【正文】 私人股本和收購市場都非常重視廣大公眾的私人交易，部分家庭沒有很好地理解市場收購的含義（Cumming，Siegel和Wright,2007）。大型公共部門對私人部門的收購交易和重點一直是激勵和控制問題還有新決議的所有權(quán)和治理結(jié)構(gòu)，股權(quán)的管理，服務(wù)承諾和壓力等問題，并在許多案件的所有權(quán)和積極參與私人股權(quán)投資公司中得以體現(xiàn)（Wright和Bruining,2008）。相比之下，典型的家族企業(yè)在傳統(tǒng)上一直被認(rèn)為是和家庭所在公司的目標(biāo)是緊密聯(lián)系在一起的，就是家庭成員集中的集團(tuán)管理目標(biāo)。家庭通常并不被認(rèn)為是追求利潤最大化的單純的經(jīng)濟(jì)單位的企業(yè)。相反，家庭還要爭取非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。結(jié)果是，一個公司家族控制的松緊度增加了一個重要層面的家族企業(yè)的戰(zhàn)略分析方法。這些變化在一個家族企業(yè)收購時可能導(dǎo)致所有權(quán)制度的目標(biāo)和戰(zhàn)略變化，而這些戰(zhàn)略的變化可能會影響企業(yè)的生存或發(fā)展。在策略上的改變是由于以下兩種因素，第一，該公司可能已經(jīng)表現(xiàn)不佳，新的戰(zhàn)略必須采取方法糾正原戰(zhàn)略（效率買斷）。二，新業(yè)主將有追求在業(yè)務(wù)方向上多樣化發(fā)展自己利益的自由。創(chuàng)始人，非家族管理人員，可能對收購進(jìn)程和業(yè)務(wù)之前和之后的收購采取不同的策略。在戰(zhàn)略上也因所有權(quán)和企業(yè)治理前的收購，以及新的金融結(jié)構(gòu)和需要而產(chǎn)生相應(yīng)的變化進(jìn)而承擔(dān)由此產(chǎn)生的費用。根據(jù)以上問題，本文寫作的目的是雙重的： 我們提供了家庭，企業(yè)并購市場的發(fā)展概況。具體來說，我們研究的數(shù)量和交易規(guī)模，占了收購總額的大部分。我們使用CMBOR獨特的數(shù)據(jù)庫，包括30 ,000個歐洲管理層收購的案例作為這一分析的來源。 我們進(jìn)行詳細(xì)的研究表明，家族企業(yè)作為收購的主體會發(fā)上一個戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變。具體來說，我們研究了私人家族企業(yè)戰(zhàn)略的變化會影響收購前的所有權(quán)和該公司的治理權(quán)。研究表明全歐洲的私人股本，在1994和2003年間資助了104個收購私人家族企業(yè)的例子。家族企業(yè)現(xiàn)任經(jīng)理和私募股權(quán)（PE）公司的潛在目標(biāo)不變使收購家族企業(yè)繼承問題得以解決。通過催生創(chuàng)業(yè)活動，可以提高公司運營效率和實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。本節(jié)介紹介紹的重點是這個收購市場的重要組成部分概覽，數(shù)量和交易價值，交易規(guī)模，總收購市場，就業(yè)份額，以及私人股本的作用。文中所有數(shù)據(jù)指的是家族企業(yè)收購交易，另有說明除外。 2007年，在歐洲有559家企業(yè)收購和有關(guān)CMBOR的買進(jìn)記錄。在2000年至2003年間，收購活動中的一些整體收購市場在此期間達(dá)到一致。自那時以來，家族企業(yè)收購活動已經(jīng)恢復(fù)，而2007年的數(shù)字是按數(shù)量和價值統(tǒng)計的新紀(jì)錄。國家發(fā)展趨勢的比較發(fā)現(xiàn)，交易數(shù)量的增加在歐洲大部分地區(qū)已經(jīng)相對均勻。在過去的10年離，收購交易數(shù)量方面的活動在大多數(shù)國家的市場有所增加。在家庭企業(yè)收購總價值變動對每年歐洲市場的許多影響中，并沒有明顯的新模式出現(xiàn)。