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打造企業(yè)的“脊梁”01-資料下載頁

2025-06-22 03:38本頁面
  

【正文】 名(中位值)、第75位排名(高位值)。一個采用75P策略的協(xié)會,需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的,降薪幾乎不可能,一旦協(xié)會的市場前景不妙,將會使協(xié)會的留人措施變得困難。第五步:薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計    報酬觀反映了協(xié)會的分配哲學(xué),即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的協(xié)會有不同的報酬觀。有的甚至制定了‘人才基本法‘,把報酬觀列入‘協(xié)會憲法‘中。新興協(xié)會的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化協(xié)會。IT協(xié)會應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、協(xié)會文化相一致。    許多跨國協(xié)會在確定人員工資時,往往要綜合考慮三個方面的因素:一是其職位等級,二是個人的技能和資歷,三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的,分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮,作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。    職位工資由職位等級決定,它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間,而不是一個點。協(xié)會可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點,然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如,在某一職位等級中,上限可以高于中點20%,下限可以低于中點20%。    相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異,導(dǎo)致他們對協(xié)會的貢獻并不相同(由于績效考核存在局限性,這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來),因此技能工資有差異。所以,同一等級內(nèi)的任職者,基本工資未必相同。如上所述,在同一職位等級內(nèi),根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間,就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性,使員工在不變動職位的情況下,隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。    績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進行的獎勵,即薪酬必須與員工為協(xié)會所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的,如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵,也可以是長期性的,如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與協(xié)會的績效評估制度密切相關(guān)。    綜合起來說,確定職位工資,需要對職位做評估;確定技能工資,需要對人員資歷做評估;確定績效工資,需要對工作表現(xiàn)做評估;確定協(xié)會的整體薪酬水平,需要對協(xié)會盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說,薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。    不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美,一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進行糾偏,比如對前者加大提薪比例,而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。第六步:薪酬體系的實施和修正    在確定薪酬調(diào)整比例時,要對總體薪酬水平做出準確的預(yù)算。目前,大多數(shù)協(xié)會是財務(wù)部門在做此測算。我的建議是,為準確起見,最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例,財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬,并設(shè)計一套比較好的測算方法。    在制定和實施薪酬體系過程中,及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講,勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式,只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式,充分介紹協(xié)會的薪酬制定依據(jù)。    為保證薪酬制度的適用性,規(guī)范化的協(xié)會都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。    依照上述步驟和原則設(shè)計基本工資體系,雖然顯得有些麻煩,但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些協(xié)會的薪酬水平較高,但如果缺少合理的分配制度,將會適得其反。
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