【正文】 是不贏利的。 2020 年 8月，雙鶴的經(jīng)營班子決定實行集團化管理模式，對輸液業(yè)務進行整合，將外埠的 5個獨立的輸液生產(chǎn)企業(yè)合并成立了輸液事業(yè)部，提出了 “五個統(tǒng)一 ”：市場統(tǒng)一策劃、生產(chǎn)統(tǒng)一布局、品種統(tǒng)一調(diào)配、資金統(tǒng)一管理、政策統(tǒng)一利用。經(jīng)過半年整合， 2020 年 4 月，輸液事業(yè)部正式掛牌運作。 雙鶴總部只對事業(yè)部實行考核，不考核子公司。這樣一來，事業(yè)部可以按照市場情況整合 5個基地的資源，充分調(diào)動基地積極性。首先是生產(chǎn)和銷售統(tǒng)一布局、策劃，把全國市場劃分為三個區(qū)域，由三個銷售部分別負責，原來的 5 個分廠變?yōu)?5 個生產(chǎn)基地，負責生產(chǎn)、成本和質(zhì)控，根據(jù)市場需求，統(tǒng)一調(diào)度各個生產(chǎn)基地的生產(chǎn)數(shù)量和品種。 在財務管理方面，所有子公司實行收支兩條線管理，由事業(yè)部財務對子公司的財務支出進行預算管理，所有收入上繳集團總部，大大降低了財務風險。 在人事任用方面，換崗 、輪崗制打破了死水一潭按地域劃分干部任用的制度，事業(yè)部內(nèi)各企業(yè)高管進行大規(guī)模的輪換，比如，京西雙鶴和濱湖雙鶴的廠長都來源于安徽雙鶴。這種人員的流動極大地激發(fā)了中層負責人的工作激情，形成了 5 個生產(chǎn)基地相互競爭，比技術、比質(zhì)控、比管理、比成本的局面，并經(jīng)常舉行內(nèi)部的技術和質(zhì)量交流活動。 調(diào)結構，擴產(chǎn)能 大輸液項目實施完成以后，雙鶴藥業(yè)的輸液包裝產(chǎn)能結構（玻瓶 /塑瓶 /軟袋）比重將由 2020 年的，總產(chǎn)能也將上升到 億瓶袋。 幾乎在進行事業(yè)部制 整合的同時，雙鶴開始了一輪產(chǎn)品包裝結構的大調(diào)整和產(chǎn)能規(guī)模的大擴充，將發(fā)展的戰(zhàn)略重點放到塑瓶包裝產(chǎn)品上來，維持并逐漸縮小玻璃瓶包裝的生產(chǎn)線。 李昕介紹說，公司從 2020 年開始進行產(chǎn)品包裝結構的調(diào)整，當時 5 個生產(chǎn)廠以玻瓶生產(chǎn)線為主，而塑瓶生產(chǎn)線只有 1 條。 2020 年，公司決定首先在安徽雙鶴新上 2 條塑瓶生產(chǎn)線，之后，陸續(xù)在各地上馬多條塑瓶生產(chǎn)線，到 2020 年底，塑瓶比例已達到 30%。 即便如此大規(guī)模的產(chǎn)能擴張仍然跟不上市場的提速，無論是玻瓶還是塑瓶、軟袋包裝產(chǎn)品都供不應求，進一步擴大產(chǎn)能提上了議事日程。 2020 年 6 月，雙鶴定向增發(fā)獲得 44942萬元，全部用于新建輸液生產(chǎn)線，包括塑瓶輸液、塑蓋及軟袋輸液等項目。今年 4 月，所有資金全部到位。目前，幾條塑瓶生產(chǎn)線正在建設當中，擴能將繼續(xù)進行。據(jù)李昕透露， 2020 年還將建成投產(chǎn) 2 條進口的塑瓶生產(chǎn)線，屆時，雙鶴塑瓶比例將達到 40%以上， “這樣基本能滿足市場的需求。 ” 擴能的另一個重點是軟袋生產(chǎn)線。 2020年，雙鶴僅有兩條產(chǎn)能很低的軟袋生產(chǎn)線，后來陸續(xù)在北京和安徽、武漢的生產(chǎn)基地建成軟袋生產(chǎn)線，今年將引進 2 條國際最新技術的軟袋生產(chǎn)線，計劃 2020 年建成投 產(chǎn)，這是一種雙口軟管的軟袋新技術，可以避免使用時的二次污染，在國際上也屬于最新的輸液包裝技術， “我們的目標是競爭三甲醫(yī)院的高端市場。 ”李昕說道。 目前，公司常規(guī)輸液占全國輸液市場 10%以上的份額，在北京市場的占有率高達 60%。