【導讀】組織一貫的投資報酬率記錄。判定一個組織是否在實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。括一些通行的衡量標準，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額。長可以通過直接擴張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實現(xiàn)。公司采用合并的方式增長。制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務組合矩陣。而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場份額，縱軸表示預計的市場增長。增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率。是縮小經(jīng)營規(guī)模，甚至完全退出市場。計的單位產品成本的下降。研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產生最高的長期利潤。和及增長率下降時，它們最終會轉變?yōu)楝F(xiàn)金牛。重點考慮戰(zhàn)略制定問題。劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動。缺陷是不利于調動企業(yè)職工。門善于表述自己的意見，而導致戰(zhàn)略實施方案帶有一定的傾向性。

　　

【正文】 員或雇員。 競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。 由于企業(yè)是一個整體，并且由于競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。 企業(yè) 在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢 。然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應 。而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。 而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關鍵因素：（ 1）建立這種優(yōu)勢要多長時間 ? (2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（ 3）競爭對手作出有力反應需要多長時間？如果 企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。 2．機會與威脅分析（ OT） 隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導 致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。 對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是 PEST 分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟的、社會文化的和技術的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響： 政治的／法律的：壟斷法律；環(huán)境保護法；稅法；對外貿易規(guī)定；勞動法；政府穩(wěn)定性； 經(jīng)濟的：經(jīng)濟周期； GNP 趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業(yè)率；可支配收入；能源供給；成本； 社會文化的：人口統(tǒng)比收入分配；社會穩(wěn)定；生活方式的變 化；教育水平；消費； 技術的；政府對研究的投入；政府和行業(yè)對技術的重視；新技術的發(fā)明和進展；技術傳播的速度；折舊和報廢速度。 哈佛大學教授邁克爾波特的名著《競爭戰(zhàn)略》中，提出了一種結構化的環(huán)境分析方法，有時也被稱為“五力分析”。他選取的五種環(huán)境要素是： 產業(yè)新進入的威脅：進入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？ 供貨商的議價能力：供貨商的品牌或價格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位，供貨商之間的關系，從供貨商之間轉移的 成本等，都影響企業(yè)與供貨商的關系及其競爭優(yōu)勢。 買方的議價能力：本企業(yè)的部件或原材料產品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險、本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關系等。 替代品的威脅：替代品限定了公司產品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產品或服務帶來的是“滅頂之災”呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？ 