)：新組裝的機器，通過一定時期的使用，把摩擦面上的加工痕跡磨光而得以更加密合。七、用好團隊中的“馬蠅”（一）　　團隊中的馬蠅會促使領(lǐng)導(dǎo)者不斷完善自己的團隊。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)最大的貢獻在于構(gòu)建并統(tǒng)帥一支由各種不同專業(yè)知識及特殊技能的成員組成的具有強大戰(zhàn)斗力與高度協(xié)作精神的團隊，不斷挑戰(zhàn)更高的工作目標，創(chuàng)造更大的績效?！　?860年，林肯當選為美國總統(tǒng)。有一天，有位叫巴恩的銀行家到林肯的總統(tǒng)官邸拜訪，正巧看見參議員薩蒙蔡思從林肯的辦公室走出來。于是，巴恩對林肯說：“如果您要組閣的話，千萬不要將此人選入您的內(nèi)閣?！绷挚掀婀值貑枮槭裁?？巴恩說：“因為他是個自大成性的家伙，他甚至認為他比您偉大得多?！绷挚闲α耍骸芭叮怂酝?，您還知道有誰認為他自己比我偉大得多？”“不知道，”巴恩答道，“不過，您為什么要這樣問呢？”林肯說：“因為我想把他們?nèi)窟x入我的內(nèi)閣?！薄　∈聦嵶C明，巴恩的話是有道理的。蔡思果然是個狂妄自大而且妒忌心極強的家伙。他狂熱地追求最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，本想入主白宮，不料落敗于林肯，只好退而求其次，想當國務(wù)卿。沒想到，林肯卻任命西華德為國務(wù)卿，無奈，只好坐第三把交椅——當了林肯政府的財政部長。為此，蔡思一直懷恨在心、激憤不已。不過，這個家伙在金融方面確實是個不可多得的人才，在財政預(yù)算與宏觀調(diào)控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通過各種手段盡量減少與他的沖突?！　『髞?，目睹過蔡思種種表現(xiàn)并搜集了很多資料的《紐約時報》主編亨利雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，以謀求總統(tǒng)職位。林肯以他一貫特有的幽默對雷蒙頓說：“亨利，你不是在農(nóng)村長大的嗎？那你一定知道什么是馬蠅了。有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的農(nóng)場里耕地，我趕馬，他扶犁。偏偏那匹馬很懶惰，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻在地里跑得飛快，我們差點兒都跟不上它。到了地頭我才發(fā)現(xiàn)，有一只很大的馬蠅叮在它的身上，于是我把馬蠅打落了。我的兄弟說：‘哎呀，就是因為有那家伙，這匹馬才跑得那么快?！比缓?，林肯意味深長地對雷蒙頓說：“現(xiàn)在正好有一只名叫‘總統(tǒng)欲’的馬蠅叮著蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那個部門不停地跑，我還不想打落它?！薄　×挚系男亟蠛陀萌四芰?，使他成為美國歷史上最偉大的總統(tǒng)之一?！　∑鋵崳考移髽I(yè)里都有像蔡思那樣的狂妄自負、根本不把任何人放在眼里的家伙。這些人或擁有某一方面的不可替代資源（比如背景），或聰明、好動，是某一方面或某幾方面的專家，充滿創(chuàng)新精神或者野心勃勃，對成功以及與成功相關(guān)的東西（金錢、職位、權(quán)力等）具有極其濃厚的興趣。他們不會循規(guī)蹈矩，也不會輕易地被權(quán)威所折服。管理者最頭痛的是，這些人不僅僅在專業(yè)上有一套，往往在團隊內(nèi)“興風(fēng)作浪”也很有一套?！　∷麄冊诤芏喙芾碚哐劾?，是不折不扣的“刺頭”。如何處理與這些人之間的關(guān)系，應(yīng)對由這樣的人引發(fā)的組織沖突，對于管理者來說，是一個相當有難度的挑戰(zhàn)。如果作一下細分的話，可以將這些較為典型的棘手人物分為三類：有背景的、有優(yōu)勢的、欲跳槽的。　　第一種員工的背景對于管理者來說，其實是一個現(xiàn)實的威脅。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份，而且也為管理者平添了許多麻煩。對于這些員工本人來說，這些背景資源可以使他們做得更成功，所以他們會在日常工作中有意無意地向你和其他同事展現(xiàn)他們的背景，為的是獲得一些工作中的便利。比如，他們可能因此而得到更多的資源和機會，他們在做出了相同的業(yè)績時也會得到更多的褒獎，即便是犯了錯，他們的“背景”也可能使他們得到從輕處理甚至免于處罰。　　不過，“背景”這種資源往往在某些關(guān)鍵的時候起著不可替代的作用，一些用常規(guī)的方法無法解決的困擾，到了這類員工手里，有可能只是一句話的問題。他們就像你身上的‘腫瘤’一樣，你時常擔(dān)心它會惡化，但真的割掉又可能有生命危險，讓管理者很是為難?！　《切┯袃?yōu)勢的員工往往是具有更高學(xué)歷、更強能力、更獨到技藝、更豐富經(jīng)驗或在本公司工作時間很長的個人或群體。