【正文】 們遺忘，也絲毫沒有表現出厭煩。我覺得很奇怪，六西格瑪有如此大的力量，為什么我們在美國漢堡包公司時沒有聽說過？“你是什么時候聽說六西格瑪的？”我問拉里?！按蠹s10年前，在我離開收發(fā)室轉到美國比薩餅公司后不久?！崩镎f?！爱斘覄偟矫绹人_餅公司的時候，我們是這個行業(yè)的最后一名，而且似乎永遠都不會有什么起色了。說實在的，我們有很多事情沒有做好，對我來說，我們也沒有足夠的動力去把事情做得更完善。老實告訴你，我甚至不了解美國食品公司在比薩餅生意上的經營理念是什么。”我接過他的話：“我覺得公司做比薩餅業(yè)務可能是因為別人都在這么做，總得找些事情做做嘛，不過這是我的猜想。而且，那時候我們的漢堡生意賺了不少的錢，也有能力‘燒錢’。”“也許是這樣?！崩镎f?！拔覀兝速M了不少的資金！那些比薩餅店都是財政黑洞，更糟糕的是，我們不斷把大量的資金投入到我們在全國范圍內實施的瘋狂的行動上，豪華、漂亮的送貨車，每年一換的新制服，狂轟亂炸的廣告宣傳，而且通常是各種活動之間相互沒有呼應?！薄暗?，當卡西貝克接管公司后，一切都發(fā)生了變化，她讓我們騰飛了。在第一次會議上，她告訴我們要使事情來個根本性的轉變，我們要成為這一行業(yè)的強者。那個時候，我們都認為老板一定是瘋了。工作的間歇，我們免費領到了我們自己做的比薩餅，但是燒焦了的比薩餅實在是令人難以下咽。”“但是，貝克說我們必須開始就如何改善經營思考新的問題，不能再向以往那樣想當然。今天，我依然很推崇這種態(tài)度。如果我告訴我的員工，嘿，20年前我們就這么做了，那么如此簡單的回答是遠遠不夠的。20年前，我們還沒有雷達；20年前，幾乎沒有人上因特網或有移動電話。而現在世界已經發(fā)生了巨大的變化！”“你說得很對，”我不無悲傷地說，“20年前，我們幾乎統(tǒng)治著整個的漢堡市場！”“沒錯。”拉里說。拉里的確是個不錯的人，他非常細心，沒有觸及我的痛處。他說：“問題是，形勢在發(fā)生變化，我們不得不跟著做出改變。卡西告訴我們，我們必須改掉一些壞習慣。其中之一就是輕視顧客、輕視為顧客服務的員工。其實，正是直接為顧客服務的員工能夠看到、聽到一些事情，而在辦公室里的員工是看不到也聽不到這些事情的。直接為顧客服務的員工知道機器為什么出故障，他們也知道顧客為什么會煩惱，他們還知道如何修理機器、怎樣做才能再次使顧客滿意，我們要做的只是提供他們工作需要的東西。”“那么，答案是什么？”我問道。我明白有時候我不可能隱瞞我的無知。在美國漢堡公司，我從沒想過有人真正了解顧客需要什么。當然我們也從來沒有向顧客調查過。時間一分鐘一分鐘地過去，我一邊聽著拉里侃侃而談，一邊越發(fā)感到美國漢堡公司不可思議的失敗已變得不是那么難理解了。“顧客到底想要什么？”拉里答道：“卡西實施六西格瑪時，我們發(fā)現她首先做的一件事就是從我們當中挑選出黑帶?！薄爱敃r你少激動嗎？”我問道?！安辉趺醇?！”拉里坦白地說，“我當時認為這件事必然會失敗。這是有充分理由的。你也知道在過去這類規(guī)劃都是怎么進行的。當老板將一項新的質量計劃塞給你時，你只好挑選某個人讓他離開幾周去表演一番?！蔽掖笮?。我在等式的兩邊都呆過——這一邊或那一邊，但是哪一邊都沒趣。我記得我們所有的人都不想被提升到這個崗位。拉里補充說：“當時我只有三十幾歲，是一家比薩餅店的經理助理。我當然沒有任何理由認為自己會被委以重任！他們怎么會偏偏挑我去實施一項他們非常關心的項目呢？”“是什么事情讓你改變想法的？”“卡西把我叫到她辦公室，準確清晰地向我解釋了我們目前的狀況。”