【正文】 、組織 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)分析 國內(nèi) 國際 90%項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用超預(yù)算 （ Standard Group） 實(shí)施后效益不明顯 /難測算 50%以上的實(shí)施并不成功 （ Davenport） 軟硬件費(fèi)用 /咨詢費(fèi)用為 1： 3 平均實(shí)施時(shí)間為 1618個(gè)月 低估了企業(yè)內(nèi)部的阻力 /文化阻力 使用咨詢顧問不當(dāng) ， 選型不當(dāng) 業(yè)務(wù)流程的重組不正確 ， 重技術(shù) ， 輕管理 低估了環(huán)境變化 （ 考慮供應(yīng)商 、 客戶不夠 ） ERP概念窄 ， 業(yè)務(wù)系統(tǒng)出現(xiàn)割裂 實(shí)施目標(biāo)溝通不夠 全國近千家機(jī)械系統(tǒng)企業(yè) ， 無一家完成系統(tǒng)切換 大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)子系統(tǒng)均是孤島 ， 價(jià)值流不能實(shí)現(xiàn)與其他信息流同步 平均實(shí)施時(shí)間： 軟硬件費(fèi)用 /咨詢費(fèi)用為 5： 1 企業(yè)越來越慎重地選擇 ERP 目標(biāo)不明確 ， 盲目投資 企業(yè)內(nèi)部缺乏實(shí)施組織 ， 一把手不參與或不重視 缺少管理過程改善的意識 ， 不愿意改變手工現(xiàn)狀 企業(yè)內(nèi)部管理人員素質(zhì)不高 ， 基本管理平臺不適應(yīng) 普遍缺少能真正實(shí)施 ERP有經(jīng)驗(yàn)的管理顧問專家 如何確保成功 確定明確的目標(biāo)是 ERP項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵。 選擇合適的產(chǎn)品和合作伙伴是 ERP項(xiàng)目成功的前提。 領(lǐng)導(dǎo)重視是 ERP項(xiàng)目成功的重要保證。 精干的組織、可行的實(shí)施計(jì)劃可以確保 ERP項(xiàng)目的成功。 嚴(yán)格的規(guī)章制度是 ERP項(xiàng)目長期有效的保障。 實(shí)施方案 實(shí)施方法 ——GenerERP方法論： 浪潮國強(qiáng)提供 GenerERP方法論來指導(dǎo)實(shí)施 ERP系統(tǒng) ，GenerERP是一個(gè)直觀的 、 有意義的工作藍(lán)圖 ， 它包含成功實(shí)施 ERP的六個(gè)步驟是： 階段 1：計(jì)劃和安裝 階段 2：培訓(xùn)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)模擬 階段 3：制訂詳細(xì)的操作規(guī)程 階段 4：數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計(jì)劃 階段 5：最終用戶培訓(xùn)和切換 階段 6：實(shí)施后評估 培訓(xùn) 教育和培訓(xùn)的是十分重要的 。 如果教育和培訓(xùn)的工作做得不好 ， 其它部分的投資都將是浪費(fèi) 。 因此 ， 教育和培訓(xùn)的投資是項(xiàng)目投資中最具有杠桿作用的部分 。 培訓(xùn)作用有二：一是繼續(xù)造就專家的隊(duì)伍 ， 強(qiáng)化這些人對項(xiàng)目理解和認(rèn)識 ,進(jìn)一步明確自身在實(shí)施過程中的職責(zé)；二是教育 “ 廣大員工 ” 。 應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào) ， 這里的 “ 廣大員工 ” 也包括企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi) ， 項(xiàng)目實(shí)施要改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?， 其中也包括高層領(lǐng)導(dǎo)的工作方式 。 所以高層領(lǐng)導(dǎo)人員和其他人一樣 ， 也需要學(xué)習(xí) 。 當(dāng)然培訓(xùn)的重點(diǎn)還是應(yīng)用操作培訓(xùn)和管理員培訓(xùn) ， 具體包括： 1） 數(shù)據(jù)庫和開發(fā)工具培訓(xùn) 2） 系統(tǒng)管理員培訓(xùn) 3） 操作人員培訓(xùn) 服務(wù) 浪潮國強(qiáng)對服務(wù)的理解：軟件即服務(wù)。 