【導讀】——通過本課程，您能學到什么？無論是已取得不菲業(yè)績的“成功”經(jīng)理人，還是剛走出困。進一步提高生產(chǎn)力，無疑是有效提升企業(yè)競爭實力的有力手段。隨著中國加入世貿(mào)組織，進一步加強了國際合作，同時與世界同行業(yè)的競爭也日趨激烈，在中國與世界用同一規(guī)則共享市場的今天，政府職能和企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生。完成從成功到卓越的職業(yè)生涯過程。與外國人相比中國人更不愿意認錯。在中國以往的政治斗爭中，如果認錯就要背負沉重。過失的責任，把矛頭指向他。中國媽媽和日本媽媽對這件事情的態(tài)度是不同的：。的，不能把撞到桌子的責任歸咎于桌子，推卸責任是不可取的。看看旁邊同樣年紀的中國小孩兒沒有一個身上背包的，一律都是由爸爸和媽媽全權負責。總是有兩種人，一種人習慣于“努力地表現(xiàn)”，而另一種人習慣于“不停地辯解”。“不停地辯解”是一種惡習，但是有這種習慣的卻大有人在。

　　

【正文】 降了 16%，拉動了企業(yè)利潤的提升。 世界 500 強的名單每年都不同 1999年中國有 3件大事：一是澳門回歸；二是中華人民共和國慶祝建國 50周年；三是上海舉行世界 500強會議。世界 500強名單每年都不一樣，尤其是最后 100名，每年上升和下降的企業(yè)都很多。 【案例】 安 然公司的失敗 安然公司曾經(jīng)在世界 500 強企業(yè)中名列第七，如今這樣一家公司已經(jīng)如泡沫一樣灰飛煙滅，昔日的輝煌已經(jīng)變成歷史。如今安然公司的老板肯尼斯萊被美國聯(lián)邦法院起訴，有很多人想分析肯尼斯萊領導的安然公司失敗的原因。 還是那句話：企業(yè)應該先追求利潤，先讓自己不要成為國家的包袱，再來說夠不夠資格當一個生存者，和有沒有資格在這一產(chǎn)業(yè)中當一名領導者，最后再研究自己是不是世界 500強。很多企業(yè)是先研究我是不是世界 500強，再研究我活不活得下去，我是不是一名領導者，走反了路，就變成一種虛榮。作為企業(yè)的管理者要務實， 腳踏實地，先跟著別人學，跟著別人走，然后活下去，最后再說你是不是一個強者。 【案例】 五糧液集團的新投資 四川的五糧液酒十分著名，如今聽說五糧液要做電子產(chǎn)業(yè)，搞芯片。電子產(chǎn)業(yè)與五糧液酒業(yè)是截然不同的產(chǎn)業(yè)，即便人力、物力、財力都不缺，但畢竟那是一個新興的產(chǎn)業(yè)。這是一個重大決策，如果五糧液集團的芯片產(chǎn)業(yè)成功了，將是中國內(nèi)地一個典型的示范，但是也不能排除失敗的風險。做這個決策要極度地縝密，因為五糧液集團的資源來自國家，如果垮了，將使國家背上沉重的負擔。這種觀念就是所謂的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟效益。 當你的公司要轉型、要投資、 要生產(chǎn)，都應該想到利潤是公司的命脈。所以當我們做計劃時，應該認識到多角化經(jīng)營風險很高，在進行風險投資的時候，要科學地規(guī)劃利用資源，絕對不能變成公司的負擔，給國家、社會和地方帶來損失。 【本講總結】 忘記了企業(yè)的命脈 —— 利潤，即使有最佳的產(chǎn)品、最好的形象、最優(yōu)秀的員工，企業(yè)也會很快陷入困境。一家成功的企業(yè)總需要經(jīng)歷追隨者 —— 生存者 —— 領導者的過程。