國有企業(yè)的政治特性及對其管理的影響-資料下載頁
2025-06-22 04:36本頁面
【正文】 、行業(yè)特點以及個人的領導藝術出發(fā)，一方面發(fā)揮好政治工具的角色，得到政府的支持和減少一些不必要的干擾，另一方面則利用政府的支持，推動市場創(chuàng)新與管理升級，主要以競爭力的提高對社會穩(wěn)定做貢獻。這些國有企業(yè)集團的管理者之所以能夠以競爭力提高作為切入點，主要是他們非常了解政府把國有企業(yè)集團作為實現(xiàn)穩(wěn)定與發(fā)展的政治工具，是一種必要和階段性措施。 從長遠來說，國有企業(yè)集團必須能夠在經(jīng)濟上創(chuàng)造凈價值才能夠繼續(xù)生存和發(fā)展。因此在這些國有企業(yè)集團與政府的博弈中，它們積極爭取政府的扶持與補償，但是不把這些作為競爭優(yōu)勢的來源，而更關注扶持與補償帶來的副作用；它們不滿足于擔任行政管理的角色或者采用分權為主的管理模式，相反采用了集權管理模式，把發(fā)揮組合效益作為自己存在的主要理由和價值創(chuàng)造的主要來源。 尋找發(fā)揮企業(yè)集團作用的戰(zhàn)略與管理模式 相當多的國有企業(yè)集團是在政府推動下，基于政企分開和歸口管理的需要而建立起來的，當時并不非常明確建立企業(yè)集團在經(jīng)濟上的理由。現(xiàn)在應該是國有企業(yè)集團應該認真反思自己存在理由的時候。 （1）企業(yè)集團存在的理由應該是創(chuàng)造高于社會平均水平的凈價值 大多數(shù)國有企業(yè)集團都沒有經(jīng)過一個自然生成的過程，也沒有必要在經(jīng)濟學上證明自己的存在。在日趨成熟的市場經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)集團總部或者企業(yè)集團必須更多地從經(jīng)濟學角度明白自己存在的理由、創(chuàng)造價值的方式。隨著國有企業(yè)集團與下屬企業(yè)產(chǎn)權紐帶的建立和資產(chǎn)經(jīng)營責任的明確，國有企業(yè)集團已經(jīng)成為處于國有資產(chǎn)管理部門與下屬企業(yè)之間的機構，體現(xiàn)了至少雙重委托—代理關系，因此相對來說運營成本和代理成本比較高。國有企業(yè)集團存在的理由不在于投資形成了許多下屬企業(yè)，因為股東可以直接投資這些下屬企業(yè)而不必通過企業(yè)集團“代理”。國有企業(yè)集團存在的理由在于建立一個組合效益大的行業(yè)組合和發(fā)揮組合優(yōu)勢的管理模式。為了證明自己存在的價值，對企業(yè)集團的基本要求是它所創(chuàng)造的價值應該高于其運營成本和社會的平均水平。因為如果一個國有企業(yè)集團無法達到這樣的水平，就有可能成為其他國有企業(yè)集團和其他所有制企業(yè)收購兼并的對象，喪失存在的理由。這一點從國資委正在進行的普天集團某些產(chǎn)業(yè)被誠通集團代管就可以得到印證。 （2）企業(yè)集團創(chuàng)造價值的主要方式就是建立與管理行業(yè)組合 因為在大多數(shù)情況下，國有企業(yè)集團不是直接經(jīng)營產(chǎn)品或者服務，而是代替政府對下屬企業(yè)進行一種相當粗放地管理在多個行業(yè)或者多個市場運作的下屬企業(yè)。許多企業(yè)集團創(chuàng)造價值的主要方式就是把政府影響簡單地傳遞給下屬企業(yè)，然后把下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和利潤匯總到自己身上。不知道集團總部或者企業(yè)集團應該怎么樣為下屬企業(yè)創(chuàng)造價值服務。其實，企業(yè)集團創(chuàng)造價值的方式就是：第一，通過投資和重組建立多行業(yè)或者多市場組合，因為組合中存在著一些適合企業(yè)集團而不是下屬企業(yè)去開發(fā)的具有經(jīng)濟價值的機會；第二，通過合適的管理模式去管理自己建立的行業(yè)或者市場組合，因為組合效益需要“匹配的”管理模式才能夠被挖掘出來，從而創(chuàng)造一種企業(yè)集團的組合優(yōu)勢。 （3）企業(yè)集團應該實現(xiàn)行業(yè)組合與管理模式的動態(tài)匹配 在經(jīng)濟轉型的過程中，我國大多數(shù)國有企業(yè)集團沒有認真考慮過組合經(jīng)濟效益的來源問題，但是多元化程度卻在不斷在提高，這是因為：首先，在政府推動和機會帶動下，國有企業(yè)集團承擔經(jīng)濟發(fā)展的重任；其次，通過多元化實現(xiàn)發(fā)展同樣可以保持或者增加企業(yè)的就業(yè)規(guī)模。市場競爭的激烈、銀行信貸體制的轉變以及國有企業(yè)集團經(jīng)營職責的調整已經(jīng)迫使大多數(shù)國有企業(yè)集團必須優(yōu)化自己的行業(yè)組合，因此同樣需要它們動態(tài)地調管理模式。但是相當多的企業(yè)集團還沒有關注管理模式轉變的重要性，還在或多或少地沿用以分權為主的政府管理企業(yè)的模式。例如，針對相關限制性多元化組合，企業(yè)集團不能夠采用以集權管理為主的管理模式就可能浪費組合中存在的降低交易成本、共享規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效益的機會，并且摧毀下屬企業(yè)的價值。不能夠針對組合特點建立相應的管理模式，沒有通過對下屬企業(yè)的影響而發(fā)揮組合優(yōu)勢，這是當前多數(shù)國有企業(yè)集團面臨的主要問題，必須通過管理模式的轉變來解決。不完全正確。對非上市公司，證券交易管理部門是沒有權利干預的15 / 1
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