遍布全國的三級服務(wù)網(wǎng)絡(luò)： 中心層：浪潮國強(qiáng)總部 區(qū)域?qū)樱焊鞔髤^(qū)技術(shù)支持中心 結(jié)點(diǎn)層：授權(quán)咨詢服務(wù)網(wǎng) 多樣化的服務(wù)方式： 熱線咨詢服務(wù) 聯(lián)機(jī)維護(hù)服務(wù) 網(wǎng)上服務(wù) Email傳真服務(wù) 培訓(xùn)服務(wù) 快速現(xiàn)場服務(wù) 服務(wù)質(zhì)量保證： ISO9002 高水平的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍 更低的服務(wù)成本：只相當(dāng)于國外軟件服務(wù)費(fèi)的 1/10 規(guī)章制度 規(guī)章制度的總則 人員分工及崗位職責(zé) 設(shè)備及應(yīng)用軟件管理制度 操作管理制度 系統(tǒng)維護(hù)管理制度 信息安全保障制度 檔案管理制度 組織 為了保證項(xiàng)目的成功，企業(yè)與軟件供應(yīng)商雙方要共同成立一個(gè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)與推進(jìn)小組，并賦予該項(xiàng)目小組足夠的權(quán)力，以確保在實(shí)施過程中可以解決隨時(shí)出現(xiàn)的問題。 目 錄 第一部分：公司簡介 第二部分： ERP應(yīng)用方案 一、需求現(xiàn)狀分析 二、應(yīng)用解決方案 三、實(shí)施與服務(wù) 四、投資收益分析 五、典型案例介紹 四、投資收益分析 有形效益分析 無形效益分析 有形效益分析 提高集團(tuán)管理能力和力度，通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控各分子公司的運(yùn)營狀況，加強(qiáng)管理力度，降低管理成本； 輔助決策的信息能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地提供，大大增加了基于定量的決策； 首先實(shí)現(xiàn)信息集中，提高資源利用率，逐步過渡到交易集中，實(shí)現(xiàn)真正的集團(tuán)管理； 通過歷史定量數(shù)據(jù)的積累、對比和分析，建立合適的數(shù)學(xué)模型，提高事前預(yù)測和事后分析的能力； 避免重復(fù)設(shè)帳而帶來的對帳和調(diào)整差錯工作 ， 提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率； 減少具體的事務(wù)處理時(shí)間，提高了業(yè)務(wù)處理能力； 通過對客戶信用和應(yīng)收款加強(qiáng)管理，加快貨款回收，降低了壞帳損失風(fēng)險(xiǎn)； 通過庫存管理，可以降低庫存資金占用，強(qiáng)化先進(jìn)先出管理； 通過綜合銷售信息的匯總分析，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，減少產(chǎn)品提供周期，提高了客戶滿意度； 通過加強(qiáng)采購環(huán)節(jié)的控制，降低采購成本，從而真正降低生產(chǎn)成本。 四、投資收益分析 無形效益分析 改變觀念，提高了人員素質(zhì) ； 培養(yǎng)了企業(yè)自己的技術(shù)隊(duì)伍 ； 提高了企業(yè)的管理水平 。 四、投資收益分析 目 錄 第一部分：公司簡介 第二部分： ERP應(yīng)用方案 一、需求現(xiàn)狀分析 二、應(yīng)用解決方案 三、實(shí)施與服務(wù) 四、投資收益分析 五、典型案例介紹 五、典型案例 選擇浪潮國強(qiáng) ERP的原因 典型案例 選擇浪潮國強(qiáng) ERP的原因 原因 1．為集團(tuán)管理開發(fā)的集團(tuán)應(yīng)用軟件和專為行業(yè)企業(yè)開發(fā)的ERP產(chǎn)品 ； 原因 2．豐富的同行業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗(yàn) ； 原因 3．通過 ISO9002認(rèn)證的營銷服務(wù)體系 ； 原因 4．大集團(tuán)的承諾 ； 原因 5． 民族產(chǎn)業(yè)的代表 ， 本地化的開發(fā) 、 實(shí)施 、 服務(wù)能力 。 五、典型案例 集團(tuán)管理的典型應(yīng)用：中國石油股份公司 、 上下一致是項(xiàng)目成功的保證 。 ， 這對項(xiàng)目的迅速推進(jìn)有極大的促進(jìn)作用 。 方法就是在項(xiàng)目開始前進(jìn)行廣泛的調(diào)查 、 成員之間經(jīng)常溝通 、定期向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行情況匯報(bào)以及發(fā)簡報(bào) 、 建立有關(guān)網(wǎng)站等 。 3. 理順業(yè)務(wù)流程很重要 。 按照國際會計(jì)準(zhǔn)則和國內(nèi)的股份制會計(jì)準(zhǔn)則 ， 中國石油原有的財(cái)務(wù)報(bào)告流程和業(yè)務(wù)流程都必須重新做 ， 而新的工作流程還必須符合中國石油的實(shí)際情況 ， 所以投入的工作量非常大 ， 但只有理順了這個(gè)流程 ， 才能進(jìn)一步進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā) 。 