而世界 500 強每年的名單都不同，這一事實告訴我們，每一家企業(yè)都有機會，但是還是要企業(yè)正確認識自己，腳踏實地，用事實證明你到底是不是一個強者。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 7 講 只見問題不看目標 【本講重點】 只注意小處或問題，會喪失創(chuàng)造力 80/20 定律 勿忘短、中、長期目標 只注意小處或問題，會喪失創(chuàng)造力 作為一名管理者不能只看到問題，而忘了真正的目標。目標是一個宏偉的大方向，問題就是眼前的瑣事。有人說，總經(jīng)理做副總經(jīng)理的事，副總經(jīng)理做經(jīng)理的事，經(jīng)理就做科長的事，科長就做組長的事，員工就不做事，原來我們一天到晚都在處理問題。 不能說一家企業(yè)沒有問題，但在處理問題的同時，更重要的是找尋這些問題產(chǎn)生的根源。如果被瑣事困擾，就會使主管喪失創(chuàng)造力。作為一名管理者，需要做什么事情都有一個框架；給下屬一個游戲規(guī)則，就可以避免管理者“一把抓”的局面。 例如，由于工作的性質(zhì)財務經(jīng)理向來比較保守，總經(jīng)理說，“某某經(jīng)理你做事情 非常地保守，還要一天到晚讓我來替你去處理其他的部分?！变N售經(jīng)理通常做事情比較膽大，也比較主動和積極，難免有逾越的部分，總經(jīng)理又說，“某某經(jīng)理，你做事情做得太過火，要我來收拾你的殘局，當你的消防隊?！边@些都是因為總經(jīng)理指定的框架不明確造成的。 【案例】 亞思蘭現(xiàn)象 牧場主為了防止牲畜亂跑，在牧場的周圍圍上鐵絲網(wǎng)，通上高壓電，這樣牲畜害怕觸電就會遠離鐵絲網(wǎng)，在牧場內(nèi)活動。一段時間以后將電切掉，牲畜由于習慣，也不會靠近鐵絲網(wǎng)企圖跳出或者鉆出。這種現(xiàn)象在生物學上叫做亞思蘭現(xiàn)象。 生物學家很早就發(fā)現(xiàn)，一旦動物習慣于 一個框架，就不會逾越。作為一名主管要學會把握原則、方向、框架，制定游戲規(guī)則，讓部下有所遵循，接下來再去發(fā)揮主管的創(chuàng)造力。 【案例】 做有效的工作 美國微軟公司董事長比爾蓋茨說，“Ｅ－ｍａｉｌ是給別人用的，我們公司不要用。我絕對不否定Ｅ－ｍａｉｌ的價值，但是我不認為每個Ｅ－ｍａｉｌ都是非常有效率的?！? 我們在工作中，也是常常收發(fā)Ｅ－ｍａｉｌ，有多少Ｅ－ｍａｉｌ真正有效率，能夠解決問題？如果每個主管每天都要看 200 條Ｅ－ｍａｉｌ，那么請問他創(chuàng)造了多少生產(chǎn)力？ 這就是一天到晚在處理小事，充當“消防隊”，而沒有 真正去解決問題，因為你的腦筋沒有用在生產(chǎn)力和創(chuàng)造力上。 80/20 定律 很多主管花 80%的時間只創(chuàng)造 20%的生產(chǎn)力，把時間都浪費在不必要的地方了。 ◆“能夠站著就不要坐著?！币粋€人能站著說話就不要坐著開會。 ◆“能夠在桌邊就不要去會議室?！币粋€人在桌邊能夠說完的話，就不必再到會議室中去開一個會， ◆“能夠寫便條，做備忘錄，就盡量不要寫會議記錄?！? 看一樣的報告，開一樣的會，每天不斷地做工作報告，一天到晚發(fā)Ｅ－ｍａｉｌ，這些都是例行公事，這些事情會影響創(chuàng)造力的產(chǎn)生。 【自檢】 想想自己從上班到下班這一 過程中所做的事，例行公事的工作有哪些？該如何將這些浪費的時間轉化為生產(chǎn)力？ ?