【正文】 勢。216。 用戶體驗2013年蘇寧易購將在線下增設300家自提服務站，再加上蘇寧線下的1700家門店，在2013年底蘇寧易購線下自提服務站總數(shù)將超過2000家，超過4000家的售后服務網(wǎng)點。線下可以為消費者提供產(chǎn)品的親身體驗與咨詢，還可以為消費者提供售后服務，這些無疑是類似于京東這樣的純電商所無法做到的。（2）蘇寧易購劣勢216。 缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因京東商城從一開始就是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，在網(wǎng)購方面經(jīng)驗豐富，同時信息化程度比較高，決策運營機制都比較靈活。而以傳統(tǒng)零售起家的國美和蘇寧在進入電子商務領域后，往往過于專注于銷售而用戶購物體驗運營上以及物流方面有點落后于京東。同時決策機制也過于緩慢。216。 實體門店的額外成本為了獲取黃金地段的客流量和方便消費者取貨，巨大的門店額外成本是必須的。這其中主要包括租賃費用，銷售人員費用，水電費和裝潢費。表14 蘇寧電器實體門店費用216。 線上線下物流的整合大家電配送上，易購共享蘇寧電器配送倉儲網(wǎng)，可直接就近配送；小家電配送主要補齊空白覆蓋點。線上配送小家電、圖書、百貨等方面的物流，是蘇寧當前及今后一段時間重點整合對象。如何調(diào)整線上線下物流、提升效率，是易購的難題。李成東認為自有物流如運營不好或成“阿克琉斯之踵”，因為蘇寧、國美的議價能力更多體現(xiàn)在家電業(yè)，百貨業(yè)的議價能力不強，而且它們都面臨著傳統(tǒng)物流體系改造、效率提升難題。京東商城正是依靠僅有的幾個自有物流基地實現(xiàn)快速送貨的品牌優(yōu)勢，而蘇寧在配送速度上則依然延續(xù)實體門店的節(jié)奏，這導致蘇寧在占電商銷售額比例超過70%的核心城市的配送速度要慢于競爭對手。如果進行合理整合，蘇寧線上線下交叉的大家電配送部分，完全由系統(tǒng)進行派單和配送，不受人工干預，不再存在物流資源向?qū)嶓w店的傾斜。而針對小件商品，蘇寧易購自建快遞隊伍將迅速擴大規(guī)模，除覆蓋目前蘇寧電器所在城市外，對于周邊區(qū)域也將迅速覆蓋。（三）價格策略短期價格策略京東和蘇寧易購之間的價格戰(zhàn)其實就是一種彼此試探的價格性博弈，利用博弈論的理論，分析如下。表15 蘇寧/京東短期價格博弈短期之內(nèi)的博弈均衡為雙方都降價。因為目前電商的差異化不明顯，用戶的轉(zhuǎn)換成本又很低，對價格的敏感度還非常的高，因此誰不講價誰先死。雖然最滿意的狀況是雙方都不降價，那么為什么京東要破除這種均衡狀態(tài)呢，因為京東一開始高估了自己能力，企圖通過掠奪性定價把蘇寧易購擠出市場，結果沒有料到蘇寧易購依舊頑強抵抗，最終達到了一個不是很理想的均衡狀態(tài)。由此博弈，我們得出短期內(nèi)蘇寧易購是無法從價格戰(zhàn)之中脫身的，只有通過充分開發(fā)運用自身優(yōu)勢迎難而上，故其短期策略如下：216。 線下與線上同價，加大3C降價力度蘇寧家電毛利率22%，同價就巨虧了，但是一旦線上和線下產(chǎn)生價格差異，極有可能使蘇寧門店成為京東的免費體驗店，同時線上線下會出現(xiàn)左右手互博現(xiàn)象，也損害了消費者的體驗。正如360CEO周鴻祎所說，要想成功必先自宮，與其躲躲藏藏，使京東漸漸占據(jù)優(yōu)勢，不如革自己的命。這其中暗含了“破壞時創(chuàng)新”的理論。盡管線上的利潤被大大壓縮了，但是線上的銷售部分彌補了線下的損失。同時現(xiàn)在是建立品牌，爭奪市場的時候，稍有猶豫便可能被對手甩下。其實線下的品類相對于線上而言還是相對稀少，通過實行同價而帶來的損失不會太大，同時賺到了口碑，起到很好的品牌效應。事實證明現(xiàn)在的蘇寧也是這樣做的。北京蘇寧提供的銷售數(shù)據(jù)顯示，這一政策使得銷售出現(xiàn)明顯增長，其中線上同比增長162%，線下增長32%。受同價政策、假日經(jīng)濟的雙向利導，電腦、手機、數(shù)碼等3C類電子產(chǎn)品及生活電器在門店的銷售十分搶眼，而以往這些商品都是線上銷售比較集中的品類。我們都知道京東的優(yōu)勢主要集中在3C上，無論從物流體系，還是售后服務都是沿著3C的主線在走，其在3C上的物流優(yōu)勢還是十分明顯的。