【正文】 一段時(shí)間保險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展的政策重點(diǎn)，意見明確提到：進(jìn)一步促進(jìn)保險(xiǎn)業(yè)加快發(fā)展。而事實(shí)上，近年來各監(jiān)管機(jī)構(gòu)出臺的有關(guān)各類保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)發(fā)展的政策基本上也遵照上述意見進(jìn)行：2009年政策層面涵蓋了承保業(yè)務(wù)、投資渠道和費(fèi)用支出三大領(lǐng)域。承保業(yè)務(wù)政策支持：延稅型個(gè)人養(yǎng)老金計(jì)劃試點(diǎn)，新醫(yī)改推進(jìn)商業(yè)健康險(xiǎn)；投資渠道政策支持：“五箭齊發(fā)”拓寬投資渠道、新《保險(xiǎn)法》納入不動(dòng)產(chǎn)投資、國務(wù)院批準(zhǔn)PE 投資；費(fèi)用支出政策支持：傭金和手續(xù)費(fèi)稅前列支上限提升，降低行業(yè)綜合成本率?？傊?，政策上的全面支持使得保險(xiǎn)行業(yè)具備動(dòng)人的長期發(fā)展前景。③準(zhǔn)入門檻 保險(xiǎn)公司的進(jìn)入壁壘相對較低。在股東資格和投資入股比例上，現(xiàn)行政策也逐漸寬松。2010年5月20日公布的《保險(xiǎn)公司股權(quán)管理辦法》對境內(nèi)企業(yè)法人向保險(xiǎn)公司投資入股，要求比2000年頒布的《保險(xiǎn)公司股權(quán)管理辦法》更為簡單。其中硬性要求僅為“財(cái)務(wù)狀況良好穩(wěn)定，且有盈利”。但如果謀劃持股超過15%或者控股保險(xiǎn)公司，保監(jiān)會(huì)要求“持有保險(xiǎn)公司股權(quán)15%以上，或者不足15%但直接或者間接控制該保險(xiǎn)公司的主要股東，還應(yīng)當(dāng)符合以下條件：（一）具有持續(xù)出資能力，最近三個(gè)會(huì)計(jì)年度連續(xù)盈利；（二）具有較強(qiáng)的資金實(shí)力，凈資產(chǎn)不低于人民幣2億元；（三）信譽(yù)良好，在本行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位”。2010年5月20日公布的《保險(xiǎn)公司股權(quán)管理辦法》第四條規(guī)定：除中國保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)的主要股東外，單個(gè)股東（包括關(guān)聯(lián)方）出資或持股比例不得超過保險(xiǎn)公司注冊資本的20%根據(jù)保監(jiān)會(huì)2010年5月20日公布的《保險(xiǎn)公司股權(quán)管理辦法》，中國保監(jiān)會(huì)根據(jù)堅(jiān)持戰(zhàn)略投資、優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、避免同業(yè)競爭、維護(hù)穩(wěn)健發(fā)展的原則，對于滿足本辦法第十五條規(guī)定的主要股東，經(jīng)批準(zhǔn)，其持股比例不受前款規(guī)定的限制（單一股東可突破持股20%的限制）。目前僅中國人壽、中國人保等幾家保險(xiǎn)集團(tuán)作為下屬保險(xiǎn)公司的大股東持股比例在80%以上；在目前銀保合作的試點(diǎn)階段，交通銀行持有交銀康聯(lián)人壽51%股權(quán)，北京銀行持有首創(chuàng)安泰人壽50%的股權(quán)，中國銀行持有恒安人壽50%的股權(quán)。從政策的變動(dòng)趨勢看，保監(jiān)會(huì)對保險(xiǎn)公司股東資格和持股比例上持更加開放的態(tài)度。④具體標(biāo)的及進(jìn)入方式選擇 由于我國保險(xiǎn)公司的進(jìn)入門檻相對較低，絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入保險(xiǎn)行業(yè)多采用新設(shè)模式。在考慮到鞍鋼集團(tuán)作為光大永明的重要股東的情況下，攀鋼集團(tuán)可以作為發(fā)起人之一，聯(lián)合其他金融機(jī)構(gòu)，發(fā)起設(shè)立新的財(cái)險(xiǎn)公司。2013～2015金融產(chǎn)業(yè)三年滾動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及措施平穩(wěn)推進(jìn)鞍鋼財(cái)務(wù)公司和鞍鋼財(cái)務(wù)公司的整合；把握金融業(yè)發(fā)展趨勢，搶抓西部金融中心建設(shè)機(jī)遇，充分響應(yīng)鞍鋼集團(tuán)的產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略，加快創(chuàng)設(shè)釩鈦產(chǎn)業(yè)綜合利用產(chǎn)業(yè)基金及其管理，盡早進(jìn)入城市商業(yè)銀行重要股東序列，擇機(jī)進(jìn)入信托、保險(xiǎn)、小額貸款公司等金融機(jī)構(gòu)，2015年將金融形成攀鋼集團(tuán)的重要板塊和利潤增長極，成為鞍鋼集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)融結(jié)合的先驅(qū)者和排頭兵；建立符合金融業(yè)特點(diǎn)的長效激勵(lì)機(jī)制，通過市場化的薪酬制度和激勵(lì)機(jī)制，留住一批人，吸引一批人，帶動(dòng)一批人，構(gòu)筑一批了解產(chǎn)業(yè)發(fā)展實(shí)際又熟悉金融業(yè)務(wù)的高端金融人才，為攀鋼集團(tuán)下一個(gè)五年計(jì)劃深耕金融奠定良好的人才基礎(chǔ)和制度基礎(chǔ)。 