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ◆見參考答案 7－ 1 【案例】 ＩＢＭ的 3 個危機 美國的ＩＢＭ公司，被 稱為是個很危險的公司，是從“墳墓”中崛起的巨人。因為這家公司曾經(jīng)犯了很多錯誤。ＩＢＭ曾經(jīng)經(jīng)歷了 3 次危機。 ◆高級主管每天都在忙著開會。試想如果一家公司 1 個月要開幾次會，平均每個主管一天要開多少會？將每個人在會議中所消耗的時間，換算成人力資源成本將是一筆非常可觀的成本。 ◆對一切問題和危機反應遲鈍。ＩＢＭ發(fā)生問題的時候，大家都反應遲鈍，因為隨著企業(yè)的老化，企業(yè)人員對一切問題和危機開始不去處理，互相推脫，到最后危機終于變成一個無法挽救的命運，公司就會破產(chǎn)倒閉。 ◆忘了顧客在哪里。ＩＢＭ有一個強大的對手，就是美國 的戴爾，戴爾制定出了針對ＩＢＭ的 3 項促銷方案： ◆直接組裝。ＩＢＭ的電腦全部用自己的零件組裝，成本很高，戴爾利用 20xx 多個供應商提供零部件組裝電腦，這樣就滿足了顧客的各種需求，為顧客提供他們需要的任何價位的電腦。 ◆直接送貨。ＩＢＭ的送貨程序很煩瑣，而戴爾采用直接送貨，接到訂單后馬上裝貨，在車上打單，客戶打完電話一兩個小時就可以收到。 ◆直接維修。戴爾成立了 24 小時搶修中心，顧客打個電話， 24小時上門服務。 ＩＢＭ以行業(yè)領導者自居，忘記了替顧客著想，使得戴爾成功地分割了ＩＢＭ的市場份額。 如果企業(yè)的管理者 和員工統(tǒng)統(tǒng)例行公事，沒有創(chuàng)意，對一切問題和危機反應遲鈍，就會阻礙企業(yè)生產(chǎn)力的提高。這就需要首先由管理者做起，有效率地利用時間，設計框架，制定游戲規(guī)則，努力地發(fā)揮創(chuàng)造力，這才是最重要的。 勿忘短、中、長期目標 目標分為短、中、長期目標。一般來說， 2 到 3 年為短期， 3 到 5 年為中期， 5 年到 8年甚至 10年為長期。 在短期內(nèi)要整理好企業(yè)的產(chǎn)品線，中期發(fā)展策略伙伴，長期開始開發(fā)上中下游產(chǎn)品。但是國內(nèi)很多企業(yè)是倒過來走的，先把產(chǎn)品做大，然后再開始找策略伙伴，最后才開始整理產(chǎn)品線。這樣表面上創(chuàng)造了就業(yè)途徑，其實往往會造 成國家資源的浪費。 【自檢】 請你的下屬寫出企業(yè)幾年內(nèi)的發(fā)展目標，檢驗企業(yè)是否目標明確，上下一心。 ?__________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本講總結】 只見問題，不看目標是企業(yè)管理者 的一個易犯錯誤，如果一名管理者整天忙于解決各種問題，扮演救火隊的角色，會使我們忘記真正要做的目標，久而久之會喪失創(chuàng)造力。這就需要企業(yè)的管理者有效率地利用時間，設計框架，制定“游戲規(guī)則”，努力發(fā)揮創(chuàng)造力。這才是最重要的。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 8 講 不當老板只做哥們 【本講重點】 好兄弟與經(jīng)理人的成功混合體并不存在 別在員工面前作踐自己 跟下屬在一起就是專業(yè)，就是公事 中國是一個特別強調(diào)人情味的國家，但是由于人情味產(chǎn)生的負面因素也不少，有時這種負面因素甚至掩蓋了它的優(yōu)點。我們常常說先做人后做事，可是有人卻將這句話解釋成人情面子，把人情當作獲取利益的工具。 