與京東正好相反的是，蘇寧的短板就在于3C的物流上，與線下大家電的物流配送體系仍舊需要一定的磨合期，所以蘇寧必須用3C的價格優(yōu)勢來進行彌補，同時擊打京東的要害。216。 線上線下同品同價，實現(xiàn)O2O完美閉環(huán)目前蘇寧線下的商品種類相對于易購而言還是比較稀少，由于前期的同價策略，積累了一定的口碑，同時在運營上一定也得到了改善，此時可以充分利用超級店、樂購仕，大膽的擴充線下SKU，并將線上紅孩兒之類的優(yōu)秀品牌，轉(zhuǎn)移到線下。從而形成一個完整的O2O閉環(huán)。中長期價格戰(zhàn)略如果此時的京東依然頑強的活著的話，那么博弈就將進入中長期。經(jīng)過很長一段時間，蘇寧線上線下的整合，以及品牌的建立，都已經(jīng)有了不錯的成效。蘇寧此時已經(jīng)形成了較為明顯的差異化，此時的京東一定也積累了一定的差異化，這在一定程度上將改變博弈的結果。此時的博弈更像下面這種情況。此時的博弈均衡為雙方都不降價。表16 蘇寧/京東中長期價格博弈長期價格策略應如下：216。 略微提高大家電價格中長期時蘇寧可以憑借完美的體驗，稍微在大家電上提高價格。同時利用巨大的采購優(yōu)勢，和為供應商提供的免費展示，像供應商尋求一定的補貼，這樣蘇寧的價格將更具有優(yōu)勢。216。 大幅提高品牌家電價格蘇寧易購通過上一輪的瘋狂搶占市場此時對于供應商一定具備了很強的議價能力。一些品牌的供應商，為了品牌的戰(zhàn)略定位，其實并不愿意降低產(chǎn)品價格。前期由于京東依舊占據(jù)著巨大的市場，可是現(xiàn)在已經(jīng)完全是蘇寧的天下，供應商也愿意與蘇寧合作，這樣雙方可以簽訂一定的排他性協(xié)議，從而抬高部分品牌家電的價格。216。 通過增值服務變相加價由于蘇寧已經(jīng)具有強大的線下實體店體系，甚至一些大的生活廣場，已經(jīng)完全融入到人們的家居生活。此時的蘇寧可以為產(chǎn)品提供一些類似于保養(yǎng)之類的增值服務。七、公司戰(zhàn)略通過以上對蘇寧易購的市場、需求、生產(chǎn)、成本、定價及競爭者的分析，我們針對蘇寧易購存在的問題從營銷、產(chǎn)品、供應鏈和信息系統(tǒng)方面提出了一些發(fā)展戰(zhàn)略的建議。（一） 營銷戰(zhàn)略流量導入“眼光聚集的地方，金錢必將追隨”，這句話非常適合用來描述互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)系統(tǒng)，說白了就是流量，過去這一年發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的眾多并購事件，大家都是為了流量，流量來自于哪里，來自于對入口的控制，各互聯(lián)網(wǎng)巨頭對入口的控制戰(zhàn)略都相當重視，對于蘇寧也毫不例外。蘇寧應該有相當明晰的入口控制戰(zhàn)略或者合作協(xié)議，由自身直接控制或者通過第三方戰(zhàn)略合作協(xié)議，甚至是戰(zhàn)略入股的協(xié)議，從根本上控制合作層面的具體內(nèi)容。216。 搜索入口。傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的最主要的一個入口，而蘇寧缺乏在這一塊的表達，我們認為它可以跟百度或者奇虎360談談合作的可能性，跟360甚至可以是戰(zhàn)略合作。這里我們把電商導購網(wǎng)站之類也歸入到搜索入口，從本質(zhì)上說他們也是搜索，比如美麗說，蘑菇街等。216。 手機入口。蘇寧前段時間試水蜂巢手機，雖然失敗了但仍不失為一次很好的嘗試。手機入口的爭奪意義不言而喻，但為何蘇寧不能聯(lián)合三星推出重量級的拳頭產(chǎn)品，要想在這里有所突破，必須要有顛覆性的模式，以及拳頭性的產(chǎn)品。216。 客廳入口。蘇寧應該收購一家類似PPTV或者迅雷看看或者暴風影音之類的網(wǎng)站，我們認為這是蘇寧想要布局客廳入口的第一步，第二步就是要推出拳頭性的互聯(lián)網(wǎng)電視產(chǎn)品，例如和三星或者其它愿意走向互聯(lián)網(wǎng)布局的戰(zhàn)略性電視廠商合作，也不排除跟國際大型廠商的合作，把握Apple TV或者Google TV進入中國的機會。