現(xiàn)有企業(yè)的競爭：行業(yè)內競爭者的均衡程度、增 長速度、固定成本比例、本行業(yè)產品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內的競爭激烈程度。顯然，最危險的環(huán)境是進人壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業(yè)內競爭激烈的產業(yè)環(huán)境。 競爭環(huán)境分析 行業(yè)環(huán)境的競爭性直接影響著企業(yè)的獲利能力。美國學者波特認為影響行業(yè)競爭結構及競爭強度的主要因素包括：行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)、潛在的進入者、替代品制造商、供應商和顧客（產品購買者）這五種競爭力量。 競爭環(huán)境分析就是對這五種競爭力量的分析。 （ 1）對行業(yè)內現(xiàn)有競爭對手研究的主要內容有行業(yè)內競爭的基本情況、主要競爭對手的實力、競爭對手的發(fā)展方向。 （ 2）對潛在競爭對手的研究主要包括現(xiàn)有企業(yè)可能做出的反應和有行業(yè)特點決定的進入難易程度。 （ 3）對替代品生產廠家的研究包括兩方面內容：其一為確定哪些產品可以替代本企業(yè)提供的產品；其二為判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營造成威脅。 （ 4）對顧客則包括對市場需求潛力研究和對有關用戶討價還價能力的研究兩方面。 （ 5）對供應商的分析包括供應商的供貨能力或者企業(yè)尋找其它供貨渠道的可能性以及供應商的討價能力兩方面。 外部環(huán)境因素分析 組織不可能作為封閉系 統(tǒng)來運作，任何組織都是在一定的特定環(huán)境中從事活動。環(huán)境是組織生存發(fā)展的土壤，既為組織活動提供發(fā)展的條件，又起限制作用。外部環(huán)境為企業(yè)生存發(fā)展提供了條件，但同時也必然會限制到企業(yè)的生存和發(fā)展，要利用機會要避開和化解威脅，企業(yè)就必須認識外部環(huán)境，對外部環(huán)境因素分析。 絕對的看一切外部環(huán)境都會給組織活動帶來影響，但影響所及有直接間接及程度不同的差別。按照環(huán)境因素是對所有相關組織都產生影響還是僅對特定組織具有影響區(qū)分為一般環(huán)境因素和特殊環(huán)境因素。 一般環(huán)境是組織的宏觀環(huán)境（大環(huán)境）主要包括政治法律、社會文化、經(jīng) 濟、技術、自然等因素，對任何一個不同使命的組織都會產生影響，而且這種影響通常不會因組織使命不同而有多大差異。 （ 1）政治法律環(huán)境：不同國家有不同的社會制度；不同時期的同一國家制度也會發(fā)生變化。 （ 2）社會文化環(huán)境：包括人口數(shù)量及其發(fā)展趨勢、國民受教育程度、宗教信仰、風俗習慣、審美觀念價值觀等 （ 3）經(jīng)濟環(huán)境：包括宏觀經(jīng)濟環(huán)境、微觀經(jīng)濟環(huán)境、中觀經(jīng)濟環(huán)境。其中宏觀經(jīng)濟環(huán)境指國民收入和國民生產總值及其變化 ~（國民生產總值 GNP 是指一個國家在一個財政年度內全部最終產品和勞務的市場價值，國內生產總值GDP 是指在國民生產總值的基礎上加上外國人在本國的投資和勞務收入減去本國人在外國的投資和勞務收入）；中觀經(jīng)濟環(huán)境指部門經(jīng)濟，如工業(yè)經(jīng)濟、商業(yè)經(jīng)濟、農業(yè)經(jīng)濟、林業(yè)經(jīng)濟等等；微觀經(jīng)濟環(huán)境指企業(yè)所在地區(qū)或所需 服務地區(qū)的消費者收入水平、消費偏好、儲蓄水平、就業(yè)等。 （ 4）技術環(huán)境：特指物質設施基礎。 （ 5）自然環(huán)境：就是天時、地利、人和。中的地利，包括地理位置、氣候條件、資源狀況。 特殊環(huán)境也被稱作組織的任務環(huán)境，通常由供應商、顧客、競爭對手、政府機構及特殊利益團體及各要素構成。 所謂供應商是泛指組織活動所需各類 資源和服務的供應者。 所謂顧客是指組織產品或服務的購買者。 所謂競爭對手是指與本組織存在資源和市場爭奪關系的其它同類組織。 政府機構作為社會經(jīng)濟管理者，對企業(yè)的經(jīng)營行為需要從全社會利益角度進行必要的調節(jié)和控制，特殊利益團體也會對企業(yè)經(jīng)營行為產生某種影響和制約。 環(huán)境不確定因素處理 外部環(huán)境的不確定性對企業(yè)經(jīng)營有重大影響。依據(jù)企業(yè)所面臨環(huán)境的復雜性（指環(huán)境構成要素的類別和數(shù)量）和動態(tài)性（指環(huán)境的變化速度及這種變化的可觀察和可預見程度）這兩項標準可以將組織環(huán)境劃分為四種不確定情形： 低不確定 性 簡單和穩(wěn)定的環(huán)境 較低不確定性 復雜和穩(wěn)定的環(huán)境 較高不確定性 簡單和動態(tài)的環(huán)境 高不確定性 復雜和動態(tài)的環(huán)境 環(huán)境的不確定性，一方面要求管理者能積極的適應環(huán)境，尋求和把握組織生存和發(fā)展的機會，避開環(huán)境可能造成的威脅；另一方面組織也不能只是被動的適應環(huán)境，還必須主動的選擇環(huán)境，改變甚至創(chuàng)造適合組織發(fā)展的新環(huán)境。