【正文】 是更新資產(chǎn)，在保證現(xiàn)有資產(chǎn)被修復(fù)，并且不影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)水平下，節(jié)約成本；投資那些長期來看能夠使凈資產(chǎn)收益率高于資本成本率的項目，只要投資預(yù)期報酬率大于資本成本率的項目，增加價值。通過科學(xué)的投資決策，帶來更多的現(xiàn)金流量。企業(yè)經(jīng)營管理的根本是將資金——不管是自有的還是借入的——用到效率最高的投資項目上。當然，僅僅依靠充足的資金決不能真正實現(xiàn)企業(yè)在規(guī)模上和質(zhì)量上的飛躍。眼睛只盯著融資而無視投資的重要性，是理財?shù)囊粋€最大的誤區(qū)。投資收益率與資本成本關(guān)系 企業(yè)價值內(nèi)部收益率資金成本 減少內(nèi)部收益率=資金成本 不變內(nèi)部收益率資金成本 增加（三）加強營運資本管理增加價值管理人員需想方設(shè)法提高資本運營能力，以降低業(yè)務(wù)活動中的資本成本，提高EVA，具體策略：（1）保證有限的財務(wù)資源的合理配置和利用（2）縮短應(yīng)收賬款占用期（3）減少不必要的存貨（4）降低成本，增加利潤，（5）關(guān)停低效率的業(yè)務(wù)部門營運資本管理策略確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機協(xié)調(diào)、資產(chǎn)盈利性、流動性、風(fēng)險性的有機協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。合理的資金調(diào)度需要以資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的平衡、資本結(jié)構(gòu)的平衡以資產(chǎn)負債表左右雙方的結(jié)構(gòu)性平衡為前提。這三方面的任何一方的失衡，都將導(dǎo)致企業(yè)資金流動發(fā)生困難，從而使企業(yè)陷入一定的財務(wù)困境。（1）籌資組合策略籌資組合：公司資本中，短期資金和長期資金所占的比例。從資產(chǎn)負債表右邊來看，短期資金即指流動負債；長期資金則指長期負債和所有者權(quán)益。企業(yè)的籌資組合，一般有三種策略：正常的籌資組合項目現(xiàn)在情況（保守的組合）計劃變動情況（冒險的組合）短期資金20,00050,000長期資金80,00050,000資金總額100,000100,000稅息前利潤20,00020,000減：資金成本短期資金成本20,000=80050,000=2,000長期資金成本80,000=12,00050,000=7,500凈利7,20010,500幾個主要比率投資報酬率7,200/10,000=%10,500/100,000=%流動負債/總資金20,000/100,000=20%50,000/100,000=50%流動比率40,000/20,000=240,000/50,000=冒險的籌資組合保守的籌資組合不同的籌資組合，對企業(yè)的報酬和風(fēng)險影響不同，過多的使用短期資金，可以降低籌資成本，增加盈利；但流動負債的增加，會使流動比率下降，短期償債能力減弱，增加企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。因此，企業(yè)必須在風(fēng)險和報酬之間認真權(quán)衡，選擇最有籌資組合，以實現(xiàn)理財目標。不同籌資組合對企業(yè)報酬和風(fēng)險的影響（2）資產(chǎn)組合策略適中的資產(chǎn)組合保守的資產(chǎn)組合冒險的資產(chǎn)組合不同的資產(chǎn)組合，對企業(yè)報酬和風(fēng)險的影響不同利用信息優(yōu)勢降低存貨投資，可稱之為以信息換取投資。互聯(lián)網(wǎng)傳輸實時信息，加快存貨速度，減少資金在企業(yè)運作過程中的占用，減少存時間，提高資本的營運效率，以降低資本成本。成功范例：戴爾電腦的直接銷售模式沃爾瑪充分利用其特有的采購和供應(yīng)系統(tǒng)，增加每元資金的銷售額。附：迪斯尼公司投融資行為分析揭開長虹利潤的面紗四川長虹股份有限公司600839是備受國人矚目和尊重的一家上市公司。截至2000年12月中旬，其銷售收入（自上市起）已突破800億元，其中主要產(chǎn)品彩電的銷售量已達4500萬臺，即每6個中國家庭中就有1個家庭擁有長虹彩電。與此同時，長虹公司的資產(chǎn)總額在2000年底也已超過160億元，股東權(quán)益總額超過了130億元，而該公司自1992年以來的8年間凈利潤累計已近100億元。無論是業(yè)務(wù)擴張的規(guī)模，還是會計利潤表現(xiàn)，給大家講述的都是一個成功的故事。但是，現(xiàn)實的經(jīng)濟生活就像長虹所生產(chǎn)的液晶顯示器的鏡面一樣，觀察角度不同，結(jié)論往往大相徑庭。只要我們從股東價值的角度來審視長虹公司的價值創(chuàng)造史，就會發(fā)現(xiàn)原本光彩奪目的形象驟然之間變得黯淡無光。站在股東價值的立場來看，這其實是一個不無傷感的故事。無論是誰，顯然都不會認為這是一個令人愉快的結(jié)論。兩種利潤語言從會計報表上看，長虹公司自上市以來每年都在盈利。1997年，長虹的凈利潤更是達到了26億的高峰。但次年開始，長虹的盈利表現(xiàn)卻開始掉頭向下、節(jié)節(jié)下滑：1998年驟跌至20億元，1999年更是跳水式暴跌到了5億元，到2000財年，長虹的凈利潤已經(jīng)滑落至不到3億元的水平了。如果換成從EVA的角度來觀察，長虹的財務(wù)表現(xiàn)就更不令人樂觀了。盡管從1998年開始以來的3年間，長虹的會計利潤水平急轉(zhuǎn)直下，但迄今為止至少還能在賬面維持在零上的水平。不過，從1998年開始，長虹的經(jīng)濟利潤（EVA值）已經(jīng)開始亮起了紅燈，變成了負數(shù)，說明長虹公司業(yè)務(wù)經(jīng)營中所產(chǎn)生的利潤，已經(jīng)無法彌補投入資本所要求的預(yù)期最低回報，該公司的股東財富已經(jīng)開始遭到毀損了。根據(jù)初步的匡算，1998年長虹的資本回報率為9％，資本成本率即使按10％（根據(jù)CAPM匡算大約在10％左右）計算，EVA也已經(jīng)出現(xiàn)了負值；其后的1999年和2000兩個財年，這一負值進一步擴大到了8．4億元和15．62億元。這實際上意味著，就在這3年間，已經(jīng)有大約25億元的股東財富遭到了毀損。據(jù)統(tǒng)計，8年來長虹所創(chuàng)造的會計利潤累計有近100億元，但如果扣除掉股東在此期間所投入資本的成本，結(jié)果恐怕就不會有這么可觀了。