增強粘性有了入口，有了流量，并不意味著就一定能轉(zhuǎn)化為收益，只能說已經(jīng)具備了轉(zhuǎn)化收益的可能性，接下來使用戶產(chǎn)生黏性對蘇寧顯得非常重要。對比蘇寧京東的流量導入成本，蘇寧目前還是依靠了大量的傳統(tǒng)媒體廣告來導入流量，而京東已經(jīng)可以做到自有客戶經(jīng)常瀏覽帶來的流量，相對來說，蘇寧的流量成本較高，也可以說客戶缺乏黏性。從用戶的角度來說，黏性的產(chǎn)生可以分為兩種，一種是用戶主動性的黏性行為，這一類多來自于社交需求，另外一種是用戶被動性的參與所帶來的黏性，但也不排除這種被動性，時間久了也可以轉(zhuǎn)化為主動的習慣性行為。216。 主動性，如同鼻祖Facebook的發(fā)展模式，朋友之間的互動交流所帶來的社交性需求正對人群的情感需求非常滿足，這一類的黏性成本夠低，而且持久性好，流量更加頻繁。對于蘇寧來說，在易購購物的同時，如果能夠整合社交體驗將會大大增強競爭實力。舉例來說，消費者可以看看朋友們每天都買了哪些東西，評價哪些東西的好壞，自己是不是也需要，是不是可以推薦給其他朋友，甚至諸如小伙伴們是不是生了孩子了，我推薦易購的什么牌子的奶粉，什么牌子的食品給小寶寶，這些都是我用過的，都非常好等等。在社會節(jié)奏越來越快的今天，虛擬社交帶給人們情感滿足的需要發(fā)揮著至關重要的能力。蘇寧應好好學學樂視，將硬件的價格壓得很低，從而吸引大批用戶，再通過后續(xù)的內(nèi)容提供而盈利。216。 被動性。蘇寧所有做的一切，最后都是想讓用戶在雙線平臺上促成零售行為的發(fā)生，這是蘇寧的競爭本質(zhì)。那手機也好，電視也罷，蘇寧完全可以0元銷售，當然并不是真正的0元，這里我們引入蘇寧幣(虛擬貨幣)的概念，比如電視5000塊，蘇寧就返還給你5000塊的蘇寧幣(在蘇寧王國里通用，一塊蘇寧幣兌一塊人民幣)，這些蘇寧幣，你都可以在蘇寧的雙線途徑消費時使用，易購網(wǎng)站購物可以抵用，蘇寧廣場吃頓飯也可以抵用，甚至買個保險產(chǎn)品也可以抵用，當然要制定一些合理的規(guī)則，怎么樣的消費，怎么樣的額度，怎么樣抵用蘇寧幣，通過這種類似的制度性引導，來保持用戶進入蘇寧雙線渠道持續(xù)消費的黏性產(chǎn)生。（二）產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品線從家電產(chǎn)品起步，延展至百貨、圖書、音像、虛擬產(chǎn)品等。蘇寧易購將豐富商品種類，為消費者帶來更多選擇，增加黏性，以規(guī)模優(yōu)勢分攤成本，保持低價競爭力。此階段服裝、箱包、鞋帽、化妝、體育及戶外等百貨類商品是重點拓展對象，虛擬產(chǎn)品則以話費充值、水電費代繳、游戲點卡、城市一卡通、旅游、保險、軟件為主。其次可以和供應商合作，為各細分消費群體提供定制化的產(chǎn)品服務（三）供應鏈戰(zhàn)略216。 盡快完成主干及毛細物流建設，構建自主快遞體系。帶給消費者豐富選擇的同時，易購應加快倉儲配送建設以保證服務的便捷性。網(wǎng)絡零售將與實體連鎖具備的大型物流基地深度共享。線上線下大家電直接完全共享配送設施，并同時加快3C，小家電的配送基地，實現(xiàn)配送的半日達一日達覆蓋范圍。216。 蘇寧易購需要進一步開放易購平臺，通過以下措施：免收保證金、免收年費、免平臺服務費的“三免政策”等吸引更多品牌商家入駐。開放數(shù)據(jù)信息平臺，包括云計算、廣域?qū)＞W(wǎng)、ERP管理系統(tǒng)、供應鏈管理系統(tǒng)等多方面；開放物流平臺，包括構建全國樞紐、地區(qū)周轉(zhuǎn)、城市配送、社區(qū)網(wǎng)點等四級物流體系；開放資金平臺，蘇寧將向供應商提供貿(mào)易墊資、供應鏈融資、投資合作、合同融資四種形式的資金支持。（四）信息系統(tǒng)戰(zhàn)略216。 提高云計算能力，建立專業(yè)的數(shù)據(jù)研究中心，根據(jù)消費者購物的不同階段對各品類、各供應商的數(shù)據(jù)研究，細化IT團隊職能分工。216。 3D購物場景的應用將較大提升客戶體驗，消費者選購衣帽、首飾、家電等產(chǎn)品時可進行等比例3D模型的構建，方便決策。216。 強化基于移動智能終端技術開發(fā)與應用，保障移動電子商務業(yè)務快速增長。44 / 45