【正文】 、 、 、 、 、 、 、 、 、20 / 27圖 512：機(jī)械院集團(tuán)中央研究院未來的組織結(jié)構(gòu)、1 、 、、 、… 、2…、/、 、 、…、8. 中央研究院成立時機(jī)的選擇中央研究院成立時機(jī)的選擇取決于如下三個主要因素，如表 51 所示。表 51：中央研究院成立時機(jī)選擇考慮因素 建議時機(jī)集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)收入水平 40－60 億規(guī)模時成立中央研究院集團(tuán)自身管控體系的建設(shè)情況 集團(tuán)自身管控體系建立完備時成立中央研究院集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)作的需要 在集團(tuán)需要進(jìn)行資本運(yùn)作時，可適當(dāng)降低前兩條的要求9. 集團(tuán)研發(fā)體系的內(nèi)涵和外延以上主要闡述的是未來機(jī)械院/集團(tuán)的自身科研開發(fā)體系的建設(shè)，在此之外，未來集團(tuán)的科研開發(fā)體系還應(yīng)充分利用好體系外部的各種研發(fā)資源，使集團(tuán)的研發(fā)體系得到有效地外延。在機(jī)械院/集團(tuán)的三級研發(fā)體系與外部的博士后工作站、學(xué)位授予點(diǎn)、國家工程中心、各地高校/院所研發(fā)等資源之間架起一座資源互動的橋梁。21 / 27. 機(jī)械院/集團(tuán)科研體系運(yùn)作模式建立與實(shí)施步驟1. “三步走” 完成集團(tuán)整體科研開發(fā)體系的構(gòu)建建議采用“三步走”的形式完成機(jī)械院/ 集團(tuán)中央研究院的建立，各階段的描述如下表 52所示。表 52：“三步走”的中央研究院建立形式虛擬運(yùn)作階段 發(fā)展做實(shí)階段 體系成熟階段建立形式 中央研究所 中央研究所 中央研究院功能概述提出少量集團(tuán)前瞻性的項(xiàng)目對集團(tuán)已有的技術(shù)成果進(jìn)行清理、匯總和分析開發(fā)孵化現(xiàn)有技術(shù)資源開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的競爭前技術(shù)開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展相匹配的競爭前技術(shù)開發(fā)孵化技術(shù)資源研發(fā)戰(zhàn)略導(dǎo)向 以政府資源為導(dǎo)向 以政府資源為導(dǎo)向兼顧市場導(dǎo)向 以市場為導(dǎo)向兼顧政府資源導(dǎo)向. 機(jī)械院/集團(tuán)科研體系宏觀運(yùn)作模式小結(jié)分三步在京內(nèi)建立分公司形式，隸屬于機(jī)械院的三級研發(fā)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r候建立集團(tuán)中央研究院。. 微觀運(yùn)作模式在宏觀的集團(tuán)科研運(yùn)作結(jié)構(gòu)搭建的過程中，我們還必須同時關(guān)注科研項(xiàng)目在微觀層面的運(yùn)作。因?yàn)椋绻鸭瘓F(tuán)整體的科研運(yùn)作體系比作是人體骨骼的話，科研項(xiàng)目的微觀運(yùn)作模式則是集團(tuán)科研體系的血和肉。沒有這種微觀基礎(chǔ)，沒有項(xiàng)目運(yùn)作層面地高效與協(xié)調(diào)，就沒有真正“豐滿”的集團(tuán)科研“機(jī)體” 。在微觀層面上，針對目前集團(tuán)的現(xiàn)狀，我們建議應(yīng)逐步導(dǎo)入以項(xiàng)目運(yùn)作為主的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式，具體示意圖如 523。圖 523：項(xiàng)目運(yùn)作為主的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式22 / 2 、 、 、 、/、 、 、 、 、 、 、、. 引入項(xiàng)目運(yùn)作制1. 