拉里說，“她告訴我說，公司已陷入困境，而六西格瑪可以拯救我們。對此我很懷疑！”“她還告訴我整個公司都要實施六西格瑪，包括公司的高層領導?？ㄎ鞅救藙t是實施負責人。她告訴我，她仔細研究了規(guī)劃，對管理某些最關鍵項目的黑帶進行了相當長時間的篩選。聽上去很不錯，但我認為這只不過是她的奉承話而已，直到她告訴我公司要給我4周的培訓，分別安排在4個月內進行，為此公司要花費15000美元學費。作為交換條件，她希望我能幫助美國比薩餅公司節(jié)省25萬美元。直到這一刻，我才被吸引住了！”我的身體開始向前傾，拉里的話越來越吸引我了?！澳敲矗髞碛衷鯓恿?？”我問道?！芭叮@樣我就參加了六西格瑪的培訓。”他說?！拔覍W習了如何測量、應該測量什么以及如何利用數字。他們使我開始以一種完全不同的方式看待事物了。”“怎么會呢？”“咦？有興趣聽我細說？”他問我?！跋炊?。”我迫不及待地揮了揮我的雙拳。第7章 過程的力量：六西格瑪的五個步驟“這是等式的另一邊，即流程的力量。”他說：“流程是按下面的步驟進行的。第一步是定義（define）問題……”“就是癥結所在?！蔽也逶挼馈！暗拇_如此，”他說：“但重要的是六西格瑪不像其他的管理方法僅僅簡單地關注于結果，六西格瑪關注創(chuàng)造產品、提供服務的流程。六西格瑪規(guī)劃出流程，以便你能很容易地識別各個步驟之間的聯系！有時，你會發(fā)現問題并不在牙齒上，而是在牙齒之間的縫隙上?！薄耙虼?，目標不僅是要刷牙，而且還要用潔牙線剔牙?！薄昂伲诲e！”拉里說：“如果我拿走潔牙線，你不會介意吧？”“悉聽尊便?！蔽掖蠖鹊鼗卮??！傲硪粋€關鍵點是，不要只抱怨那些無法解決的事情，例如天氣狀況。而是應該集中精力在能夠解決的問題上。正如他們所說的，詛咒黑暗是沒有用的。發(fā)牢騷是不能解決問題，關鍵是要客觀地定義問題……”“用數字來表示？”“正確！如果我們說‘我們的質量不穩(wěn)定’，或者說‘顧客不喜歡紐約口味的比薩餅’，那么這意味著什么呢？這樣的說法難道能讓你保證質量始終如一？還是能幫你解決糟糕的紐約口味的比薩餅問題？你把問題確定得越準確，你的目標就越清晰，你命中靶心的機會就越多?！薄爱斈闶占瘑栴}的數據時，你一定要小心，因為你是在為參與項目的其他人寫說明書。這個工作如果是馬馬虎虎地完成的，那么成功的機遇就如同你第一次操作錄像機就是在一本糟糕的說明書指導下進行的一樣。”“如果你僅僅對醫(yī)生說‘我感覺不舒服’，而醫(yī)生又不問你更多的問題，也不進行任何的檢查，那么恐怕這位醫(yī)生不會治好你的病。要闡明問題，闡明問題，闡明問題！首先一定要清楚地定義問題?！盷“想想看，”拉里接著說：“一支驍勇善戰(zhàn)的部隊打仗時，他們是不會說‘敵人陣地的隨便某個地方扔顆炸彈就好了’這類話的；他們會說‘要攻擊軍事基地，而不是面包房，就是這些坐標中的軍事基地’。這樣，你就會清楚地知道應當攻擊什么地方了！”“你知道，有些事情很有意思。不知怎么搞的，有時征求顧客以及員工的意見，請他們給予幫助，往往會使顧客和員工感到很舒心，因為顧客和員工認為終于有人來聽取他們的意見了；如果再把問題記下來，他們就會更加增添參與管理的意識。這樣，公司里常年模糊不清的問題就會變得十分清晰，變成可以識別、可以改正的一件具體的事情。更加令人欣慰的是問題得到了分析，一件一件地被列出來，然后一件一件地被解決。與其低頭看看自己的肚皮說‘嘿，我好象有點發(fā)胖了嘛’，你應當看清楚那些似乎冷酷卻很清晰地表明你有多重的數字，并且記下你減肥的目標數字。豁然間，一切都似乎變得有可能了?！薄八裕銘摿谐瞿阌龅降乃械膯栴}……”我說著，重新把他的話拉回到正題上?！