正因為他們具有一些其他員工無法比擬的優(yōu)勢，所以能夠在工作中表現(xiàn)不俗。當然，他們的優(yōu)越感也因此得到進一步的彰顯。這種優(yōu)越感發(fā)展到一定程度時，直接表現(xiàn)為高傲、自負以及野心勃勃。比如，他們具有很強的權(quán)力欲，至少會認為自己比其他同事強，認為自己是“權(quán)威”，認為自己是為公司立下汗馬功勞的功臣。所以，他們不屑于和同事們作交流和溝通，獨立意識很強但協(xié)作精神不足，也不把上司放在眼里，其至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。從工作能力上看，他們中的大部分都是“精英”，是領(lǐng)導(dǎo)們倚重的骨干；但從公司管理角度來看，這些人很多時候（可能是無意的）會扮演一個“組織破壞者”的角色，他們可能會因此而引起其他同事的反感，也可能因為與其他同事越走越遠而成為團隊沖突的源頭?！　∠胩鄣膯T工顯然是一些身在曹營心在漢的不安定分子，這些人往往是具有很強占有欲（對金錢、權(quán)力等）的、非常現(xiàn)實的家伙。由于在其他地方的預(yù)期收益與發(fā)展機會可能優(yōu)于你的公司，他們多會選擇人往高處走，而且，這些人中間確實有相當一部分是身懷絕技的“搶手貨”。如果僅此而已也就罷了，畢竟從雙向選擇以及個人發(fā)展的角度來考慮，這是無可厚非的一件事情。但是，偏偏有些人覺得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么樣，所以干脆不把公司的制度和管理規(guī)范放在眼里，工作消極，態(tài)度惡劣，甚至為了以前工作中的積怨，故意針對某些上司和同事挑起組織沖突。到最后，人雖然走了，但留下的消極影響卻很長時間也消除不了。（二）　　因此以上三類員工，都是組織中令管理者十分頭痛的“刺頭”，作為領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情況采取措施。比如，可以尋求公司高層管理者的支持，將這類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度——但是，這是你實施管理的最終目的嗎？這樣做能使你不斷挑戰(zhàn)更高的管理績效嗎？是的，你可以通過你認為最合適的方式保證組織不出問題，但到最后，你得到的可能真的是一個非常聽話然而平庸無比的團隊——根本無法創(chuàng)造更高的管理績效。作為一個優(yōu)秀的管理者，你應(yīng)該有胸襟、有能力融合各種類型的員工，讓適合的人做適合的事，并且激勵他們不斷挑戰(zhàn)更高的工作業(yè)績?！　∧敲丛鯓硬拍馨涯切┯执填^又有強大能力或特殊資源的人充分利用起來呢？其實仔細分析一下就可以發(fā)現(xiàn)，這三類員工有一個共同的特點：那就是他們不容易被滿足！他們有著很強烈的占有欲，或既得利益，或權(quán)勢，或金錢，不會輕易滿足，所以他們才會表現(xiàn)得與眾不同，因為他們需要給領(lǐng)導(dǎo)者留下更深刻的印象，并希望由此而得到更多的滿足，因為他們的身上都叮著些不斷刺激他們積極進取的“馬蠅”。作為管理者，善用“馬蠅效應(yīng)”，不但可以有效減少組織沖突，而且可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力。　　對于那些有背景的員工來說，他們身上的‘馬蠅’就是穩(wěn)定的既得利益以及某種心理上隱秘的滿足感。從工作能力上來講，這些人不一定比其他同事強，但是，他們的心理狀況一般好于他人，在做人做事方面更自信，加上背景方面的優(yōu)勢，更能發(fā)揮出水平。對于這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。如果他們在工作中有上佳表現(xiàn)，可以適當?shù)剡M行褒獎，但一定要注意尺度，否則，其本人很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。如果這些特殊的人物在工作中表現(xiàn)平庸，而且常有意無意地以自己特殊的背景自居，那么，你在與他們保持距離的同時，決不可姑息縱容，否則不但不足以服眾，而且會給自己的管理帶來無窮的麻煩。　　而對于那些有優(yōu)勢的員工來說，他們并不畏懼更高的目標、更大的工作范疇、更有難度的任務(wù)，他們往往希望通過挑戰(zhàn)這些來顯示自己高人一等的能力以及在公司里無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重，這就是叮在他們身上的馬蠅。正像前面分析的那樣，這些人不乏身懷絕技的‘精英’，因此，謹慎地做好他們的工作，是提升管理績效的關(guān)鍵。奧格爾維法則：如果我們每個人都雇傭比我們自己更強的人，我們就能成為巨人公司。——奧格爾維（美國奧格爾維馬瑟公司總裁）（全文完） 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