然而，由于在這種買斷的上升，總價值達(dá)到了2007年的新紀(jì)錄。家族企業(yè)的平均收購交易規(guī)模比所有交易的平均交易量低。收購的家庭的平均交易量在過去10年的趨勢表明，1998年，這些交易數(shù)量都是維持在約26000000相對穩(wěn)定的水平，而所有收購的平均交易量大幅增加到了36000000。這種日益擴(kuò)大的差距，反映了廣大市民的主要增長是在資產(chǎn)剝離，收購方面。家族企業(yè)一直是收購的熱門話題。 1998年至2007年，在歐洲約29％的收購活動是家族收購。然而，這些收購只占這段期間所有收購總價值的11％，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)的是，家族企業(yè)收購普遍比其他類型的收購規(guī)模較小。在過去10年間，買斷市場在家族企業(yè)交易中所占比重下降所，％，并在2004年所占比重開始再次上升，％的交易數(shù)量。該市場在家庭，公司收購總價值中的比重在1998年到2000年期間急劇下滑。自那時以來，家族企業(yè)收購值在10％和15％的市場總價值之間波動。過去10年的平均水平表明，買斷市場占家庭企業(yè)的交易份額量在各國之間存在明顯差異。在法國，意大利，西班牙和英國，這一比例占所有交易的三分之一或更多。一個可能的原因是這些國家包含了相當(dāng)數(shù)量的大家族企業(yè)股票，從而助長了收購交易。德國展示了一個令人驚訝的低市場占有率，因為其家族擁有的德國中小型企業(yè)數(shù)量龐大。這可能與私人股本的不信任性和德國企業(yè)和當(dāng)?shù)劂y行的歷史聯(lián)系有密切的關(guān)系。10年間平均每家公司的員工人數(shù)分析表明，前者的家族企業(yè)規(guī)模差別大部分在歐洲國家。而德國的家族企業(yè)都大大高于平均水平，英國的家族企業(yè)普遍較小，低于歐洲平均水平。收購資金來源可以是通過向銀行貸款以及自己的個人資本。家族企業(yè)的收購歷史大部分有10年的平均水平，表明家族企業(yè)中62％是收購PE的金融贊助商。非PE支持的收購都大大高于家族企業(yè)PE支持收購的交易規(guī)模。在過去10年間，非PE支持的家族企業(yè)收購的平均交易規(guī)模約為7百萬， PE支持的交易的平均交易規(guī)模是41000000。家族公司收購，是私人股本公司并購交易的重要來源。前一私人股本支持的收購家族企業(yè)特征可能在一定程度上影響收購后的戰(zhàn)略變化。我們研究的特點是所有權(quán)和創(chuàng)始人的參與與買斷的關(guān)系，所有權(quán)的非家族化管理的股份與收購，存在于非家庭，非執(zhí)行董事前收購，管理和私人股本公司參與的繼任計劃的問題。我們的證據(jù)來源于對104家公司在歐洲的私人代表的調(diào)查，私人股權(quán)投資已在1994年和2003年買斷。作為擁有超過50個普通投票或由單一家庭血緣或姻親關(guān)系的股份控制定義的家族企業(yè)，該公司被認(rèn)為是一個家族企業(yè)。受訪者中的高級職位有：首席執(zhí)行官/行長（83％），董事包括副總裁（15％）和高級管理人員（2％）。該公司的策略是比較前后買斷的地方發(fā)展/擴(kuò)張。樣本分為與公司特征有關(guān)的所有權(quán)和管理的各個子群，然后用單因素分析，以確定是否在這些分組戰(zhàn)略中觀測到顯著的變化。當(dāng)家族企業(yè)是以前的業(yè)主時，在戰(zhàn)略買斷后的變化一般都比較多，而且較當(dāng)時該公司已購買或預(yù)收購所有者繼承更有意義。這意味著，創(chuàng)始人/所有人已站在決定公司的主導(dǎo)戰(zhàn)略上，而一旦他/她放棄所有權(quán)，管理者可以自由地進(jìn)行更改相關(guān)戰(zhàn)略，這是企業(yè)生存與增長的必要條件之一。以前的業(yè)主公司在戰(zhàn)略上的若干變化，普遍存在成立或不成立的問題。這兩種類型的公司在戰(zhàn)略上越來越重視對業(yè)務(wù)經(jīng)營和資本重組的回報，成立公司也表示在戰(zhàn)略方面應(yīng)重視銷售增長，市場份額，短期的盈利能力，長期盈利的變化。