【正文】 龍去脈合適的應征者，他們大可進一步了解他的背景資料，一旦發(fā)現合適便安排再次面談，來引證應有盡有征的能力。 總括而言，管理者在評分時，須緊記下列各點： 一、面談結束后即時填寫； 二、獨立地填寫每一份評量表； 三、將工作表現維度逐一評分； 四、參照記錄，引用應征者的言行作支持； 五、保持客觀。 第四步：檢查評分與記錄 管理者在完成所在地有的招聘面談后，便差不多也填妥了所有的應征者評量表，完成了評分工作。到了這時，他應該取出記錄來核對一遍，看看不同的應征者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現，管理者還要進一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。 相同的行為表現，應該給予相同的評分。換句話說，無論應征者是誰，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，管理者便給予高分，反之則給予低分。 此外，管理者還要從評量表中，將一些關鍵性工作表現維度的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現，是否與評分匹配。若有需要，管理者在此時可調整評分。 管理者在檢查評分時，須緊記： 一、留意相同的行為表現； 二、比較高分與低分者的行為表現； 三、查看記錄找出根據。 第五步：作招聘決定 “行為描述式”招聘面談的最后一個步驟，是將評量表的評分加起來，然后將應征者名字，按分數高低排列出來。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應征。 在同分的情況下，管理者需要翻查；評量表，若他使用加權量表，那名在“必須類”取得較高分的應征者，便可首先得到聘用機會。有效招聘面試技巧(11)題：招聘面談發(fā)問策略——“行為描述式”問題 “行為描述式”招聘面談，在三方面比傳統(tǒng)面談優(yōu)勝，它們是可靠、預測效度及符合行為一致性原則，因而被認為最有效的方法。 在下面，我們會詳細解釋“行為描述式”招聘面談，為什么會在上述三方面，比傳統(tǒng)招聘面談為佳，從而證明這方法的可行性。當管理者遇見一名陌生的應征者時，他們總希望能在一段不太長時間的傾談之后，對應征者的情況有一個全面的了解，然后作出判斷，看看他是否適合企業(yè)中現有的崗位空缺。 無論企業(yè)采用招聘面談或考試，它的第一步工夫，便是給予應征者一些刺激或提示，如面試問題或筆試問題。應征者為了取得聘用機會，他們在受刺激后，便會作出一些反應，如填寫答案或口頭說明及解釋。管理者在收到應征者的答案后，便會根據自己的經驗、價值觀、原先擬好的標準答案，或個人喜好，來評價應征者是否適合，并且作出判斷。若應征者被聘用，他在工作了一段時間之后，自會產生實際工作表現。 面談的可靠性 我們可以視在面談過程中，管理者的問題、面容、手勢、姿勢、發(fā)問語氣及眼神等為刺激；不同的應征者在面對相同的刺激時，會作出完全不同的反應，這樣管理者便可以根據不同的應征者反應來評價他的適合性。 但是這些反應，是否單來自刺激？例如測謊機是測量疑犯在接受詢問時的生理反應，其中包括血壓、心跳速率及呼吸再度。這些以應的改變，除了因為疑犯對問題作假答案時會有影響之外，還受其他因素影響，如氣溫、詢問者的態(tài)度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過訓練等因素。不能控制的因素越多，刺激與反應之間的可靠性便越成疑問。 在招聘面談過程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些問題的可靠性是十分低的，如要求應征者處自我述說他的優(yōu)點和缺點，他多數會因不同的崗位，而作出不同的反應；他也許會猜測管理者的喜好，而出不同的答案。這樣一來，相同的刺激在不同人發(fā)問下，或不同的場合下，會得到顯著不同的答案。 從另一個例子再看一遍，若我們想量度一個人的游泳速度，但放他在波濤洶涌的大海中去我們便說這個方法可靠性不同，因為順水逆水的不同改變，會影響他的速度時快時慢，讓我們看不清楚他的真正實力。 