攀鋼金融產(chǎn)業(yè)十二五規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)基于攀鋼集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)的十二五發(fā)展規(guī)劃分為兩步：第一步（2013年2014年），盡早進(jìn)入城市商業(yè)銀行，盡快發(fā)起設(shè)立產(chǎn)業(yè)投資基金，到2015年末基本完成攀鋼集團(tuán)金融體系的框架構(gòu)建；第二步（2015年），進(jìn)一步加強(qiáng)金融和產(chǎn)業(yè)的融合，通過集團(tuán)公司強(qiáng)大的股東力量和資源，發(fā)展壯大集團(tuán)的金融產(chǎn)業(yè)，并充分利用金融產(chǎn)業(yè)助推集團(tuán)鋼鐵相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，擇機(jī)進(jìn)入其他金融機(jī)構(gòu)，這一階段是金融和產(chǎn)業(yè)互哺的初步階段。結(jié)合集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和國家經(jīng)濟(jì)政策，并借鑒其他產(chǎn)融型企業(yè)集團(tuán)的金融產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，設(shè)想于2015年，攀鋼集團(tuán)總資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)1500億元，其中金融資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)300億，資產(chǎn)占比20%，利潤占比超過10%。 20102015年，集團(tuán)主業(yè)的總資產(chǎn)收益率估算為3%(以凈資產(chǎn)收益率為6%，資產(chǎn)負(fù)債率50%估算)，金融業(yè)總資產(chǎn)收益率約為1%估算，2015年金融業(yè)利潤占比約為10%。如果考慮到鋼鐵業(yè)未來的頹勢和攀鋼集團(tuán)超過70%的資產(chǎn)負(fù)債率，金融業(yè)的利潤占比超過10%。表5 部分企業(yè)集團(tuán)中長期金融產(chǎn)業(yè)規(guī)劃中期金融產(chǎn)業(yè)規(guī)劃長期金融產(chǎn)業(yè)規(guī)劃國電集團(tuán)20082010年，國電集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)規(guī)模約可達(dá)到787 億元人民幣，約占集團(tuán)總資產(chǎn)的16%上下。國電集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)利潤貢獻(xiàn)約可達(dá)到6 億元，約占集團(tuán)利潤總額的6%。20112013年，國電集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)規(guī)模約可達(dá)到1405 億元人民幣，約占集團(tuán)總資產(chǎn)的21%。國電集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)利潤貢獻(xiàn)可達(dá)到11 億元，約占集團(tuán)利潤總額的8%強(qiáng)。2013年以后，國電集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)規(guī)模有望達(dá)到集團(tuán)總資產(chǎn)的38%。國電集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)利潤貢獻(xiàn)約占集團(tuán)利潤總額的16%中國電力投資集團(tuán)2008～2010 年，金融產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模突破 500 億元，實(shí)現(xiàn)利潤超過8 億元。，力爭到2010 年，通過金融平臺滿足集團(tuán)公司60%以上的融資需求。2011～2015 年，集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)布局形成。金融產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模突破 1000 億元，實(shí)現(xiàn)利潤超過20 億元。2016～2020 年，集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)全面產(chǎn)融結(jié)合。金融產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模突破3000億元，實(shí)現(xiàn)利潤超過60 億元，占集團(tuán)總利潤的20%以上。