【正文】 后設(shè)定新目標(biāo)。另外，變動前和變動后的在崗時間短時（12個月），有可能根據(jù)部門領(lǐng)導(dǎo)的判斷省略挑戰(zhàn)報(bào)表的管理，請和部門領(lǐng)導(dǎo)商量。升職、升級伴隨著升職、升級，作用和工作內(nèi)容會發(fā)生變化。其結(jié)果是必須對已經(jīng)制定好的目標(biāo)項(xiàng)目和目標(biāo)值及難易度等進(jìn)行再討論。要必要變更為新挑戰(zhàn)報(bào)表時，請和部門領(lǐng)導(dǎo)商量。另，普通員工升到高級職員時，要變?yōu)楦呒壜殕T用挑戰(zhàn)報(bào)表。用新挑戰(zhàn)報(bào)表設(shè)定目標(biāo)和部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面談。8進(jìn)度管理：流程管理 課題的早期發(fā)現(xiàn)和調(diào)整軌道、邁向成功的后期整理過程很重要，看到結(jié)果后就晚了。和業(yè)務(wù)密切聯(lián)系的目標(biāo)就必然回發(fā)生跟蹤管理（中間面談）。并且，頻繁發(fā)生也很普遍。*OJT中關(guān)聯(lián)著培養(yǎng)。并且，要進(jìn)行和部門成員的聯(lián)系和過程中和成員的調(diào)整。生產(chǎn)流程過程里的觀察、分析指導(dǎo)內(nèi)容要作為行動記錄保留下來。對部下也要進(jìn)行同樣指導(dǎo)。對后面會講到的期末總括（培養(yǎng)面談）會有用。 *人事評定的「積極度評定」、「革新度評定」、「專門度評定」視角上生產(chǎn)流程管理也是重要的。邁向成功的后期整理*從目標(biāo)設(shè)定到達(dá)成的神話，如果沒有部門領(lǐng)導(dǎo)和部下雙方面的努力（生產(chǎn)流程管理）是不可能出現(xiàn)的。部門領(lǐng)導(dǎo)的努力→對部下工作的觀察和分析→直率坦誠地傳達(dá) ↓和部下共同檢討對期望還有哪些不足，為什么不足 ↓明確事態(tài)的改善和必要的能力開發(fā)的具體計(jì)劃*把握研修能力開發(fā)，聯(lián)系上培養(yǎng)教育。84月末評價 挑戰(zhàn)是評價的開始4月末評價會作為判定獎勵的參考資料。第一年度只是和以往沒有太大變化的緩和的反映，今后要進(jìn)行探討挑戰(zhàn)系統(tǒng)的精確度的提高和相關(guān)制度的配合的反映方法。部下提出本人評價報(bào)表。依照面談確認(rèn)的評價方法，站在部門領(lǐng)導(dǎo)的立場對4月末（10月末）達(dá)成狀況實(shí)際情況，按照配點(diǎn)表進(jìn)行目標(biāo)別達(dá)成度評價和5階段的綜合評價。調(diào)整點(diǎn)被廢止。評價被作為5階段方式在范圍內(nèi)吸收。不能被吸收的情況下，評價不被變動，作為參考資料使用時在考慮?！赣刑魬?zhàn)是評價的開始」會幫助理解配點(diǎn)表。即便是在相同的達(dá)成率時，難易度C的目標(biāo)要比難易度L高一個層次評價。實(shí)施評價后，保存報(bào)表的復(fù)印件，將原件交還部下。評價和本人評價有較大差異時，和部下交談解釋其中原因（中間項(xiàng)目的探討）。能否確實(shí)執(zhí)行關(guān)系到培養(yǎng)指導(dǎo)。93．上期4月末評價的實(shí)施在挑戰(zhàn)系統(tǒng)整個時期里會有2次評價。最初的評價在4月末，評價從12月到4月的組建情況。1．進(jìn)行狀況的確認(rèn)在「生產(chǎn)流程確認(rèn)欄」里記錄每個設(shè)定目標(biāo)的進(jìn)行情況。依據(jù)期首面談時和部門領(lǐng)導(dǎo)談好的「評價方法的確認(rèn)」明確每個目標(biāo)的達(dá)成情況。2．本人評價的實(shí)施（1）目標(biāo)別達(dá)成度評價依據(jù)下面的「難易度別達(dá)成點(diǎn)表」，實(shí)施「目標(biāo)別達(dá)成度評價」的基礎(chǔ)上將達(dá)成點(diǎn)記錄在本人評價欄里。達(dá)成狀況 達(dá)成點(diǎn) 達(dá)成狀況的標(biāo)準(zhǔn)難易度C難易度L大幅達(dá)成6點(diǎn)5點(diǎn)達(dá)成率 130%以上達(dá)成5點(diǎn)4點(diǎn)達(dá)成率 110%以上 130%未滿大部分達(dá)成4點(diǎn)3點(diǎn)達(dá)成率 90%以上 110%未滿未達(dá)成3點(diǎn)2點(diǎn)達(dá)成率 70%以上 90%未滿大部分未達(dá)成2點(diǎn)1點(diǎn)達(dá)成率 70%未滿評價中因?yàn)橥獠吭虻?