笆占阏J為有必要收集的問題，”拉里糾正道：“起初是收集顧客的問題，然后，收集與顧客或者與生產產品的機器直接打交道的員工的想法?！薄芭?，”我說：“然后呢？”“然后挑出那些給你帶來最多麻煩的問題，這種問題往往會讓公司花費最大，讓顧客最為惱火——倘若你能妥善解決這類問題，給你的回報也將是最大的?！崩镎f：“此時我們不是進行地毯式的狂轟爛炸，而是進行精確的外科式的切除。轟炸面包房可能使市民失去了一些果凍和炸面包圈。但它于事無補，解決不了關鍵問題。你要攻擊的是造船廠?！薄耙晕覀兊臉I(yè)務為例，如果我們想把比薩餅盡快送到顧客手里，我們不必非要加快送貨車的速度。”他解釋道：“的確，變綠燈時加速可以省出一兩秒鐘的時間，但要花掉我們更多的錢，這不值得。如果我們采取加快烘烤過程的辦法，那么我們就找到了一種花費少但收益大的方法?！薄扒宄?，”我說：“這樣，首先我們明確了問題?！薄叭缓螅瓦M入第二個步驟，”拉里接著說，“測量。”“測量什么？”我問拉里?！耙獪y量的東西很多，”拉里說：“讓我們重新回到診所的話題上。當你說感到不舒服時，一名好大夫決不會只是簡單地說‘哦，先做幾項檢查吧’，因為他并不知道究竟要做什么樣的檢查，這樣做只會浪費大量的時間和金錢，甚至鉆進死胡同。相反，醫(yī)生會問你‘哪兒不舒服’，‘什么時候開始的’以及許多其他很具體的問題，這樣他才能縮小導致你不舒服的可能性的范圍。然后，醫(yī)生才會要求你做進一步的檢查。”“同樣地，”拉里又接著說：“當你確定了要進行的檢查，接下來就要測量某個流程的能力了——什么是可能的——這需要測量某個流程或操作的缺陷機會的多少。在棒球隊里，就相當于接球員有多少次失誤——有幾個騰空球或幾個地滾球。按照這種方法，黑帶計算出會有多少次失誤，這就叫‘缺陷率’”“要把第二個數字與第一個相比，”拉里解釋道：“這樣你就得出接球成功率的百分比。大多數公司只測量差錯數，而不測量機會數，這樣他們就永遠都不知道什么是可能的以及他們還相差多遠?！薄叭缓螅ㄟ^測量競爭對手在同樣問題上的比例來制定一個測量標準，”他說：“要收集對于同樣一個問題對手會怎樣解決的信息。與你們公司的業(yè)績相比怎么樣？大多數公司在開始用數字分析前，他們一般都會自以為在他們的領域中，無論是從質量、效率還是顧客滿意度方面來講，他們都是首屈一指的。為什么不呢？他們一般從業(yè)已經有一段時間——有足夠的理由這樣認為。但是在與競爭對手做了比較之后，他們就會發(fā)現事實并非他們想像的那樣?！薄扒懊嫖以岬?，聯合信號公司前首席執(zhí)行官勞倫斯博西迪告訴他的員工，他們應當認為聯合信號公司的每個競爭對手至少有一件事情比聯合信號公司做得好。畢竟，他們必須有一件事干得出色，否則他們就不可能在行業(yè)里立足?！薄暗览砗芎唵?。如果你是一名優(yōu)秀的高爾夫球運動員，要想提高水平，你就要分析每一個球。怎樣把球發(fā)好？怎樣近穴擊球？怎樣推球入洞？然后與最好的發(fā)球手、最好的近穴擊球手、最好的推球入洞手比較，如何達到標準？最重要的是，了解優(yōu)秀高爾夫球運動員在每個方面都是怎么做的，而你為什么沒有那么做？他們的總分是不是比你高并不重要，重要的是他們都能教給你在高爾夫球比賽中的某一個技巧。”我用力的點了點頭?！芭e個例子，假如我們的問題是一貫性的問題，”拉里說，“我們就要找出在經營方面誰的一貫性最好——倘若有幫助的話，甚至可以觀察其他領域的公司。測量標準能夠告訴我們什么是可能的，并且給我們一個合理的目標。然后我們要弄清楚別人做了什么，而我們沒有做到的事情?！