好兄弟與經(jīng)理人的成功混合體并不存在 作為一名主管應該有自己的原則，好朋友和好主管不能混為 一談。試想今天喝酒你摟著他的腰，攀著他的肩，明天早上他遲到，你敢說他嗎？今天你女兒滿月，你兒子娶媳婦，他來送禮，明天他多報了人民幣 500元的開支，你能將他揪出來嗎？單位的風氣就被這種兄弟關系破壞了。所以不能不當老板，只做哥們兒，不能因為哥們兒關系破壞了公司的制度。 【案例】 韋爾奇的做法 美國通用電器公司前ＣＥＯ杰克韋爾奇的回憶錄中提到這樣一個故事，韋爾奇的副總有一次跟別人說，“杰克昨天晚上請我吃飯，他非常熱心地替我夾菜，又替我斟酒，走的時候還跟我擁抱，但是我知道他讓我離開的決心是不會改變的?！?3 天以后 人事命令下去，將副總撤換。所以老板替你倒酒是倒酒，夾菜是夾菜，該走還得走。 杰克韋爾奇的案例說明，老板就要像老板，工作關系與朋友關系必須分清，不能將私人感情混入工作之中。既做主管，又做哥們兒，把握其中的分寸，成為混合體，是非常困難的。 【案例】 漢高祖劉邦打下天下的時候，大宴功臣。這些人都是和他出生入死的兄弟，酒席中大家仍像以前互相稱兄道弟，大醉而歸。第二天謀士勸諫劉邦，自古以來打天下的都是草莽英雄，治理天下的都是文臣謀士，我們應該另外請一幫人治理天下。此后上朝，文武百官都趴在地上三呼萬歲，劉邦盡顯皇帝 威嚴。歷史上也有很多皇帝軟弱無能，壞了朝綱，國家就開始走下坡路。盡管后人對劉邦的做法非議頗多，但是不可否認的一點是國家得到了長足的發(fā)展。 作為一名主管不能輕易暴露自己的心態(tài)，在下屬面前隨隨便便，喜怒哀樂都放在臉上。任何企業(yè)都要有倫理，就像一個民族一樣，倫理一旦被破壞，這家企業(yè)就會不像樣子。 別在員工面前作踐自己 在員工面前做事情要慎重，尊重員工，否則就等于是在作踐你自己。 【案例】 西點軍校的俱樂部 美國西點軍校的俱樂部分成 3 種：一種是軍官俱樂部，是給軍官們打橋牌的地方；二是士官俱樂部，是給士官們喝 酒、跳舞的地方；三是士兵俱樂部，是給學校的學生們打球的地方。試想如果軍官在旁邊打橋牌，士官在旁邊端著杯酒，“你看看，一手爛牌，這牌不是這樣打的?！毕駱訂?？如果士官帶著女朋友在跳舞，學生圍在旁邊起哄，“士官長，這探戈跳得不錯哦?！边@也不像樣。之所以這樣區(qū)分就是為了不要破壞倫理。 【舉例】 日本人通常吃過晚飯后喝酒，被稱為第二次開會。對于工作中的喝酒他們通常兵分幾路，這也是為了不要破壞倫理。一次同級別的兩個主管一起喝酒，沒想到一個酒后失態(tài)，抱著酒吧的老板娘大腿一直哭。第二天，醉酒的人感到十分不好意思，另一個主 管也不再提及，此事就煙消云散了。但如果那天是和下屬一起喝酒，這名主管一定威嚴掃地了。 以上的兩個例子都是為了說明一件事，就是不要破壞規(guī)矩，不要破壞倫常，這件事情對一名主管而言格外重要。領導與部屬一定要劃清界線。 跟下屬在一起就是專業(yè)，就是公事 充當管理者的角色，事情馬上就變成專業(yè)，就是公事，一定要區(qū)分清楚。 【舉例】 《宰相劉羅鍋》演到最后的時候，有一個鏡頭，乾隆皇帝坐在浴缸里，劉墉在給他擦澡，突然間冒了這么一句話，“我說弘歷呀……”弘歷是乾隆皇帝的字號，誰有資格這樣叫他？沒有想到劉墉居然說了這么一 句話，乾隆皇帝馬上站起來說，“放肆，弘歷是你叫的，沒有規(guī)矩?！苯Y果嚇得劉墉馬上跪在地上說，“奴才該死”。事實上到底有沒有這一段，人們已無從查考，也許是稗官野史，也許是編劇編出來的，但是它至少說明了一個概念，皇帝就是皇帝，哪怕就是你跟他在一起洗澡，他也是皇帝。 這個故事告