華能集團(tuán)到2020年，努力將公司發(fā)展成為國內(nèi)一流、國際知名的多元化金融服務(wù)集團(tuán)，對華能集團(tuán)資產(chǎn)、收入、利潤的貢獻(xiàn)率達(dá)到 40%，真正成為華能支柱產(chǎn)業(yè)之一。2013年戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃在談及2013年攀鋼金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展計(jì)劃時(shí)，必須看到一個(gè)前提，即攀鋼財(cái)務(wù)公司在2013年已成為鞍鋼財(cái)務(wù)公司的分公司，根據(jù)銀監(jiān)會(huì)頒布的《財(cái)務(wù)公司管理辦法》，作為分公司的財(cái)務(wù)公司無權(quán)從事資金拆借業(yè)務(wù)（這將降低財(cái)務(wù)公司資金來源約10億元）、無法從事包括集團(tuán)產(chǎn)品的買賣方信貸和融資租賃、有價(jià)證券投資、金融股權(quán)投資、承銷成員單位發(fā)行的企業(yè)債，無法發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券，再加上監(jiān)管當(dāng)局取消了財(cái)務(wù)公司的信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)，這使得2013年財(cái)務(wù)公司的資金來源相比2012年大幅降低，財(cái)務(wù)公司的金融功能由于分公司的主題資格限制將會(huì)出現(xiàn)比較大的萎縮。在保持集團(tuán)資金集中度不變和國家利率政策不變的前提下，提出2013年財(cái)務(wù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 2013年戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：2013年?duì)I業(yè)收入18918萬元，營業(yè)支出2552萬元，利潤總額16366萬元。 2013年戰(zhàn)略措施 2013年我們?nèi)詫⒚媾R嚴(yán)峻復(fù)雜的國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢，歐債危機(jī)加劇，歐洲經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步下滑，美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，全球經(jīng)濟(jì)呈下滑趨勢，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)減速下行并逐步企穩(wěn)，通脹或?qū)⑻ь^，貨幣政策陷入兩難境地，市場將更加難以預(yù)測。鋼鐵行業(yè)仍將面臨嚴(yán)峻形勢，在集團(tuán)扭虧控虧、結(jié)構(gòu)調(diào)整、二次創(chuàng)業(yè)的大背景下，公司將繼續(xù)以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，合規(guī)審慎經(jīng)營，嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)，以服務(wù)促發(fā)展，以金融手段促進(jìn)集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)、結(jié)構(gòu)調(diào)整、自主創(chuàng)新和節(jié)能減排；發(fā)揮財(cái)務(wù)公司平臺功能，加強(qiáng)資金集中管理，向資金管理要效益；探索后整合時(shí)期新集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合的有效方式，助力企業(yè)區(qū)域化、多角化和國際化戰(zhàn)略的有效實(shí)施。（1）繼續(xù)挖掘集團(tuán)資金集中潛力，向資金管理要效益在集團(tuán)負(fù)重爬坡的攻堅(jiān)階段，財(cái)務(wù)公司將繼續(xù)豐富金融功能，全面提高資金集中管理平臺功效，以資金管理系統(tǒng)和票據(jù)服務(wù)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，為集團(tuán)加強(qiáng)資金集中管理提供先進(jìn)的科技、創(chuàng)新的理念和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，深入挖掘集團(tuán)資金集中潛力。進(jìn)一步提高資金管理能力，繼續(xù)保持前瞻的眼光、靈敏及正確的市場應(yīng)對、多市場品種的靈活組合，優(yōu)化備付率，提高資金使用效率，通過資金管理能力的不斷提升，實(shí)現(xiàn)“降本增效”，創(chuàng)造更高的利潤，為集團(tuán)扭虧控虧貢獻(xiàn)力量。