項(xiàng)目運(yùn)作制下的分工如何解決當(dāng)前課題承包制中“一包到底” 的問題？我們認(rèn)為，應(yīng)該適時地引入項(xiàng)目運(yùn)作制，形成條塊化的相對專業(yè)化，提高科研微觀運(yùn)作的效率，具體條塊化方式如圖 526。圖 526：微觀的項(xiàng)目運(yùn)作制、 、 、 、 、 、?、 、?、/、 ?、 、 ?、各部門專注于各自負(fù)責(zé)的科技創(chuàng)新環(huán)節(jié)，同時分工合作，用空間換時間，提高科技成果的轉(zhuǎn)換率，詳細(xì)分工見圖 527。需要指出的是，這里的項(xiàng)目運(yùn)作部并不一定是一個專門的部門，而且對于不同類型的項(xiàng)目，其負(fù)責(zé)的部門和人員也是不同的。比如，對于未來集團(tuán)的綜合性項(xiàng)目的運(yùn)作，就是由機(jī)械院/集團(tuán)總部的科技經(jīng)營部負(fù)責(zé)；而中央研究院內(nèi)部的競爭前技術(shù)研發(fā)的項(xiàng)目管理，則由中央研究院的綜合管理部負(fù)責(zé)。23 / 27圖 527：項(xiàng)目制運(yùn)作下的專業(yè)分工、/、 、 、 、 、 、 、項(xiàng) 目 運(yùn) 作 部項(xiàng) 目 運(yùn) 作 部科 研 項(xiàng) 目 組科 研 項(xiàng) 目 組技 術(shù) 孵 化 部 門技 術(shù) 孵 化 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門產(chǎn) 業(yè) 部 門 、、 、、、2. 在中央研究院引入項(xiàng)目運(yùn)作制然而，鑒于科研人員長期以來打下的“課題承包制” 烙印，在如下情況時 不宜用項(xiàng)目運(yùn)作制取代課題承包制：a. 產(chǎn)業(yè)化效果較好的科研領(lǐng)域。例如，通過多年的運(yùn)作，在這些產(chǎn)業(yè)部門已經(jīng)培養(yǎng)出了一批“既懂技術(shù)又通曉市場”的人員，他們是機(jī)械院/集團(tuán)的骨干，同時也是課題承包制的既得利益者，故而對這些研發(fā)領(lǐng)域不宜采取項(xiàng)目運(yùn)作制；b. 在數(shù)額較小且與集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度不大的縱向課題領(lǐng)域，由于與集團(tuán)未來戰(zhàn)略的相關(guān)度不大，因此可以視為是一種科研創(chuàng)收，無需采用項(xiàng)目運(yùn)作制。鑒于此，我們建議中短期內(nèi)應(yīng)首先在中央研究院/所引入項(xiàng)目運(yùn)作制，為院/ 所科技基金所支持的前瞻性、競爭前項(xiàng)目搭建全新微觀運(yùn)作平臺。中長期，再逐漸向條件成熟的各二級單位進(jìn)行推廣。. 機(jī)械院/集團(tuán)科研體系微觀運(yùn)作模式小結(jié)“課題承包制”的內(nèi)在缺陷已經(jīng)不適應(yīng)未來集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)逐漸在集團(tuán)的科研開發(fā)體系中引入項(xiàng)目運(yùn)作制，首先在中央研究院中引入項(xiàng)目制的微觀運(yùn)作模式，再在條件成熟時推廣。24 / 27第五章 科研開發(fā)人員考核激勵模式設(shè)計(jì)完成了對未來集團(tuán)科研開發(fā)體系宏觀運(yùn)作模式和微觀運(yùn)作模式的設(shè)計(jì)，我們將注意力進(jìn)一步下移，來看看集團(tuán)未來科研體系中對科研人員的考核與激勵該如何進(jìn)行。應(yīng)該說人力資源問題是科技型企業(yè)運(yùn)作過程中將一直面臨的重要問題。而考核和激勵，一個是保證績效，一個是激發(fā)績效，又都是人力資源中的核心。集團(tuán)未來的科研開發(fā)體系的運(yùn)作效率將同時取決于：集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的宏觀運(yùn)作模式，微觀運(yùn)作模式和科研開發(fā)人員考核和激勵的相關(guān)辦法。