【正文】 、 、 、 、 、 、 、 、 、20 / 27圖 512：機械院集團中央研究院未來的組織結(jié)構(gòu)、1 、 、、 、… 、2…、/、 、 、…、8. 中央研究院成立時機的選擇中央研究院成立時機的選擇取決于如下三個主要因素，如表 51 所示。表 51：中央研究院成立時機選擇考慮因素 建議時機集團整體的業(yè)務(wù)收入水平 40－60 億規(guī)模時成立中央研究院集團自身管控體系的建設(shè)情況 集團自身管控體系建立完備時成立中央研究院集團進行資本運作的需要 在集團需要進行資本運作時，可適當(dāng)降低前兩條的要求9. 集團研發(fā)體系的內(nèi)涵和外延以上主要闡述的是未來機械院/集團的自身科研開發(fā)體系的建設(shè)，在此之外，未來集團的科研開發(fā)體系還應(yīng)充分利用好體系外部的各種研發(fā)資源，使集團的研發(fā)體系得到有效地外延。在機械院/集團的三級研發(fā)體系與外部的博士后工作站、學(xué)位授予點、國家工程中心、各地高校/院所研發(fā)等資源之間架起一座資源互動的橋梁。21 / 27. 機械院/集團科研體系運作模式建立與實施步驟1. “三步走” 完成集團整體科研開發(fā)體系的構(gòu)建建議采用“三步走”的形式完成機械院/ 集團中央研究院的建立，各階段的描述如下表 52所示。表 52：“三步走”的中央研究院建立形式虛擬運作階段 發(fā)展做實階段 體系成熟階段建立形式 中央研究所 中央研究所 中央研究院功能概述提出少量集團前瞻性的項目對集團已有的技術(shù)成果進行清理、匯總和分析開發(fā)孵化現(xiàn)有技術(shù)資源開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的競爭前技術(shù)開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展相匹配的競爭前技術(shù)開發(fā)孵化技術(shù)資源研發(fā)戰(zhàn)略導(dǎo)向 以政府資源為導(dǎo)向 以政府資源為導(dǎo)向兼顧市場導(dǎo)向 以市場為導(dǎo)向兼顧政府資源導(dǎo)向. 機械院/集團科研體系宏觀運作模式小結(jié)分三步在京內(nèi)建立分公司形式，隸屬于機械院的三級研發(fā)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r候建立集團中央研究院。. 微觀運作模式在宏觀的集團科研運作結(jié)構(gòu)搭建的過程中，我們還必須同時關(guān)注科研項目在微觀層面的運作。因為，如果把集團整體的科研運作體系比作是人體骨骼的話，科研項目的微觀運作模式則是集團科研體系的血和肉。沒有這種微觀基礎(chǔ)，沒有項目運作層面地高效與協(xié)調(diào)，就沒有真正“豐滿”的集團科研“機體” 。在微觀層面上，針對目前集團的現(xiàn)狀，我們建議應(yīng)逐步導(dǎo)入以項目運作為主的研發(fā)項目運作方式，具體示意圖如 523。圖 523：項目運作為主的研發(fā)項目運作方式22 / 2 、 、 、 、/、 、 、 、 、 、 、、. 引入項目運作制1. 項目運作制下的分工如何解決當(dāng)前課題承包制中“一包到底” 的問題？我們認(rèn)為，應(yīng)該適時地引入項目運作制，形成條塊化的相對專業(yè)化，提高科研微觀運作的效率，具體條塊化方式如圖 526。圖 526：微觀的項目運作制、 、 、 、 、 、?、 、?、/、 ?、 、 ?、各部門專注于各自負責(zé)的科技創(chuàng)新環(huán)節(jié)，同時分工合作，用空間換時間，提高科技成果的轉(zhuǎn)換率，詳細分工見圖 527。需要指出的是，這里的項目運作部并不一定是一個專門的部門，而且對于不同類型的項目，其負責(zé)的部門和人員也是不同的。比如，對于未來集團的綜合性項目的運作，就是由機械院/集團總部的科技經(jīng)營部負責(zé)；而中央研究院內(nèi)部的競爭前技術(shù)研發(fā)的項目管理，則由中央研究院的綜合管理部負責(zé)。23 / 27圖 527：項目制運作下的專業(yè)分工、/、 、 、 、 、 、 、項 目 運 作 部項 目 運 作 部科 研 項 目 組科 研 項 目 組技 術(shù) 孵 化 部 門技 術(shù) 孵 化 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門 、、 、、、2. 在中央研究院引入項目運作制然而，鑒于科研人員長期以來打下的“課題承包制” 烙印，在如下情況時 不宜用項目運作制取代課題承包制：a. 產(chǎn)業(yè)化效果較好的科研領(lǐng)域。例如，通過多年的運作，在這些產(chǎn)業(yè)部門已經(jīng)培養(yǎng)出了一批“既懂技術(shù)又通曉市場”的人員，他們是機械院/集團的骨干，同時也是課題承包制的既得利益者，故而對這些研發(fā)領(lǐng)域不宜采取項目運作制；b. 