（2）立足服務(wù)能力提升，以服務(wù)幫助集團(tuán)渡過難關(guān)，以服務(wù)促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展，在集團(tuán)發(fā)展中尋求財(cái)務(wù)公司的持續(xù)發(fā)展繼續(xù)深化公司“開拓創(chuàng)新，合作共進(jìn)”的服務(wù)理念，打造一支有創(chuàng)造力、有親和力、有專業(yè)服務(wù)水平和意識的服務(wù)團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)一步提高服務(wù)意識、服務(wù)技術(shù)手段，豐富服務(wù)內(nèi)容。以服務(wù)量和服務(wù)質(zhì)量的提升作為衡量服務(wù)能力提升的基本內(nèi)容，以此為核心去對標(biāo)挖潛，全面提升管理能力，優(yōu)化管理流程。以管理創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、深化同業(yè)合作來促進(jìn)服務(wù)能力的提升。（3）加強(qiáng)案防，嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)下行必然導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)加大，因此在下行周期中財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)控制顯得尤其重要。公司將繼續(xù)圍繞案件防范以降低風(fēng)險(xiǎn)、提高資產(chǎn)質(zhì)量、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu),加強(qiáng)流動(dòng)性管理，不斷完善內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，提升風(fēng)險(xiǎn)控制手段和技術(shù)。根據(jù)公司風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，結(jié)合公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的變化，繼續(xù)完善財(cái)務(wù)公司信息化風(fēng)險(xiǎn)管理體系。繼續(xù)提高員工思想道德素質(zhì)，進(jìn)一步完善“規(guī)范文化、風(fēng)險(xiǎn)文化”等企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)案例教育，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識文化，嚴(yán)控操作風(fēng)險(xiǎn)。（4）加強(qiáng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)研發(fā)提高研發(fā)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，按照金融業(yè)發(fā)展規(guī)律和公司實(shí)際情況，圍繞提高核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，繼續(xù)做好財(cái)務(wù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工作。繼續(xù)以集團(tuán)公司的金融需求為導(dǎo)向，理論聯(lián)系實(shí)際，做好政策研究、行業(yè)研究和業(yè)務(wù)研究，使研究具有前瞻性、應(yīng)急性、對接性和全局性。積極推進(jìn)多方合作研究，主動(dòng)參與監(jiān)管機(jī)構(gòu)、金融學(xué)會(huì)、財(cái)協(xié)的相關(guān)課題。探索適應(yīng)后整合時(shí)期新集團(tuán)的產(chǎn)融結(jié)合模式。隨著新集團(tuán)實(shí)力和規(guī)模的逐漸增強(qiáng)，新集團(tuán)提出了區(qū)域化、多角化和國際化的戰(zhàn)略目標(biāo)，財(cái)務(wù)公司應(yīng)充分研究新集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施過程中所面臨的各種需求，并重點(diǎn)探索和尋求與新集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)的產(chǎn)融結(jié)合方式，重點(diǎn)探討和論證金融股權(quán)投資的標(biāo)的、投資區(qū)域和投資方式，為新集團(tuán)下的“金融公司”對旗下金融機(jī)構(gòu)的管控提供對策建議，全力實(shí)踐新集團(tuán)的“產(chǎn)融結(jié)合”戰(zhàn)略。（5）繼續(xù)配合并做好財(cái)務(wù)公司整合重組以發(fā)展的眼光做好財(cái)務(wù)公司整合重組工作，積極協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)、人員、機(jī)構(gòu)的調(diào)整，保障公司穩(wěn)定健康運(yùn)營。規(guī)劃實(shí)施的政策建議（1）領(lǐng)導(dǎo)充分重視金融產(chǎn)業(yè)，并成立推動(dòng)金融發(fā)展的專門小組 創(chuàng)新這個(gè)詞我們常常提，但是，我們常常囿于產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的固有藩籬，而對制度創(chuàng)新、理念創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新重視不夠。