然而，盡管人力資源作為基礎(chǔ)性的工作，對于未來集團(tuán)的科研開發(fā)體系起著至關(guān)重要的作用。但我們必須意識到作為集團(tuán)級的科研開發(fā)戰(zhàn)略，人力資源模塊不能缺少卻又不能多提。在宏觀運(yùn)作模式、微觀運(yùn)作模式和人力資源考核與激勵三塊工作之間，集團(tuán)分配的精力與整個結(jié)構(gòu)“金字塔”的比例恰恰相反，應(yīng)該構(gòu)成一個“倒金字塔”狀。也正如我們前面分析中篇章分布一樣，將重頭放在對集團(tuán)未來科研開發(fā)體系架構(gòu)的設(shè)計(jì)和建設(shè)上，然后是微觀運(yùn)作模式，然后才是人力資源考核與激勵。因?yàn)?，對于第一個問題——集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的宏觀運(yùn)作模式設(shè)計(jì)，除了集團(tuán)總部，別的二級單位一般不會去考慮。對于第二個問題——集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的微觀運(yùn)作模式，二級單位可能意識到，但卻推不動。而對于最后一個問題——科研開發(fā)人員的考核與激勵，由于其基礎(chǔ)性，大多數(shù)二級所在實(shí)踐中均有了這樣的嘗試，甚至是制度。需要機(jī)械院/集團(tuán)完成的，是幫助集團(tuán)內(nèi)的各二級單位盡快地找到最有效的制度。下面，我們將用有限的篇幅對集團(tuán)未來對科研開發(fā)人員的考核和激勵分別提出建議，以供參考。具體方式需進(jìn)一步結(jié)合不同單位的具體情況確定 。. 對科研開發(fā)人員的考核對于科研人員，我們建議采取 360 度的考核方式，如圖 62。同時，由于其下游部門——科技轉(zhuǎn)化部門（如中央研究院的技術(shù)孵化中心）是科研人員研究成果的最直接接受者，建議加大下游部門考核意見在科研開發(fā)人員業(yè)績考核中所占的權(quán)重。. 對科研開發(fā)人員的激勵對于科研人員的激勵，建議可以有選擇的采取如表 61 的三種激勵模式。表 61：科研人員激勵模式模 式 內(nèi) 容預(yù)留股份 在此輪改制過程中，預(yù)留一部分股份用于對將來對集團(tuán)/二級公司做出突出貢獻(xiàn)的技術(shù)研發(fā)人員的獎勵25 / 27技術(shù)入股出臺相關(guān)政策，鼓勵研發(fā)人員利用技術(shù)孵化器或風(fēng)險(xiǎn)投資或直接創(chuàng)業(yè)來實(shí)現(xiàn)自己研發(fā)的技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，配套相關(guān)的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化入股的激勵方案產(chǎn)業(yè)提成出臺相關(guān)政策，對于技術(shù)研究在任職期間成功進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化，并對前期研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化階段做出貢獻(xiàn)的研發(fā)人員采取從產(chǎn)業(yè)化收入中提出一部分作為獎金的方式直接進(jìn)行獎勵 上述三種方式都有著不同的激勵力度和效果，建議根據(jù)實(shí)際運(yùn)用的對象進(jìn)行選擇。但從實(shí)施效果和可操作性上而言，根據(jù)機(jī)械院/集團(tuán)現(xiàn)有的情況，我們建議采取以技術(shù)入股的方式對科技人員進(jìn)行激勵。這一方面可以激發(fā)科研開發(fā)人員參與技術(shù)從實(shí)驗(yàn)室樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?shí)際需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也可以減少現(xiàn)金支出對未來新孵化企業(yè)造成的現(xiàn)金流壓