在傳統(tǒng)的招聘面談中，有些因素是會損害可靠性的，它們是： 一、評價應征者的裝扮及外表； 二、要求應征者作自我評價； 三、臨時加插問題； 四、評價應征者的價值觀； 五、詢問一些應征者在面談訓練課程中早已學過如何應付的問題。 相反而言，管理者詢問應征者一些與行為有關的問題，則會取得很高的可靠性。舉個例子，管理者問：“你上一次與上司開會是在什么時間？大家討論了什么議題？”無論發(fā)問者用什么態(tài)度來詢問，應該不會受到外間因素太大的影響，因此可靠性會相應提高。 管理者對應征者所作反應（行為、回答等）的解釋，也未必完全可靠應征者說他的日常嗜好是玩模型飛機陳經理的理解為這人除了工作所需學識外，尚有物理學常識。張經理可能會認為，這人只懂一樣玩意，興趣狹窄，難與客戶交往。孰是孰非，便關乎效度問題了。 面談的預測效度 其次，在應征者回答問題之后，管理者便會根據經驗、價值觀、及喜好，來評價應征者，并且判斷他的性格、能力或其他個人素質。這個評價是否能反映日后的工作表現，我們稱之為“預測效度”。 假設我們詢問應征者他平常喜歡吃什么水果，他回答說喜歡吃西瓜，接著我們便判斷他是一個爽快的人；若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個隨和的人。假如每名愛吃西瓜的人都有爽快，每個爽快的人也愛吃西瓜；同樣若是愛吃橙的人都有隨和，所有隨和的人都愛吃橙，這問題便有預測效度。以后在挑選人才時，大可放心地詢問這一條問題。 有一些方法有極高的可靠性，但預測效度卻不同。例如量度一個人的四肢長短，然后用以預測他日后在學業(yè)上的成就。量度四肢長度有很可靠的方法，四肢長短與日后學業(yè)成績卻沒有什么關系。 預測效度是指在招聘面談中，應征者作出的反應，與一致性原則，才可算是有效的挑選人才方法。有效招聘面試技巧(12)行為一致性原則 行為一致性原則有兩方面，第一是應征者在近日所做的行為，較他很久以前的行為，對預測其將來同樣的行為，有更大的參考價值。第二是應征者的行為密度（次數）越高，預測其將來行為的準確性便越高。 若應征者正申請一份零售推銷員的工作，日常有機會遇上顧客投訴的手法，他便要知道應征者從前是怎樣對待投訴的顧客。因為他在日后應付投訴的表現，與過去如何做，有最密切的關系。 心理學的研究發(fā)現，人的行為不但反映他的態(tài)度，而且還會進一步加強他的態(tài)度。若應征者在從前應付客戶投訴時的行為草率，除了解反映出他的待客態(tài)度不認真之外，管理者還可憑此知道，應征者在將來遇上相同的處境時，他極有可能會抱持相同的態(tài)度來與客戶周旋。 從前的管理及心理學研究人員相信，行為是由一個人的態(tài)度所決定的，但越來越多研究發(fā)現，行為與態(tài)度是互相影響的。一些反復的行為，至終能左右一個人的處事待人態(tài)度。換句話說，只要我們清楚的知道應征者曾經做過什么行為，我們便有把握預測他在未來工作上的一些行為。在這里，行為是包括說話的內容、用字、語氣、手勢、姿勢、面部表情、動作及眼神，即一切可被觀察的反應。因此，管理者在詢問應征者時，范圍可包括所有與行為有關的資訊，而非一些個人感受、情緒或價值取向。 若管理者發(fā)現應征者過去的行為出現頻率相當高，譬如他喜歡與客戶談論私生活問題，那么我們便可以相當有把握地預測，他在未來的工作中，也會詢問客戶的私生活。 當然，人的行為及態(tài)度，有些時候是會隨著時間而改變的。管理者在進行面談時，應當注意應征者近期的行為，而非很久以前的行為。隨著個人經驗的增長，成熟程度提高，應征者極有可能會從別人身上學到一些新的行為，隨而在態(tài)度上也會得到啟發(fā)而改變。若應徵者曾在三個不同企業(yè)內任職，他在上一個崗位所作的行為，參考價值最高。越早的行為，在預測日后表現方面，不及較近期之行為那么準確。 此外有些管理者喜歡詢問應征者的工作經驗，他們也許覺得有經驗代表有表現。但事實上，曾經擔當過一個崗位，與曾經有貢獻沒有必然關系。應征者要轉換工作的其中一個理由，正可能是他不能勝任上一份工作。 還有一些管理者喜歡詢問應征者的個人目標，他們也許認為有目標的會較易成功。但實際上有不少人胸懷大志，卻從來沒有試圖去實踐他的目標。此外，應征者一般都會在面談中，將自己的個人目標說得具體和崇高一點，來博取管理者的好感。 