4. 國際化和本地化必須相結(jié)合。中國石油現(xiàn)在只是向國際化邁出了第一步 ,如果想一開始就達(dá)到國際化水平 ,這個(gè)系統(tǒng)在這么短的時(shí)間內(nèi)可能根本就實(shí)現(xiàn)不了。中國石油制定的 “ 國際化設(shè)計(jì)、本地化實(shí)施原則 ” 較好地解決了這個(gè)問題，通過與浪潮通用軟件公司的合作，非常好地解決了開發(fā)、服務(wù)本地化的問題。 有 150多萬職工的中國石油天然氣集團(tuán)公司， 1999年 11月重組為 48萬人的中國石油天然氣股份有限公司，并于次年 4月在紐約證交所及香港聯(lián)交所上市。中國石油如何從一個(gè)巨型國企迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐患揖惩馍鲜泄荆縿倓傋叱鲇?jì)劃經(jīng)濟(jì)的中國石油如何迅速地適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)并與國際公司競爭？ 經(jīng)驗(yàn)之談： 五、典型案例 成都恩威集團(tuán)是國內(nèi)知名度較高的一家以制藥為主的企業(yè)集團(tuán) ， 其主要產(chǎn)品潔爾陰產(chǎn)品列因選料精良 ， 以高科技提煉加工 ， 療效顯著而暢銷全國 。 隨著集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)和技術(shù)水平的提高 ， 對業(yè)務(wù)管理的需求也越來越高 。 公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過大量考察和反復(fù)論證 ， 認(rèn)為自己開發(fā)這一系統(tǒng)成本太高 ， 周期也過長 ， 進(jìn)而決定挑選一家國內(nèi)實(shí)力較強(qiáng)的管理軟件供應(yīng)商 ， 用其產(chǎn)品來達(dá)到管理企業(yè)的目的 。 在眾多的管理軟件中 ， 成都恩威集團(tuán)選中了浪潮國強(qiáng)專為制藥行業(yè)開發(fā)的 ERP軟件 。 通過國強(qiáng)軟件系統(tǒng)的實(shí)施 ， 成都恩威集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了信息化管理 ， 達(dá)到了及時(shí) 、具體掌握集團(tuán)各單位信息的目的 。 各公司內(nèi)部 ， 規(guī)范了業(yè)務(wù)流程 ， 使數(shù)據(jù)能夠共享 ， 對供應(yīng)商和客戶的管理也更詳細(xì) 、 更全面 ， 節(jié)省了大量的人工 ，實(shí)現(xiàn)了以前僅靠手工無法實(shí)現(xiàn)的管理工作 。 為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)管理決策提供了支持 ， 為企業(yè)發(fā)展策略的制定提供了依據(jù) ， 為成都恩威成為國內(nèi)制藥行業(yè)的巨人奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ) ！ 制藥企業(yè)的典型應(yīng)用：成都恩威集團(tuán) 五、典型案例 山東常林機(jī)械集團(tuán)是山東省最大的手扶拖拉機(jī) 、 柴油機(jī) 、 多刀切割機(jī)生產(chǎn)企業(yè) 。 現(xiàn)有職工 3000余人 ， 其中工程技術(shù)人員 320余人 。 集團(tuán)由山東手扶拖拉機(jī)制造廠 、 山東常林發(fā)動機(jī)廠 、 山東筑路機(jī)械廠 、 山東臨沭縣機(jī)械制造廠 、 臨沭縣良種繁育場等企業(yè)組成 。 主要生產(chǎn) “ 沭河 ” 牌系列手扶拖拉機(jī)及柴油機(jī) ， 是一個(gè)集工程機(jī)械制造 、 農(nóng)業(yè)機(jī)械 、 林果 、 養(yǎng)殖 、 良種示范 、肥料加工為一體的企業(yè)集團(tuán) 。 山東常林機(jī)械集團(tuán)通過近兩年的企業(yè)信息化改造 ， 不單單是核算手段 、 核算工具的改進(jìn) ， 更重要的是工作質(zhì)量和工作效率的提高 。 無論從數(shù)據(jù)處理的及時(shí)性 、 準(zhǔn)確性 、 還是數(shù)據(jù)的相關(guān)性方面 ， 都具有手工處理所無法比擬的優(yōu)越性 。 總之 ， 山東常林機(jī)械集團(tuán)的企業(yè)信息化改造雖然剛剛起步 ， 但明顯帶來了一定的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益 。 信息化的改造 ， 不僅提高了企業(yè)的計(jì)算機(jī)的運(yùn)用水平 ， 而且也大大提高了管理層的決策分析水平 。 機(jī)械行業(yè)的典型應(yīng)用：山東常林機(jī)械集團(tuán) 五、典型案例 完畢！謝謝