在數(shù)額較小且與集團未來發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度不大的縱向課題領(lǐng)域，由于與集團未來戰(zhàn)略的相關(guān)度不大，因此可以視為是一種科研創(chuàng)收，無需采用項目運作制。鑒于此，我們建議中短期內(nèi)應(yīng)首先在中央研究院/所引入項目運作制，為院/ 所科技基金所支持的前瞻性、競爭前項目搭建全新微觀運作平臺。中長期，再逐漸向條件成熟的各二級單位進行推廣。. 機械院/集團科研體系微觀運作模式小結(jié)“課題承包制”的內(nèi)在缺陷已經(jīng)不適應(yīng)未來集團產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)逐漸在集團的科研開發(fā)體系中引入項目運作制，首先在中央研究院中引入項目制的微觀運作模式，再在條件成熟時推廣。24 / 27第五章 科研開發(fā)人員考核激勵模式設(shè)計完成了對未來集團科研開發(fā)體系宏觀運作模式和微觀運作模式的設(shè)計，我們將注意力進一步下移，來看看集團未來科研體系中對科研人員的考核與激勵該如何進行。應(yīng)該說人力資源問題是科技型企業(yè)運作過程中將一直面臨的重要問題。而考核和激勵，一個是保證績效，一個是激發(fā)績效，又都是人力資源中的核心。集團未來的科研開發(fā)體系的運作效率將同時取決于：集團未來科研開發(fā)體系的宏觀運作模式，微觀運作模式和科研開發(fā)人員考核和激勵的相關(guān)辦法。然而，盡管人力資源作為基礎(chǔ)性的工作，對于未來集團的科研開發(fā)體系起著至關(guān)重要的作用。但我們必須意識到作為集團級的科研開發(fā)戰(zhàn)略，人力資源模塊不能缺少卻又不能多提。在宏觀運作模式、微觀運作模式和人力資源考核與激勵三塊工作之間，集團分配的精力與整個結(jié)構(gòu)“金字塔”的比例恰恰相反，應(yīng)該構(gòu)成一個“倒金字塔”狀。也正如我們前面分析中篇章分布一樣，將重頭放在對集團未來科研開發(fā)體系架構(gòu)的設(shè)計和建設(shè)上，然后是微觀運作模式，然后才是人力資源考核與激勵。因為，對于第一個問題——集團未來科研開發(fā)體系的宏觀運作模式設(shè)計，除了集團總部，別的二級單位一般不會去考慮。對于第二個問題——集團未來科研開發(fā)體系的微觀運作模式，二級單位可能意識到，但卻推不動。而對于最后一個問題——科研開發(fā)人員的考核與激勵，由于其基礎(chǔ)性，大多數(shù)二級所在實踐中均有了這樣的嘗試，甚至是制度。需要機械院/集團完成的，是幫助集團內(nèi)的各二級單位盡快地找到最有效的制度。下面，我們將用有限的篇幅對集團未來對科研開發(fā)人員的考核和激勵分別提出建議，以供參考。具體方式需進一步結(jié)合不同單位的具體情況確定 。. 對科研開發(fā)人員的考核對于科研人員，我們建議采取 360 度的考核方式，如圖 62。同時，由于其下游部門——科技轉(zhuǎn)化部門（如中央研究院的技術(shù)孵化中心）是科研人員研究成果的最直接接受者，建議加大下游部門考核意見在科研開發(fā)人員業(yè)績考核中所占的權(quán)重。. 對科研開發(fā)人員的激勵對于科研人員的激勵，建議可以有選擇的采取如表 61 的三種激勵模式。表 61：科研人員激勵模式模 式 內(nèi) 容預(yù)留股份 在此輪改制過程中，預(yù)留一部分股份用于對將來對集團/二級公司做出突出貢獻的技術(shù)研發(fā)人員的獎勵25 / 27技術(shù)入股出臺相關(guān)政策，鼓勵研發(fā)人員利用技術(shù)孵化器或風(fēng)險投資或直接創(chuàng)業(yè)來實現(xiàn)自己研發(fā)的技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，配套相關(guān)的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化入股的激勵方案產(chǎn)業(yè)提成出臺相關(guān)政策，對于技術(shù)研究在任職期間成功進行產(chǎn)業(yè)化，并對前期研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化階段做出貢獻的研發(fā)人員采取從產(chǎn)業(yè)化收入中提出一部分作為獎金的方式直接進行獎勵 上述三種方式都有著不同的激勵力度和效果，建議根據(jù)實際運用的對象進行選擇。但從實施效果和可操作性上而言，根據(jù)機械院/集團現(xiàn)有的情況，我們建議采取以技術(shù)入股的方式對科技人員進行激勵。這一方面可以激發(fā)科研開發(fā)人員參與技術(shù)從實驗室樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧嶋H需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也可以減少現(xiàn)金支出對未來新孵化企業(yè)造成的現(xiàn)金流壓