以上幾類問題與應征者在未來崗位上的工作表現，都沒有什么直接的關系，其預測效度也相應地甚低。唯獨應征者在從前的工作行為，可以讓管理者預測他的表現。 由于招聘面談的首要目的，是希望借著人與人之間的直接接觸，來看看應征者對發(fā)問的反應，從而決定他在未來的工作表現，是否能滿足企業(yè)的要求。因此，管理者的詢問內容，應集中于一些需要應征者描述從前一些行為的問題。 換句話說，管理者要在面談過程中，盡量搜集應征者在從前工作上曾作出的行為的資料，來協助估計他未來的工作表現。因此，應征者必須在回答中描述過去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。 行為描述或問題的例子如下： 請你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么？請你由如何取得那個工作意念開始，然后談談你如何計劃，如何執(zhí)行計劃，在推行過程中遇上什么困難，及怎樣克服那些困難？管理者可以將上述問題，放入不同的處境中來詢問。 當然，管理者也可以從相反的方向來問，例如： 請你告訴我，你在上一份工作中的最失望的項目是什么？你在推行過程中，遇上什么困難，如何處理，成效怎樣？ 管理者在發(fā)問題，必定要留意用詞。可以用的發(fā)問語，是“怎樣”、“如何”、“什么”；而不是“為什么”：因為當管理者問為什么時，它便引導應征者去解釋，一旦開始了解釋，應征者便可在答案中引入他的個人意見、感覺、判斷，甚至猜測，而毋須描述他的行為。 以下舉一些行為描述式問題的例子 請你告訴我，你昨天的工作情況；請你由一踏入辦公室開始，說到你啟程回家為止，其中包括所有你曾參與的事項。 請你談一談，你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。那是什么時候，他做不好什么工作，你如何處理，你怎樣對他說，他又怎樣回答？ 請你告訴我，你與上司爭論工作最激烈那一次的情況。當時爭論些什么，他說了些什么，你如何回答，你最后怎樣處理？ 請你談一談，你曾遇上的最好的下屬是怎樣的。做了些什么，說了些什么，有什么成就？請你告訴我，你上一次在公眾場合結識朋友的遭遇。那是什么場合，在什么時候，你們認識的過程是怎樣的，雙方做了些什么？ 請你說說，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的。 應征者在回答上述問題時，必須要回想從前的經歷，并且詳細描述他當時的行為，及其他有關人的行為。這們一來，管理者便好像正在工作地點看著應征者工作一樣。若應征者的答案不夠具體，管理者得進一步用類似的問題來追問，直接索取未經過濾的第一手行為描述式資料。 管理者在取得上述資料后，可以獨立地分析及演釋，而無須理會應征者個人的解釋，免除了價值觀的投射，及經過包裝的良好印象的影響。 管理者在發(fā)問有效的行為描述式問題時，他必須注意三個條件。 一、問題必須是詢問應征者的行為，或事情的過程，而非個人的感覺、情緒、判斷或意見。 二、避免問“為什么”改為問；“如何”、“怎樣”或“什么”。 三、問題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。 若問題中含有最大限度形容詞，那么應征者的答案亦會較為具體和肯定，因為他只而要回想一個處境及事例，其他一般的情況可以不理。其次，最大限度的處境及事例，正好給予管理者一個定點，用以比較各應征者在類似處境的表現從而預測將來可期望的最高表現是什么。 由于行為描述式問題，要求應征者詳細具體地說明一些過去的經歷，他很難編造故事，因為管理者很容易通過追問來澄清含糊的地方，這是比其他問題優(yōu)勝之處。此外，行為描述式的資料容易記錄，其中并不涉及個人意見，價值或感覺，可以讓不同的管理者參考，仍不怕喪失其傳真度。再者，應征者在過去的行為，是他在未來 行為的一些根據；行為的時間越近，行為的習慣越牢固，他在未來重復行為的可能性便越高。 顯而易見，作出行為描述式發(fā)問并非一般人的發(fā)問習慣，管理者是需要經過訓練和不斷練習，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三個發(fā)問條件，在日常的工作中加強運用，來養(yǎng)成有效的發(fā)問習慣。24 / 24