薄霸谡麄€測量過程中，”拉里補充道：“黑帶將工作重點放在對質量有重大影響的事情上非常重要。比如說，一個棒球隊的隊員身高與其他隊隊員的身高相比，可能不算高，但這對勝負并不是至關重要的因素，因為他們在接地滾球時，也許會做得更好。所以，黑帶需要找出的是那些對質量影響比較大的因素?！蔽译m然不是黑帶，但并不難理解要找出影響質量的關鍵因素。例如：在棒球比賽中，接球和扔球是提高棒球水平的關鍵。“在六西格瑪的所有步驟中，”拉里說：“就測量階段的重要性和所需的時間與金錢而言，測量階段可能是最容易被忽視的。這是因為測量階段并不十分引人注目，而且也不會有實際的行動發(fā)生。有一種傾向是將測量過程匆匆一帶而過。這是一個嚴重的錯誤，因為正確的數據是六西格瑪的基礎。沒有正確的數據，你就無法做出正確的決策。有一句名言是這樣說的：如果你要花1天和100塊錢，那么就要計劃2天和200塊錢。測量也是如此?！薄拔衣犞?，”我說。“所以你已經收集了所有的數據，下面該做什么呢？”“如果數據正確，”他說：“你就可以開始下一個步驟：分析數據，發(fā)現流程的好壞，與可能的結果進行比較，與競爭對手進行比較。如果一切正確，那么前面三個步驟有可能反映出如果每件事都沒有差錯你可以取得的最大的成果，也有可能反映出你的公司還有多大差距。如果兩者之間的差距不大，那么通過改進工作你也不會得到太多的收益，這時你就應該轉向另一個問題。如果差距很大，就應該立刻開始深入分析。你所做的就是有意義的事?！薄爱斎?，最應該回答的主要問題，為什么會出現差錯以及如何彌被差錯。是接騰空球的技術不好？扔球的胳膊有毛??？還是接地滾球的距離不夠？如果你進行的試驗正確，數字會告訴你答案。如果你沒有獲得你需要的數據，那么就回到試驗地，進行新的試驗——與醫(yī)生要做更多的檢查是一樣的?！薄奥犉饋聿诲e，”我說：“但是你要找的東西是什么？你怎么知道你什么時候能夠發(fā)現它？”“如果你能回答缺陷什么時候出現，出現在什么地方，以及多長時間出現一次，你就已經得到了你所需要的?！崩镎f：“但不要只把重點放在問題的癥狀上，要找出根本原因。如果在查找原因的過程中半途而廢，那么你提出的消除缺陷的方案就是一個不成熟的方案?！薄凹偃缥覀儼匆?guī)則辦事，”我假設：“我們確認了一個典型的問題，我們對的工作進行了測量，分析了數據，然后該怎么辦？”“你要確定離目標還差多遠，”拉里回答道：“一旦你知道自己的實際體重，你就能確定你的目標體重是多少，然后提出減肥計劃，包括飲食、運動以及最后期限?！薄暗牵虡I(yè)經營不像減肥那么簡單。”我說?！暗拇_如此，”拉里贊同道：“這就是六西格瑪培訓課除了其他內容外，還要教統(tǒng)計推理，這樣能幫助黑帶用最有效的方式收集與使用數據。根據這些數據我們要進入下一個步驟——改進你所采用的流程?！薄坝惺裁丛E竅？”我問道：“嘿！會不會我們又回到原來的地方，‘你能把工作做得更好一些嗎？’”“不是的，比你想像的要復雜得多，謝天謝地！”拉里哈哈大笑：“我們已經確定了哪些關鍵質量達不到期望值，我們就要關注于提高這些關鍵質量的改進，從而改進整個流程。假如我們已經弄明白要贏得棒球比賽的關鍵是接球，而處理地滾球對于接球十分重要，也就是說，比賽時，我們在處理地滾球時技術能發(fā)揮得更好。當然啦，如果我們提高了接地滾球的水平，我們接球的成功率提高了，贏球的幾率也就隨之提高了。”“在商業(yè)方面，你用數據進行分析，確定可能性是什么——這個流程或那個流程的合理目標是什么。建立數字標準后，然后計算滿足標準需要緊一緊你的哪根‘松緊帶’，以及如何勒緊‘腹帶’?！薄皩τ谝恢О羟?