，評價比本來評價低時，把事實(shí)明確記錄在「生產(chǎn)流程確認(rèn)欄」或「預(yù)備欄」里。另外，綜合評價實(shí)施后提交報(bào)表時，對部門領(lǐng)導(dǎo)明確傳達(dá)。只是， 以外部原因?yàn)槔碛尚薷脑u價不在報(bào)表上進(jìn)行。（2）綜合評價對各目標(biāo)的達(dá)成度評價完了后，接著進(jìn)行綜合評價。利用「」在綜合評價欄上記錄。綜合評價 = （各目標(biāo)達(dá)成點(diǎn)合計(jì)247。目標(biāo)數(shù)）S = A = B = C = D = 3．挑戰(zhàn)報(bào)表的提交綜合評價實(shí)施后向部門領(lǐng)導(dǎo)提交報(bào)表。部門領(lǐng)導(dǎo)的4月末評價實(shí)施后返還報(bào)表。9⒋上期期末總括和下期期首的專注事項(xiàng)1．上期末總括的實(shí)施對如下事項(xiàng)實(shí)施評價和概括，記錄在「本人上期總括欄」里。①重點(diǎn)目標(biāo)上期達(dá)成狀況和總括②能力開發(fā)計(jì)劃上期結(jié)果和總括2．下期重點(diǎn)目標(biāo)的設(shè)定 參考上期總括和下期部門方針（組織目標(biāo)），設(shè)定目標(biāo)項(xiàng)目、目標(biāo)值、方針政策。方法以「上期期首的專注事項(xiàng)」為準(zhǔn)。3．下期能力開發(fā)計(jì)劃 參考上期總括設(shè)定下期能力開發(fā)計(jì)劃。方法以「上期期首的專注事項(xiàng)」為準(zhǔn)。4．向部門領(lǐng)導(dǎo)提交 記錄了上期本人總括、下期重點(diǎn)目標(biāo)的設(shè)定、能力開發(fā)計(jì)劃后，將報(bào)表提交部門領(lǐng)導(dǎo)。5．下期期首的面談 （1）目的 面談是你和部門領(lǐng)導(dǎo)對上期總括、下期重點(diǎn)目標(biāo)的設(shè)定、能力開發(fā)計(jì)劃進(jìn)行確認(rèn)磨合，使組建內(nèi)容公有化。 另外，在上期總括里，你和部門領(lǐng)導(dǎo)意見分歧較大時，要充分交流使其反映到下期組建上。 （2）重點(diǎn)目標(biāo)項(xiàng)目、目標(biāo)值、方針政策的決定（3）難易度的決定 方法以「上期期首的 （4）評價方法的確認(rèn) 組建」為準(zhǔn)6．面談后的挑戰(zhàn)報(bào)表的保管 以「上期期首的專注事項(xiàng)」為準(zhǔn)。⒌下期期中的專注事項(xiàng) 以「上期期中的專注事項(xiàng)」為準(zhǔn)。⒍下期10月末評價的實(shí)施 以「上期4月末評價實(shí)施」為準(zhǔn)。10期末總括：培養(yǎng)（次期期首）面談 將培養(yǎng)面談、結(jié)果評價連結(jié)到培養(yǎng)上期末總括以以下作為目的。①評價設(shè)定的「重點(diǎn)目標(biāo)」、「能力開發(fā)計(jì)劃」的達(dá)成狀況②流程和結(jié)果的分析、能力開發(fā)、面向培養(yǎng)的交流③幫助部下挖掘動機(jī)、煥發(fā)其欲望。④通過①③連結(jié)到培養(yǎng)上培養(yǎng)面談時，要在總結(jié)進(jìn)行過程中的觀察結(jié)果和作為部門領(lǐng)導(dǎo)的概括來進(jìn)行。有必要從以下視角來進(jìn)行。①從結(jié)果找原因②次期挑戰(zhàn)的動機(jī)挖掘③尋求職務(wù)改善的提案、重視發(fā)現(xiàn)④思考部門領(lǐng)導(dǎo)的作用總之，注重培養(yǎng)尤其重要。以后，按照挑戰(zhàn)周期進(jìn)行。10⒎下期期末總括和通期總括1．下期期末總括的實(shí)施 以「上期期末總括」為準(zhǔn)。2．通期總括 （1）和職務(wù)擔(dān)當(dāng)?shù)年P(guān)系 回首一年，請對「能力發(fā)揮度」、「適應(yīng)性」、「人際關(guān)系」、「作用」進(jìn)行總體概括。在該當(dāng)水平上畫Ο印。 （2）變動和關(guān)于工作地的想法 有要求時請?zhí)顚懢唧w，在面談是充分交流。以上作為挑戰(zhàn)周期的一個循環(huán)結(jié)束了。以后，此挑戰(zhàn)周期將循環(huán)下去。筆記1124 / 24