舊有觀念對創(chuàng)新的系統(tǒng)性和層次性形成了很大的負(fù)面作用?？梢赃@么說，理念創(chuàng)新是創(chuàng)新的頂層，沒有創(chuàng)新的頂層設(shè)計(jì)，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展難免會(huì)出現(xiàn)波折。而理念創(chuàng)新需要自上而下的傳導(dǎo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識到金融是攀鋼集團(tuán)快速發(fā)展依存度極高的戰(zhàn)略性資源，充分重視金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提升金融產(chǎn)業(yè)在集團(tuán)內(nèi)的戰(zhàn)略地位，集團(tuán)的金融板塊構(gòu)建方能有大突破。 鞍鋼集團(tuán)早在2010年就將產(chǎn)融結(jié)合上升到戰(zhàn)略高度，但由于多種原因，產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)性落地難見端倪。相對于各大央企在金融領(lǐng)域內(nèi)的跑馬圈地和攻城拔寨，鞍鋼集團(tuán)在金融股權(quán)投資方面的動(dòng)作太小。特別是近年來鋼鐵行業(yè)舉步維艱、金融業(yè)因準(zhǔn)入限制而獲得較高的“制度收益”的情況下，產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略推進(jìn)的迫切性日益明顯。從投資入股、并購的金融標(biāo)的來看，很多較好的投資標(biāo)的已旁落他人，因此，推進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合時(shí)不待我。集團(tuán)應(yīng)設(shè)推進(jìn)金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展的相關(guān)項(xiàng)目小組，并就其運(yùn)作發(fā)展向分管副總定期匯報(bào)。（2）在十二五規(guī)劃中明確提出向金融業(yè)投入超過20億的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃 我們遺憾的看到，在攀鋼集團(tuán)的《攀鋼2012—2014年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及2012年戰(zhàn)略計(jì)劃》中，未見攀鋼提出發(fā)展金融業(yè)的相關(guān)計(jì)劃。金融產(chǎn)業(yè)是個(gè)資金密集型行業(yè)，因此，要發(fā)展攀鋼的金融產(chǎn)業(yè)，需要投資相當(dāng)數(shù)額的資金。因此，建議集團(tuán)以20122014擬投資規(guī)模240億中撥出10%的投資額投資金融。 （3）建立符合金融業(yè)特點(diǎn)的長效激勵(lì)機(jī)制 金融業(yè)是個(gè)人才密集型的產(chǎn)業(yè)，金融機(jī)構(gòu)最大的資本就是人才。劉永好先生曾言，幾個(gè)金融人才運(yùn)營創(chuàng)造的利潤比我?guī)浊と嗽谵r(nóng)業(yè)里創(chuàng)造的利潤多的多。足見金融人才的重要性。金融業(yè)有異于工業(yè)企業(yè)的運(yùn)行規(guī)律，工業(yè)企業(yè)和金融企業(yè)“道不同”，自然“謀相異”，若以慣性思維來管理金融產(chǎn)業(yè)，則南轅北轍，有損集團(tuán)金融業(yè)的發(fā)展，也將陷集團(tuán)于不利發(fā)展境地。這就決定了攀鋼集團(tuán)需要在金融產(chǎn)業(yè)上構(gòu)建一套不同于傳統(tǒng)制造業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。近年來，成都成為各大外資銀行、城市商業(yè)銀行等各類金融機(jī)構(gòu)發(fā)力搶灘之地，成都也成為僅次于北上廣深的金融重鎮(zhèn)之一。金融產(chǎn)業(yè)在成都的集聚導(dǎo)致了在該區(qū)域內(nèi)對人才的爭奪戰(zhàn)斗，同時(shí)金融業(yè)較高的人力資本（金融學(xué)是各大院校收分最高的專業(yè)之一）也決定了其市場化的薪酬水平較高。在薪酬管理中，構(gòu)建總體具有較強(qiáng)競爭力薪酬水平并對人力資本尤其是核心人才較強(qiáng)激勵(lì)的一整套薪酬體系，是被金融行業(yè)發(fā)展所驗(yàn)證的保持金融機(jī)構(gòu)可持續(xù)發(fā)展的有效方式。 目前，攀鋼的金融人才比較奇缺，由于薪酬相較市場水平較低和缺乏發(fā)展空間，財(cái)務(wù)公司的員工流失較多。因此，在20132015年集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略機(jī)遇期，需要建立一套符合金融產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的長效激勵(lì)機(jī)制，逐步形成攀鋼集團(tuán)的金融人才梯隊(duì)和金融人才庫，以便更好的貫徹執(zhí)行集團(tuán)的金融產(chǎn)業(yè)規(guī)