另外，治療型輸液在國內(nèi)占據(jù)的份額也較高，利復星、奧復星輸液占有國內(nèi)市場份額的 10%左右。雖然有觀點認為，治療性輸液是未來發(fā)展的方向，但李昕認為基礎性輸液對于臨床治療意義重大，最起碼在 3年內(nèi)還會保持 10%的增速。 看準市場先準備 在李昕看來，雙鶴這幾年快速發(fā)展的根本推 動力是包裝結構的調(diào)整和規(guī)模的增加，在進行包裝升級的同時，通過生產(chǎn)工藝革新和設備提升，雙鶴也為下一步的市場競爭做好了準備。 企業(yè)高層高效的決策機制，敏銳的市場洞察力和對宏觀形勢快速的把握，往往使企業(yè)的營銷行動快人一步。在政府開始全面推廣新農(nóng)合試點后， 2020 年下半年，雙鶴開始進入農(nóng)村市場，雖然許多企業(yè)也都看準了農(nóng)村市場，但大多遲至 2020 年初才踏入一只腳。 “我們做這項工作比別人早了一年。 ”李昕說。 塑瓶和軟袋包裝是近年來大輸液發(fā)展的一種趨勢，有能力的企業(yè)都在壓縮玻璃瓶生產(chǎn)線，擴大塑瓶和軟袋生產(chǎn)線。 李昕估計，包裝結構調(diào)整對毛利的貢獻將達到 40%~50%，是利潤的重要來源。雖然由于小企業(yè)退出和市場擴容使得大企業(yè)的市場空間擴大， 2~3 年內(nèi)整個行業(yè)保持年 10%的遞增速度沒有問題，但是具備一定規(guī)模的輸液企業(yè)均在大規(guī)模新建塑瓶和軟袋生產(chǎn)線，李昕判斷塑瓶輸液的價格戰(zhàn)打響只是時間問題，很可能就在 2~3 年后。 “我們新上生產(chǎn)線都盡量選擇進口設備，通過工藝的革新和設備的提升降低成本，提前做好應對價格戰(zhàn)的準備。 ”據(jù)李昕介紹，雙鶴為此配套建成了塑瓶蓋生產(chǎn)線，從日本引進了一次成型、能耗小、成品率高的吹瓶機，努力降低生產(chǎn) 成本。 雙鶴還從德國引進了兩條國內(nèi)唯一的三合一軟袋生產(chǎn)線，集吹瓶、灌裝、封口于一體，除了加快生產(chǎn)速度以外，人力成本也大大減少，同時還具有設備能耗低、產(chǎn)品控制能達到免燈檢的先進水平，大大提高了軟袋輸液的市場競爭力。 “引自德國的這兩條生產(chǎn)線在今年年末、明年年初要竣工投產(chǎn)并初見成效 ……雙鶴的輸液目前已是近 10個億的規(guī)模，我們的目標是到 2020 年要超過 20 個億，這個翻倍是沒有問題的！ ”李昕信心十足。 與此同時，雙鶴在全國的生產(chǎn)基地布點也在有序進行中，據(jù)李昕透露，雙鶴最近開始了在華南的布局，下一步，將由東 向西、由中部往南北擴張布點。 一個全國性大輸液巨頭的輪廓逐漸清晰起來。 提示 對于目前的發(fā)展形勢，李昕分析道： “外部整個市場景氣度大幅提升是外在因素，對于雙鶴來說，內(nèi)因在于，整合事業(yè)部制以后，市場資源得到有效整合，市場拓展的步伐大大加快，使得產(chǎn)品供不應求。 ” 鏈接 小檔案 雙鶴藥業(yè)誕生于炮火紛飛的 1939 年，其前身是十八集團軍野戰(zhàn)衛(wèi)生部衛(wèi)生材料廠， 1949 年建國以后遷到了北京，正式更名為北京制藥廠，成為計劃經(jīng)濟時代中國醫(yī)藥行業(yè)的支柱企業(yè)，全國三大制劑企業(yè)之一。 1997 年， 雙鶴藥業(yè)在上交所正式掛牌上市。 走過了近 70 多年歷史的雙鶴，自 2020年以來，連續(xù)四年進入中國企業(yè) 500 強，并保持著快速發(fā)展的態(tài)勢。雙鶴目前共有 90 多個輸液品規(guī)，除了基礎輸液以外，還有腸外營養(yǎng)液、電解質(zhì)平衡液、抗菌類藥物、心血管類治療液和代血漿類產(chǎn)品。 近三年來，雙鶴輸液板塊經(jīng)營收益穩(wěn)步上升： 2020年實現(xiàn)銷售收入 ，經(jīng)營性收益 4906 萬元；2020 年實現(xiàn)銷售收入 ，經(jīng)營性收益 5152 萬元； 2020年實現(xiàn)銷售收入 ，經(jīng)營性收益 8057萬元。 5. 