因此，這兩個增長/擴(kuò)張和效率的策略改進(jìn)是不同的，但他們同樣重要。當(dāng)一個家族企業(yè)收購戰(zhàn)略發(fā)生變化時，如果該公司的創(chuàng)始人在收購時仍然在場，有三種可能解釋這個發(fā)現(xiàn)：1）創(chuàng)始人可能沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)地位，公司需要向更高級的發(fā)展階段過渡，2）創(chuàng)始人可能無法根據(jù)市場環(huán)境的變化來調(diào)整自己的決策風(fēng)格，3）成功的創(chuàng)始人可能無法努力維護(hù)他們所創(chuàng)造的財富，某些有增長機(jī)會的公司也可能過于保守。在企業(yè)戰(zhàn)略上的變化則更多了，更重要的是，那個時候的所有權(quán)股份沒有非家族的管理者。這一發(fā)現(xiàn)表明，股權(quán)歸誰管理在收購前和收購后是有一些潛在的影響。如果家族企業(yè)的經(jīng)理中沒有家庭成員，那么收購股權(quán)，其戰(zhàn)略方向的確立，對收購之前的影響，是非常有限的，因為最終的決定可能已經(jīng)與業(yè)主無關(guān)。沒有股權(quán)的這些非家族管理者們只能有一次買斷的影響，因為他們已成為新的業(yè)主。在戰(zhàn)略的上的若干變化和不常見的非家庭參與管理公司的股權(quán)中。這些戰(zhàn)略并不與特定的非家族股權(quán)管理公司的凈盈利相關(guān)，而是和現(xiàn)金流量，短期盈利能力，銷售增長，市場價值增值和市場份額的擴(kuò)大有關(guān)。因此，這兩個增長/擴(kuò)張和效率的策略改進(jìn)是不同的，但他們同樣重要。非執(zhí)行董事（非執(zhí)行董事）認(rèn)為該家族企業(yè)治理前的收購可以在不屬于家庭成員的手中進(jìn)行。結(jié)果表明，更多的戰(zhàn)略變化與非執(zhí)行董事缺席（ 非家庭之前買斷，買斷非執(zhí)行董事如果之前沒有家庭成員，他們的意見應(yīng)該更注重與非執(zhí)行董事而不是面向家庭）相關(guān)聯(lián)。如果好的建議與已獲得的收購已經(jīng)實施，重大的戰(zhàn)略變化可能是沒有買斷必要。在收購前期，沒有非執(zhí)行董事的情況下，新的業(yè)主在實現(xiàn)他們的想法后買斷主要是為了提高效率。這可能表明，對非執(zhí)行董事的公司更有效，沒有必要改變自己的策略，以便更多買斷。也可應(yīng)用于在繼承規(guī)劃方面，雖然許多公司無法在所有的繼任計劃中實行。但在這項研究中大約60％的家族企業(yè)在質(zhì)疑最多的前兩年活動期間繼任規(guī)劃。不過，如果連續(xù)進(jìn)行規(guī)劃，管理收購前的融資以及私人股權(quán)投資公司可能參與這一計劃，從而影響在收購后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。在管理層收購之前，新的業(yè)主陸續(xù)參與策劃，戰(zhàn)略沒有變化，計劃得以繼任。管理層對繼任計劃的參與有可能使他們更加能夠闡明新的戰(zhàn)略，發(fā)展處于有利地位自己的影響力。通過買斷，并說服金融家，他們需要有一個明確的戰(zhàn)略，產(chǎn)生重大的成果。提高效率的變化是比較堅定的，如果管理層參加繼任計劃的話。私人股權(quán)投資公司相繼參與規(guī)劃，戰(zhàn)略變化，作用大大高于無私人股本公司參與。在私人股權(quán)投資公司買斷的前提下，他們需要預(yù)測將來交易投資收益的上升。 由于存在獲得這些公司的專業(yè)知識和信息方面的機(jī)會，他們表現(xiàn)出提高效率和增長/擴(kuò)張戰(zhàn)略的熱情，但大部分是與效率的提高有關(guān)。出處：斯科爾斯，《家族企業(yè)收購、私募股權(quán)和戰(zhàn)略變革》 私募股權(quán)Spring2009卷第2期:657112 / 12