先聲：平庸有罪 向左還是向右？走向卓越還是走向平庸？這是一個重大命題。 一個不爭的事實是，我國制藥企業(yè)創(chuàng)新能力相對薄弱，尤其是技術創(chuàng)新的匱乏正令企業(yè)面臨國內(nèi)市場的無序競爭及國際市場無法立足的尷尬局面，如何盡快完成由模仿到創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變已成為我國制藥企業(yè)面臨的緊要問題。 本板塊選擇先聲藥業(yè)和恒瑞制藥兩個有代表性的企業(yè)進行剖析?？梢哉f，前者的創(chuàng)新是全方位的，不囿于新藥創(chuàng)新，還包含資本創(chuàng)新?；蛘哒f，它是通過資本的創(chuàng)新運作，為企業(yè)獲得新產(chǎn)品。而后者的特點則是通過自主研發(fā)及借助 “外腦 ”。二者途徑不同，但結果一樣 ——為企業(yè) 贏得了競爭力。創(chuàng)新需要參照，我們來看看先聲和恒瑞。 無論是先聲藥業(yè)靈魂人物任晉生不滅的創(chuàng)業(yè)激情，還是先聲當下在美股市場出色的業(yè)績表現(xiàn)，或許都無法抹殺外界對先聲那次創(chuàng)造業(yè)內(nèi)里程碑的并購記憶。 2020 年 5 月，先聲將聯(lián)想投資的 2 億元全部用于收購煙臺麥得津 80％的股份，成功將擁有自主知識產(chǎn)權的抗腫瘤國家一類新藥 ——恩度納入麾下。這也是這家民營企業(yè)從平凡中脫穎而出的標志性事件，自此先聲被正式提升為中國創(chuàng)新制藥企業(yè)的一個重要參照。 在大部分市場人士看來，先聲戰(zhàn)略清晰、產(chǎn)品組合出色、企業(yè)架構齊整，值得 贊賞，以至于先聲 IPO承銷商高盛中國董事總經(jīng)理蔡金勇毫不吝惜贊美之詞，稱先聲是目前稍顯慘淡的中國醫(yī)藥行業(yè)能夠找到的最好的投資對象之一。 但已經(jīng)逐漸被業(yè)內(nèi)視作創(chuàng)新標桿的先聲似乎始終充滿掙扎。任晉生不厭其煩地告訴自己和他的團隊警惕危機、拒絕平庸、保持激情，目的在于時刻警醒， 10 余年創(chuàng)富歷程是一群不甘平庸的人不斷學習、探索、成長的結果，而今言成功為時尚早，先聲還在路上。 還原先聲前傳 2020 年 4 月 20 日，美國時間上午 9： 30。任晉生在紐約證券交易所 CEO約翰 ?賽恩的見證下，按響了開市鈴聲。先聲 藥業(yè)由此成為中國成功登陸全球最大證券交易所的第一家化學生物醫(yī)藥公司。這次 IPO，先聲募集資金 億美元。 任晉生曾感慨： “我第一次去美國，在紐約證券交易所門外徘徊了許久，回來和家人、同事吹噓我到過曼哈頓，逛過華爾街。其實，從門外到門里，這一步之遙先聲走了 12年。 ”不過完成這一切，先聲也只用了 12 年。 上世紀 90年代，當時身為啟東制藥廠經(jīng)營副廠長的任晉生，在將蓋天力品牌在全國打得轟轟烈烈時，毅然辭職，和 6 位同事懷揣創(chuàng)業(yè)夢來到南京承包了當時江蘇省醫(yī)藥工業(yè)公司的新特藥經(jīng)營部。 創(chuàng)業(yè)伊始，任晉 生就做出了引起國內(nèi)醫(yī)藥界轟動的驚人之舉 ——在國內(nèi)率先選擇總經(jīng)銷、總代理的營銷模式，代理了海南海富制藥研制的兒童口服青霉素再林。通過差異化品牌推廣策略迅速將之做到了億元規(guī)模。 1995年，創(chuàng)業(yè)初來的成功為任晉生帶來了入主改制后成立的江蘇臣功醫(yī)藥有限公司（前身為江蘇省醫(yī)藥工業(yè)公司）的機會。在總經(jīng)理任上，任與南京臣功制藥公司聯(lián)手推出兒童口服感冒藥臣功再欣，當年實現(xiàn)銷售額 6000 萬元，一手締造了業(yè)內(nèi)聞名的臣功再欣神話。但此后廠家收回臣功再欣代理權一舉終結了這個神話。此間同時伴隨的還有新品上市失敗、創(chuàng)業(yè)團隊解散 ，任晉生正在迎來創(chuàng)業(yè)以來最嚴峻的時刻。 1999 年 7月，江蘇臣功醫(yī)藥被迫改制更名為江蘇先聲藥業(yè)。兩年后，當家產(chǎn)品再林幾欲重蹈臣功再欣的覆轍。幸好任晉生果斷出招，通過資本運作，保住了年銷售額超億元的再林總經(jīng)銷權，并建立了藥品生產(chǎn)能力。 這次事件雖化險為夷，但讓任晉生認識到單一貿(mào)易公司容易受制于人的脆弱性。伴隨著這種認識，先聲完成了開創(chuàng)以來第一次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，通過一系列資本運作，完成了從營銷公司向制藥公司的轉(zhuǎn)型。此間，先聲產(chǎn)品組合進一步豐富。 2020年，任晉生成立先聲藥物研究院，引進了一批在 制藥界頗有聲望的研發(fā)專家。這在當時被認為是過激的舉措?yún)s為先聲營業(yè)收入的持續(xù)增長注入了動力：先聲得到的抗腦中風藥物必存，成為先聲如今的核心藥物之一。由此，先聲也悄然開始第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，即將發(fā)展重點移至研發(fā)，及至 2020 年 5 月控股煙臺麥得津而坐擁抗腫瘤一類新藥恩度，為先聲實現(xiàn) 12 年跨越邁出的關鍵一步。 拒絕平庸 平庸是任晉生在暢談自己事業(yè)抱負時出現(xiàn)頻率最高的一個詞，他對于這種狀態(tài)的警惕甚至達到厭惡的程度，這可以算是支持他引領先聲前行的強大精神動力之一。 在并購恩度之役前，先聲已經(jīng)擁有再林、必存 、英太青、安奇、必奇 5 個年銷售額上億元的品牌藥；先聲咳喘寧、再克、再奇、法能 4 個年銷售額 3000萬 ~5000萬元的品牌藥也已日益受到患者青睞。凈收益從 2020 年的 4620 萬元增長至 2020 年的 億元人民幣，年復合增長率達 ％。 但這并沒有使任晉生獲得滿足，通過借鑒和審視，任晉生在其親筆撰寫的《我們?yōu)槭裁慈绱似接埂泛汀哆h離平庸》兩篇堪稱一流的管理實踐文章中向他的團隊疾呼： “我們其實真正缺少的是一種精神，是聯(lián)想敢于購并 IBM PC 的精神，是華為敢于叫板思科的精神！ ” 而不甘平庸的危機感 和追求卓越的夢想恰恰成為先聲和任本人獲得風險資本青睞的重要因素。 2020 年9 月，聯(lián)想弘毅與先聲藥業(yè)簽約，以 億元持有先聲藥業(yè) 31%的股權。這對先聲發(fā)展而言意義重大。同時，也開始受到外界的更多關注。而弘毅選擇先聲的原因是：當時先聲藥業(yè) 100%股權由管理團隊掌握，股權清晰，凈資產(chǎn)回報率超過 50%，年純利潤超過 1 億元，近四年半的增長速度高于 150%，強于眾多上市公司。 事實上，所謂 “中國醫(yī)藥行業(yè)最好的投資對象 ”的評價亦可看作是對先聲 10余年發(fā)展模式的肯定。在業(yè)內(nèi)人士看來，在強大的精神驅(qū)動之下，從戰(zhàn)略和管 理角度，專注與聚焦、學習與反思也是成就先聲的兩對關鍵詞。 任晉生相信， “真正優(yōu)秀的企業(yè)必須是高度專業(yè)化的企業(yè)，尤其體現(xiàn)在資源的高度聚焦方面。 ”經(jīng)過多年的積淀，他對 “專注與聚焦 ”理解深刻。同時 “專注與聚焦 ”也貫徹到先聲的各個領域，包括資本運作，從并購海富制藥到控股麥得津，先聲所有的資本運作都沒有離開過醫(yī)藥主業(yè)。先聲甚至把這一企業(yè)競爭策略上升到企業(yè)文化理念層面。 而不斷的學習，尋找差距則始終讓先聲在壯大之后保持著難得的危機感。這一點外界亦感受明顯，時至今日，仍然可以聽聞從先聲內(nèi)部傳出對先前戰(zhàn)略制定亦 或并購選擇的反思之聲。任晉生信奉這樣一句話：“有夢想的人很多，夢想成真者寥寥無幾，其實就是學習能力的差異。學習能力代表一個人的成長能力、競爭能力。 ”企業(yè)亦是如此。 挑戰(zhàn)來自內(nèi)部 今年 3 月 4 日，先聲藥業(yè)公布了上市以來的首份年度業(yè)績報告。報告顯示，先聲藥業(yè)去年業(yè)績大幅提升，總收入為 億元